CHƢƠNG 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
3.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh
3.2.1. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh từ ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và môi trƣờng bên trong của Công ty nhận biết đƣợc các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Từ những kết quả phân tích có thể hình thành ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh nhƣ ở bảng 3.1.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh
SWOT
CƠ HỘI (O)
O1.Tiềm năng thị trƣờng lớn O2. Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành thƣơng mại, dịch vụ
O3. Các giải pháp kích cầu của Chính phủ
O4. Nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau khủng ĐE DOẠ (T) T1. Nền kinh tế vẫn bị ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính
T2. Nguồn nguyện liệu không ổn định
T3. Sự gia nhập ngành dễ dàng
hoảng O5. Chính trị ổn định O6. Chính sách khuyến khích phát triển DN nhỏ và vừa của Chính phủ thời tiết ĐIỂM MẠNH (S) S1. Nội bộ CNCNV trong Công ty đoàn kết
S2.Năng lực, kinh nghiệm, uy tín của Ban Lãnh đạo
S3. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm; nhiệt tình, hăng say với công việc S4. Uy tín đối với khách hàng và nhà cung cấp S5.Khả năng vay vốn ngân hàng cao
PHỐI HỢP SO
S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5,6: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (SO1)
S1,2,3,4,5 + O1,3,4,6:
Chiến lƣợc tập trung hóa (SO2) PHỐI HỢP ST S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4: Chiến lƣợc tập trung hóa ĐIỂM YẾU (W) W1. Trình độ NNL chƣa cao W2. Phong cách quản trị gia đình W3. Vốn ít W4. Marketing yếu W5. Hàng hoá cồng kềnh lộ thiên W6. Cung đƣờng vận chuyển xa PHỐI HỢP WO W1,2,4+O1,2,3,4,5,6: Chú trọng công tác quản lý, đào tạo nâng cao trình độ NNL, tăng cƣờng hoạt động Marketing PHỐI HỢP WT W3,4,5,6+T1,2,3,4: Chiến lƣợc tập trung hóa (WT1)
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT, trên cơ sở khai thác tối đa điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của Công ty và tận dụng các cơ hội, tránh các nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài mang lại, ta có 4 nhóm chiến lƣợc chính để Công ty có thể lựa chọn thực hiện, nhƣ:
- Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
+ SO1: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Cung cấp những sản phẩm giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh.
+ SO2: Chiến lƣợc tập trung hóa: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm.
- Nhóm chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ. ST1: Chiến lƣợc tập trung hóa.
- Nhóm chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội để giảm thiểu điểm yếu.
Chú trọng công tác quản lý, đào tạo nâng cao trình độ NNL, tăng cƣờng hoạt động Marketing.
- Nhóm chiến lược WT: Khắc phục các điểm yếu và tránh các đe dọa.
WT1: Chiến lƣợc tập trung hóa.
Theo kết quả phân tích từ 4 nhóm chiến lƣợc, Công ty tập trung vào lựa chọn 2 chiến lƣợc chủ yếu là: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lƣợc tập trung hóa.
3.2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH TM Hải Anh
Từ phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh ta có thể xem xét sử dụng 1 hoặc kết hợp các chiến lƣợc kinh doanh cho hoạt động Công ty để đáp ứng mục tiêu trên nhƣ sau:
* Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Công ty thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, tập trung chú trọng cung cấp nguyên liệu đất cho các công ty sản xuất gạch ốp lát với tiêu chí sản phẩm chất lƣợng tốt, giá cả thấp hơn so với đối thủ cạnh nhằm tăng sức cạnh tranh của Công ty và tăng sức mua của khách hàng.
* Chiến lƣợc tập trung hóa :
các nhà cung cấp. Công ty thực hiện chiến lƣợc này nhằm tìm cách tăng trƣởng bằng cách đầu tƣ vào các ngành có sử dụng nguyên vật liệu đất và than. Để thực hiện chiến lƣợc này Công ty đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuynel mà nguyên vận liệu chính là đất và than.
3.2.3. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH TM Hải Anh
Dựa trên những dự báo môi trƣờng tƣơng lai; thực trạng của Công ty TNHH TM Hải Anh và mục tiêu của Công ty đến năm 2020, các những phân tích phần trên, tác giả xin đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh đến năm 2020 nhƣ sau:
- Thứ nhất: Công ty tiếp tục thực hiện chíến lược dẫn đầu về chi phí nhằm duy trì lĩnh vực kinh doanh truyền thống, chủ yếu là thu mua và bán nguyên liệu đất để sản xuất gạch men và đồ sành sứ mà hiện nay đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trƣờng, tiếp tục và tăng cƣờng giữ mối quan hệ tốt đối với khách hàng, nhà cung cấp.
- Thứ hai: Trên cơ sở những điểm mạnh hiện nay của Công ty mà từ hoạt động kinh doanh truyền thống tạo lên và mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp đất, Công ty nên lựa chọn chiến lược tập trung hoá: đầu tƣ xây
dựng nhà máy sản xuất gạch xây (gạch đỏ truyền thống) theo công nghệ lò Tuy nen.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, nhu cầu xây dựng các công trình nhà ở, giao thông của Việt Nam còn rất cao; Chính phủ vẫn đang có những chính sách hỗ trợ và khuyến khích các doanh nghiệp nhỏ và vừa đầu tƣ xây dựng và phát triển sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen. Theo
Quyết định số 115/2001/QĐ-TTg ngày 01 tháng 8 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2010, Chính phủ đã có quyết định tiến tới xoá bỏ việc sản xuất gạch đất sét nung bằng lò thủ công ở ven các đô thị
trƣớc năm 2005, ở các vùng khác trƣớc năm 2010. Tiếp tục hoàn thiện công nghệ và ổn định sản xuất cho các cơ sở gạch Tuy nen hiện có. Và theo Quyết định số 121/2008/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020: Đa dạng hóa các hình thức đầu tƣ, thu hút mọi nguồn lực vào phát triển sản xuất vật liệu xây dựng. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Mặt khác, nếu đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen, Công ty có thể tiếp cận với khách hàng hiện tại tìm hiểu công nghệ sản xuất, tìm kiếm thị trƣờng tiêu thụ và tận dụng những lợi thế mối quan hệ bền vững đối với những nhà cung cấp đất sản xuất gạch.