CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần xây
xây dựng và phát triển nông thôn 2
Ta thấy công tác đánh giá thực hiện tạo động lực cho người lao động phụ thuộc rất lớn vào Công ty và phương pháp đánh giá.Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng thì sẽ nâng cao được đông lực và ngược lại. Tiêu chuẩn đánh giá r ràng cụ thể là căn cứ giúp cho việc đánh giá thực hiện được chính xác hơn, công bằng hơn. Tuy nhiên, nếu các tiêu chuẩn thực hiện đánh giá được áp dụng chung cho tất cả mọi người, trên thực tế để thực hiện tốt công việc không phải người lao động nào cũng cần phải có những kỹ năng phẩm chất giống nhau.
3.4.1. Những mặt đã đạt được
Nhìn chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 2 đã tương đối tốt và đem lại kết quả tích cực, một số thành tựu đã đạt được như sau:
mình cho công ty, tăng năng suất lao động và cũng để gắn bó giữa cán bộ, nhân viên với công ty.
- Công ty có cả khối lao động gián tiếp, bán gián tiếp, trực tiếp vì vậy công ty đã xây dựng và áp dụng hình thức trả lương riêng đối với nhóm đối tượng lao động. Trong công tác quản lý và xây dựng quỹ tiền lương, công ty đã thực hiện đúng chế độ, chính sách tiền lương của Nhà nước, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động. Công thức tính lương và cách chi trả đơn giản, dễ hiểu và được quy định rất rõ trong quy chế lương. Hàng năm công ty luôn lấy ý kiến công khai, dân chủ về việc sửa đổi, bổ sung để hoàn thiện quy chế lương.
- Các thông báo tuyển dụng của công ty luôn ngắn gọn và chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết mà ứng viên quan tâm, không thể hiện sự phân biệt đối xử giữa các ứng viên với nhau. Cùng với đó, công tác tuyển chọn được chuẩn bị khá tốt, đã xây dựng được các tiêu chí để sàng lọc hồ sơ hiệu quả, rất linh hoạt trong quá trình phỏng vấn các ứng viên.
- Công ty đã có sự chú trọng đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực. Hàng năm, đều có người lao động được cử đi đào tạo tại các trường chính quy, các lớp cạnh doanh nghiệp hoạc đào tạo tại chỗ đã thỏa mãn được phần nào đó nhu cầu được nâng cao trình độ, khả năng và mong muốn được hoàn thiện bản thân của người lao động.
- Công ty đã đảm bảo cung cấp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, phương tiện, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ trong công việc. Cung cấp đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro, an toàn vệ sinh lao động, loại bỏ được phần nào yếu tố ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe người lao động. Tạo cảm giác yên tâm cho người lao động mỗi khi đến nơi làm việc và làm việc có hiệu quả. Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng trong tập thể lao động. Từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, đảm bảo an toàn giúp người lao động, tạo tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao động cống hiến hết mình cho công việc.
- Hệ thống thưởng trong công ty nhìn chung đã áp dụng nhiều hình thức thưởng, và cũng đã có những căn cứ trả thưởng căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc. Cơ sở trả thưởng của công ty khá rõ ràng, minh bạch. Do thưởng là khuyến khích vật chất, nên nó tác động nhiều đến công tác tạo động lực của công ty. Năm 2010, công ty đang xây dựng lại các hình thức cũng như căn cứ trả thưởng cho phù hợp hơn.;
- Hệ thống các chương trình phúc lợi công ty tương đối đầy đủ và phong phú. Không chỉ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước công ty đều đáp ứng vì công ty coi đó là quyền lợi được hưởng của người lao động cũng như nghĩa vụ của mình. Công ty còn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Như: thưởng lễ hàng năm, lương tháng thứ 13, trợ cấp kết hôn, tang chế, quà tặng sinh nhật,… Tuy các mức phúc lợi này không quá mang tính chất tài chính, không quá lớn nhưng nó thật sự tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Để họ thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến không chỉ công việc của họ mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ. Cán bộ, nhân viên thấy được quan tâm, động viên khi có việc. Vì vậy, các chương trình phúc lợi của công ty có thể đánh giá là tốt. Tuy chưa hoàn hảo;
- Các công cụ phi tài chính đóng góp không nhỏ vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Công ty đã có ý thức quan tâm nhiều đến các công cụ tạo động lực phi tài chính này. Và đã có nhiều thành công;
- Vấn đề công bằng là rất quan trọng trong tạo động lực lao động. Có thể mức lương khác nhau nhưng nếu đánh giá thực hiện công việc không chính xác, minh bạch sẽ có tác động rất xấu đến hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên. Công ty đã xây dựng các bảng đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, với những tiêu chí khá rõ ràng. Để làm căn cứ trả thưởng, cũng như xếp loại cuối năm. Bảng đánh giá thực hiện công việc cũng đã chia theo đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đặc biệt, công ty đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, tức là có sự đánh giá của nhiều đối tượng. Đó là: người lao động tự đánh
giá, người quản lý trực tiếp đánh giá, người quản lý giám sát (là người quyết định cuối cùng). Việc sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá thực hiện công việc làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đối tượng được đánh giá cũng có tâm lý tốt hơn, và thấy được mình được đánh giá một cách công bằng;
3.4.2. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
Nói chung, công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, xét trên khía cạnh tạo động lực thì vẫn còn một số hạn chế nhất định:
- Đánh giá chung của tác giả thấy cơ bản những nội dung về điều kiện và môi trường làm việc của công ty đã thực hiện khá tốt, nhất là đối với khối lao động gián tiếp, bán gián tiếp. Tuy nhiên đối với khối lao động trực tiếp do điều kiện làm việc ngoài trời ở các công trường, chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố bất lợi của thời tiết, phải thường xuyên tiếp xúc với các yếu tố gây bất lợi đến sức khỏe nhưng vẫn chưa thực sự nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty.
- Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo, phát triền nhân lực còn hạn chế nên công tác đào tạo chỉ mới dừng lại ở việc nâng cao trình độ cho khối lao động quản lý mà chưa thể quan tâm đến đào tạo cho khối lao động trực tiếp được. Đối với khối lao động này công ty chỉ mới dừng lại ở hình thức đào tạo bằng cách kèm cặp tại chỗ. Nên việc thỏa mãn nhu cầu được học tập, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp còn bị hạn chế. Cùng với đó, Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới nhu cầu được học tập của người lao động và việc sử dụng lao động sau đào tạo, những người sau khi được cử đi đào tạo thì đa số vẫn làm công việc cũ nên khó có thể giúp người lao động phát triển được bản thân cũng như không thể hiện được hiệu quả của việc đào tạo.
- Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc vẫn mang tính chung chung, chưa cụ thể và khó để đánh giá chính xác vì một số tiêu chí chưa mang tính định lượng. Nhưng hạn chế lớn nhất trong quá trình đánh giá hiện nay ở công ty là thái độ không nghiêm túc của người lao động trong quá trình đánh giá, họ vẫn còn nể nhau, chưa dám nói lên đúng sự thật, chưa đánh giá đúng kết quả của từng người mà đánh giá còn mang tính đại khái, ai cũng như ai. Nên công tác đánh giá kết quả thực hiện
công ty vẫn chưa thật sự hiệu quả, chưa thể tạo ra được động lực cho người lao động.
-Chính sách thăng tiến mà công ty đang áp dụng bộc lộ rất nhiều hạn chế như: quy trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến không rõ ràng, công bằng, minh bạch chính vì vậy đã không tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho CBCNV trong công ty. Nguyên nhân của những hạn chế trên là do các vị trí trong công ty hầu như không có sự thay đổi nhiều, do vậy mà công ty đã không chú trọng tới các nội dung của chính sách này vì vậy chính sách này đã chưa có nhiều tác dụng khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài và làm việc có hiệu quả.
- Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng còn thấp, kết quả đánh giá làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế dẫn đến sự thiếu tương xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhận được. Các hình thức thưởng chủ yếu là dành cho khối lao động gián tiếp và bán gián tiếp, chưa có nhiều hình thức thưởng cho khối lao động trực tiếp. Công ty mới chỉ chú trọng tới việc thưởng bằng tiền cho NLĐ trong công ty. Chế độ phúc lợi của công ty thì mới chỉ dừng lại ở mức độ tuân thủ các quy định của pháp luật Nhà Nước, chưa có thêm các chế độ phúc lợi cho khối lao động trực tiếp.
Những hạn chế trên là do đội ngũ lao động trực tiếp trong công ty khá đông, không ổn định và dễ dàng thu hút và tìm kiếm. Chính vì vậy công ty chưa thực sự quan tâm đến
- Các kênh giao tiếp trong Công ty chưa phong phú mới chỉ có qua trang web của công ty và qua hòm thư góp ý, mức độ chia sẻ thông tin rất kém đã khiến cho người lao động nhiều khi không thể xóa bỏ được những mâu thuẫn hay thắc mắc của bản thân, không cập nhật kịp thời các thông tin trong Công ty cũng như trên thị trường.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN 2
Qua quá trình làm việc tại Công ty, tác giả thấy đề tạo động lực cho người lao động của Công ty thực hiện khá tốt. Người lao động đã có những khuyến khích bước đầu về vật chất cũng như tinh thần, tạo động lực thúc đẩy họ tin tưởng và găn bó với công ty. Để nâng cao hơn động lực của người lao động, Công ty cần khắc phục những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động. Tác giả đã thực hiện nghiên cứu và đưa ra những giải pháp sau đây.