bài học rút ra cho Công ty CP Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng của một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Doanh nghiệp trong nước
Công ty cổ phần Thƣơng mại Cầu Giấy tiền thân vốn là một DN Nhà nƣớc, tồn tại và phát triền gần 60 năm đã đóng góp một phần đáng kể vào
công cuộc xây dựng và phát triển đất nƣớc. Công ty kinh doanh bán buôn, bán lẻ các ngành hàng bách hóa, điện máy, thực phẩm công nghệ, vật liệu xây dựng, rƣợu, bia, thuốc lá, xăng dầu, chất đốt... phục vụ cho nhu cầu của toàn bộ cán bộ công nhân viên, nhân dân, các cơ quan đóng trên địa bàn hoạt động của Công ty, đồng thời còn phục vụ các khách hàng, các cơ quan, bạn hàng trên toàn quốc và ở nƣớc ngoài. Ban lãnh đạo Công ty đã xác định đƣợc mục tiêu và đề ra kế hoạch bán hàng cho Công ty trong từng giai đoạn, từng chu kỳ kinh doanh. Các kế hoạch này cũng đƣợc triển khai và tổ chức thực hiện trong toàn Công ty. Trong giai đoạn 2012-2014, Công ty phấn đấu đạt mức tăng trƣởng trong doanh số bán hàng từ 20-25%. Giảm tƣơng đối chi phí bán hàng: Cắt giảm những chi phí không hợp lý, không cần thiết... Mục tiêu tăng trƣởng lợi nhuận bán hàng và cung cấp dịch vụ hàng năm là 40-45%. Để đạt đƣợc thành quả nhƣ vậy có đóng góp lớn t ừ hoạt động quản lý nhân lực bán hàng.
Công ty cũng đã tổ chức đƣợc một lực lƣợng bán hàng khá hợp lý. Đây là lực lƣợng bán hàng hữu cơ của công ty. Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đã qua đào tạo. Đối với mỗi cửa hàng Công ty đều có một cửa hàng trƣởng quản lý hoạt động của cửa hàng theo sự phân công của công ty. Phòng kinh doanh đƣợc phân công nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng, ký kết hợp đồng cho Công ty, xác định giá bán buôn, bán lẻ và điều chỉnh giá cả cho các mặt hàng sao cho phù hợp với thay đổi của thị trƣờng. Các nhân viên trong phòng tùy theo nhiệm vụ của mình tiến hành các hoạt động chào hàng, giao dịch, đàm phán, ký hợp đồng, quản lý hợp đồng, chỉ đạo nhập hàng....
Đối với từng đối tƣợng khách hàng Công ty đều áp dụng các hình thức bán phù hợp. Công ty cũng đã có những chính sách lƣơng thƣởng, cũng nhƣ các khuyến khích tinh thần khác đối với lực lƣợng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả, hiệu quả bán hàng. Từ đó, công ty rút ra đƣợc những nguyên
1.4.1.2. Doanh nghiệp ngoài nước
Wal-mart là công ty hoạt động trong ngành bán lẻ của Mỹ, đƣợc thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962. Từ khi Walton nhận ra xu hƣớng mới là giảm giá bán lẻ, dựa vào việc bán những khối lƣợng lớn hàng hóa thông qua các cửa hàng bán lẻ chi phí thấp, ông đã quyết định mở những cửa hàng lớn, với những đặc điểm nhƣ kho hàng để cạnh tranh. Ông đặt tên cho chuỗi với 18 cửa hàng này là “Wal-mart Discount City”, trụ sở tại Arkansas. Đến năm 1969, công ty Wal-mart Stores Inc. chính thức ra đời. Vào năm 1991, Wal- mart bắt đầu thâm nhập thị trƣờng quốc tế bằng việc liên doanh với Cifra trên thị trƣờng Mê-hi-cô. Đến năm 2002, Wal-mart trở thành công ty lớn nhất trên thế giới về doanh thu theo bình chọn của tạp chí Fortune. Từ đó đến nay, Wal-mart luôn duy trì vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghiệp bán lẻ thế giới. Trong quá trình xây dựng và phát triển chuỗi 18 cửa hàng, Wal- marl đã gặp nhiểu khó khăn khi quá trình kinh doanh không thuận lợi khi các nhân lực bán hàng đƣợc tuyển dụng một cách ồ ạt, chỗ thừa thì vẫn thừa, chỗ thiếu vấn thiếu. Ví dụ: nhân viên bán hàng thì không nắm đƣợc kỹ năng bán hàng do tuyển dụng không đúng yêu cầu thực tế không việc; nhân viên hiện tại thì không kịp cập nhật đƣợc thông tin sản phẩm mới, không vận hành đƣợc công nghệ mới áp dụng. Bên cạnh đó, các khoá đào tạo cho nhân viên bán hàng về teamwork, sử dụng thiết bị công nghệ mới cho bán hàng đƣợc tổ chức quá muộn hay quá sớm trƣớc khi đƣa vào vận hành hệ thống. Sau một vài hệ thống siêu thị triển khai đầu tiên, Walton và các cộng sự đã họp bàn và nhìn ra sai sót trong quá trình triển khai và kịp thời sửa sai cho các hệ thống còn lại trong chuỗi. Qua đó tạo đà phát triển cho Walmart.
Bên cạnh đó, chúng ta cần phải nhắc đến chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân lực bán hàng Công ty bán lẻ này. Ban đầu, mức lƣơng trong chuỗi siêu thị so với mặt bằng chung đƣợc xem là rất thấp. Sau khi ông tiến
hành điều tra khảo sát về việc đánh giá mức độ hài lòng công việc, mức lƣơng, điều kiện làm việc, vị trí làm việc, những khó khăn gặp phải... Ngoài ra, ông còn kết hợp so sánh với mức đãi ngộ với các công ty bán lẻ khác và nhận thấy mức lƣơng tại công ty của mình thấp hơn và điều kiện làm việc có phần không bằng. Sau khi có kết quả khảo sát nhƣ vậy, ông Walton đã thực hiện điều chỉnh mức lƣơng để làm an tâm ngƣời bán hàng, cùng với đó ông tăng thêm phụ cấp, mức thƣởng cho những nhân viên nào làm tốt, chăm chỉ, mắc ít lỗi.
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia
Qua một số vị dụ điển hình về hoạt động quản lý nhân lực bán hàng của một số công ty trên thế giới và trong nƣớc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một số bài học kinh nghiệm nhƣ sau:
Thứ nhất, các nhà quản lý bán hàng của Công ty nên thực hiện càng chi tiết càng tốt bảng mô tả công việc: để làm việc này thì cần nhân viên bán hàng nhƣ thế nào, để làm việc này thì cần công cụ gì, thiết bị gì hỗ trợ?... Điều này để công việc tuyển chọn nhân lực đƣợc phù hợp với yêu cầu.
Thứ hai, Công ty nên tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng cho nhân viên, để nhân viên đƣợc phát triển để cống hiến cho Công ty.
Thứ ba, Công ty cần phải có các chính sách đãi ngộ các nhân viên bán hàng một cách hợp lý. Tăng lƣơng, tăng chiết khấu, thƣởng, thăng tiến trong sự nghiệp... điều này tạo ra sự hăng say, nhiệt tình cho các nhân viên. Họ cảm thấy đƣợc Công ty quan tâm, từ đó vô hình tạo nên một sơi dây rằng buộc nhân viên với Công ty. Chắc chắn, không một nhân viên nào muốn rời đi một nơi mà có chính sách đãi ngộ tốt, môi trƣờng làm việc năng động. Bên cạnh đó, cũng cần phải đặt ra quy chế cho nhân viên khi họ làm sai quy định của Công ty, phạt hay cho thôi việc cũng là một điều cần thiết để làm gƣơng cho các nhân viên khác khi mắc phải sai phạm quá lớn so với mức quy định của Công ty đề ra.