2.1.1 .Thu thập số liệu thứ cấp
3.4.2.Điểm yếu và nguyên nhân
3.4. Đánh giá chung về thực trạng quản lý nhân lực bán hàng ở Công ty trong
3.4.2.Điểm yếu và nguyên nhân
3.4.2.1. Điểm yếu
Tuy đã đạt đƣợc các thành tựu đáng mừng trên song công tác quản lý nhân lực bán hàng của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải hoàn thiện trong thời gian tới. Nếu không đƣợc hoàn thiện sớm sẽ có ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh nói chung và tổ chức lực lƣợng bán hàng nói riêng
Thứ nhất, công tác hoạch định nhân lực vẫn còn mang tính chủ quan, cảm tính. Số lƣợng nhân lực bán hàng cần tuyển chủ yếu đƣợc lãnh đạo Công ty quyết và ít khi bàn bạc với Trƣởng phòng bán hàng. Giám đốc đặt mục tiêu doanh số theo từng năm, sau đó tự tính cần bao nhiêu nhân lực bán hàng mới, sau đó thông báo cho phòng nhân sự để tiến hành tuyển dụng. Chủ quan tính toán ở đây là không tính đến sự gia tăng của bao nhiêu đối thủ cạnh tranh, tình trạng suy thoái kinh tế chung, sự cải thiện của nhân lực bán hàng hiện tại... Chính vì điều đó, nên tăng thêm số nhân viên nhƣng doanh số không tăng đƣợc nhƣ dự tính. Mức tăng thêm do nhân viên mới đóng góp không nhƣ chỉ tiêu, mà chủ yếu là mức tăng doanh số của nhân viên cũ.
Ngoài ra, bản chi tiết công việc đƣợc lập ra chung chung, giống với các công ty khác hay đơn vị tuyển dụng khác đăng tuyển trên báo, website. Ví dụ các tiêu chí tuyển dụng: “trung thực; có khả năng làm việc độc lập; có khả năng làm việc nhóm; có khả năng làm việc trong môi trƣờng chịu nhiều áp lực,...”. Những tiêu chí nhƣ thế khiến nhà tuyển dụng không thể kiểm tra ngay đƣợc, nó đƣợc đánh giá bằng cảm tính.
Thứ hai, công tác tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực bán hàng chỉ mang tính hình thức, làm sơ sài chƣa thực sự là một công việc đƣợc coi trọng. Nguồn tuyển mộ còn hạn hẹp, chƣa phát huy hết các kênh tuyển mộ. Các thông tin về tuyển dụng chƣa gây hấp dẫn cho ngƣời xin việc
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chƣa có hệ thống và kế hoạch cụ thể. Việc ƣu tiên ứng cử viên có ngƣời giới thiệu có thể xảy ra tiêu cực trong thi tuyển.
Kênh quảng cáo tuyển mộ nhân sự vẫn còn eo hẹp chỉ mang tính hình thức nên không thu hút đƣợc nhiều ứng viên xin việc. Số lƣợng ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển còn hạn chế.
Quá trình tuyển chọn NLBH chƣa đƣợc chặt chẽ vẫn còn những chủ quan trong quá trình tiếp nhận hồ sơ xin việc.
Công ty chƣa có nhiều mối quan hệ với các cơ sở đào tạo phần lớn là Công ty có nhu cầu tuyển dụng thì tuyển vào làm việc chứ chƣa có những chiến lƣợc phát triển nhân sự từ khi nhân viên còn đang đƣợc đào tạo tại các cơ sở việc làm và cán bộ làm công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ, tuyển dụng lao động vẫn mang nhiều tính chủ quan.
Thứ ba, công tác đào tạo nhân lực bán hàng mới chỉ chú trọng vào số lƣợng nhân viên tham dự mà ít quan tâm đến hiệu quả thực sự của quá trình huấn luyện. Với việc mỗi năm chỉ thực hiện khoá huấn luyện 1 lần, chúng ta có thể nhận định hoạt động đào tạo NLBH của công ty trong giai đoạn 2012- 2014 nói chung là rất ít và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo. Công ty hầu nhƣ chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới đƣợc tuyển dụng về kỹ năng bán hàng, còn về sản phẩm mới cũng chủ yếu là tự tìm hiểu mà mà chƣa có những chƣơng trình đào tạo về các sản phẩm mới về thiết bị tin học văn phòng để nhân viên có thể tiếp cận đƣợc những thông tin mới nhất của thị trƣờng. Với đội ngũ nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của công ty, họ thƣờng xuyên tiếp xúc và chăm sóc những khách hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên, trong chƣơng trình đào tạo của công ty thì họ lại đƣợc cập nhật các sản phẩm quá ít nhƣ thế, dẫn tới tình trạng khi tƣ vấn cho khách hàng, sẽ không tƣ vấn đƣợc hết các chức năng mới, chức năng nổi
bật của sản phẩm cho khách hàng, hoặc cũng chỉ tƣ vấn đƣợc một cách chung chung về sản phẩm. Công ty cần phải xem xét để tăng thêm thời lƣợng tập huấn các thông tin về sản phẩm mới cũng nhƣ về chuyên môn cho NLBH mới nói riêng và toàn bộ NLBH của công ty nói chung hơn nữa.
Thứ tư, công tác đánh giá năng lực và khen thƣởng nhân viên chƣa nhận đƣợc sự đồng thuận và nhất trí cao, đôi khi còn mang tính cứng nhắc. Hiện nay, Công ty thực hiện đánh giá NLBH chủ yếu dựa vào Doanh số bán hàng và Chi phí bán hàng bỏ ra. Ban đầu, phƣơng pháp đánh giá này khá toàn diện và đƣợc sự ủng hộ cao. Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện thì nó thể hiện ở chỗ chƣa phù hợp. Đó là khi đánh giá, Ban giám đốc vẫn chƣa tính đến các yếu tố khách quan nhƣ là tình hình kinh tế suy thoái, sức mua của thị trƣờng giảm, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng thay đổi, vòng đời của dự án, các chính sách của Nhà nƣớc thay đổi. Tiêu biểu là năm 2011, Chính phủ thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP về tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội. Các dự án đầu tƣ công giảm mạnh, trong đấy có các dự án về trang bị thiết bị tin học cho các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập, trƣờng học. Điều này khiến các NLBH gặp bất lợi rất lớn khi đã tiếp cận và đạt đƣợc thoả thuận sơ bộ với khách hàng về giá cả, triển khai dự án. Các chi phí phục vụ cho bán hàng đã bỏ ra không hề nhỏ cho việc đi lại, in ấn tài liệu, tiếp khách. Giờ dự án dừng lại thì các chi phí ấy không thể thu hồi lại đƣợc và đành lấy lợi nhuận của dự án khác bù sang. Điều này khiến NLBH không đạt mục tiêu doanh số và chi phí bán hàng vƣợt quá mực cho phép. Đây là rủi ro không một NLBH nào mong xảy ra và cần Ban giám đốc công ty hiểu rõ và có hành động đánh giá hợp lý hơn.
Ngoài yếu tố khách quan còn có yếu tố chủ quan về công tác đánh giá năng lực NLBH. Đó chính là sự ƣu tiên, nể nang ngƣời quen. Với các nhân lực bán hàng không có mối quan hệ gia đình thì việc đánh giá có vẻ đƣợc
công tâm và khách quan hơn. Tuy nhiên, với những nhân viên có mối quan hệ gia đình, thân quen thì việc đánh giá chƣa thực sự khách quan, công tâm. Chế độ ƣu đãi tiền thƣởng cho nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ bằng hoặc hơn so với ngƣời hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí làm tốt hơn. Điều này khiến cho nhiều nhân viên bán hàng thể hiện sự không bằng lòng với Ban giám đốc. Họ cảm thấy quyền lợi của mình bị chia sẻ cho những ngƣời không có đóng góp gì công ty.
Thứ năm, chế độ đãi ngộ và lƣơng thƣởng chƣa thực sự hợp lý, chƣa tƣơng xứng với khả năng và hiệu quả làm việc của họ. Chế độ tiền lƣơng và thƣởng hiện nay đƣợc áp dụng từ năm 2012 (đã qua một lần điều chỉnh) và giữ nguyên trong 3 năm 2012-2014. Trong khi đó, chỉ số lạm phát năm 2014 là 7%, chỉ số tiêu dùng năm 2014 tăng 1.84% so với tháng 12 năm 2013 theo nhƣ báo cáo của Chính phủ và trên các báo đài. Điều này thể hiện rất rõ là tình hình giá cả thực phẩm ở ngoài chợ, siêu thị. Với chế độ tiền lƣơng có phần lỗi thời, không bám sát thực tế theo tình hình giá cả thị trƣờng khiến các NLBH khó mà đảm bảo cuộc sống cá nhân và tập trung cho công việc bán hàng.
3.4.2.2. Nguyên nhân của điểm yếu
Thứ nhất, Đội ngũ quản lý của Công ty không phải là những ngƣời đƣợc đào tạo về chuyên ngành kinh tế mà họ chủ yếu tốt nghiệp từ các trƣờng thuộc khối kỹ thuật nên họ chƣa thực sự tính toán theo phƣơng pháp kinh tế đến số lƣợng nhân lực bán hàng cần thiết, chƣa cân nhắc đến các khía cạnh kinh tế ảnh hƣởng khi phát sinh thêm nhân viên, chi phí đào tạo. Do vậy, số lƣợng nhân lực bán hàng tuyển dụng là những con số ƣớc lƣợng, cảm tính và chủ quan. Lãnh đạo Công ty cho rằng nếu không đạt doanh số chỉ tiêu, không đạt yêu cầu thì cho ứng viên nghỉ việc, tiếp tục tuyển thêm ngƣời mới. Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty còn tuyển dụng nhân viên đột xuất khi mà ngƣời thân,
bạn bè nhờ giúp đỡ. Chính vì sự cả nể nhƣ vậy nên chất lƣợng nhân lực bán hàng không thật sự đồng đều.
Cán bộ phụ trách phòng nhân sự chƣa thực sự chú trọng đến việc lập Bảng chi tiết công việc để tuyển chọn ngƣời đúng nhƣ tiêu chí phù hợp với Công ty. Bản chi tiết hiện nay đang áp dụng là áp dụng theo các công ty khác, đƣợc tham khảo trên mạng, chƣa đƣợc xem xét nghiêm túc. Cán bộ phòng nhân sự chủ yếu là làm trái ngành nghề, không phải là đƣợc đào tạo từ chuyên ngành quản lý nhân lực do vậy các kỹ năng về tuyển dụng còn yếu. Các tiêu chí đƣa ra không thực sự sát sao với thực tế bán hàng.
Thứ hai, công tác tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực hiện nay mới chỉ ở mức ngƣời thân giới thiệu, thông tin tuyển dụng đƣợc công bố trên website của Công ty và trên vài trang web tuyển dụng thông dụng nhƣ Vietnamwork.com, vieclam.com.vn. Thông tin tuyển dụng không đƣợc niêm yết trên bảng giới thiệu việc làm tại các Trƣờng ĐH, CĐ. Đây là những nơi đào tạo nhân lực dồi dào, các ứng viên rất quan tâm đến các thông tin công bố trên đấy. Phòng tuyển dụng chƣa có kế hoạch phối hợp hay liên kết với phòng hành chính- Trƣờng ĐH, CĐ để tổ chức buổi giới thiệu việc làm, đăng tin trên website của trƣờng. Bên cạnh đó, do trình độ hạn chế của cán bộ phòng nhân sự nên thông tin tuyển dụng không thực sự thu hút đƣợc các ứng viên. Thông tin tuyển dung hiện nay của công ty giống với các công ty tuyển dụng khác, không có gì ấn tƣợng và khác biệt. Bên cạnh đó, quá trình sàng lọc hồ sơ vẫn còn qua loa, chƣa thực sự nghiêm túc.
Ban giám đốc công ty hiện tại kế hoạch nguồn theo đánh giá nhân lực bán hàng nào đạt doanh số cao thì có thể đƣợc cân nhắc làm Phó phòng bán hàng, Trƣởng phòng bán hàng, Phó giám đốc kinh doanh.
Thứ ba, nguyên nhân của việc đào tạo và phát triển NLBH chƣa thực sự hiệu quả là do chi phí thực hiện chƣơng trình có hạn chế. Hiên tại, công ty
còn phải trang trải nhiều chi phí thuê trụ sở, trả tiền hàng, trả lƣơng, chi trả cô đông. Mức phần trăm trong doanh số để chi cho đào tạo hiện còn áp dụng cứng nhắc mà không tính đến các yếu tố tăng theo khác. Bởi vì chi phí cho huấn luyện còn hạn chế, nên việc thuê chuyên gia giảng dạy bị cắt giảm, lập chƣơng trình đào tạo sơ sài, không có chiều sâu; thiếu các thiết bị phục vụ đào tạo nên hiệu quả đào tạo cũng giảm theo. Tài liệu của hãng, của nƣớc ngoài còn hạn chế. Hiếm khi mời đƣợc chuyên gia của hãng đến Công ty để giảng dạy.
Ngoài ra, lãnh đạo công ty chƣa chú trọng đến việc tính toán thời gian để nhân lực bán hàng mới làm quen với sản phẩm công ty; hiểu sâu đƣợc sự mệnh và tôn chỉ bán hàng của Công ty. Do đó, chƣơng trình đào tạo chỉ tập trung vào chuyên môn bán hàng, các kỹ năng mềm nhƣ: giao tiếp, thuyết phục khách hàng, nhận biết khách hàng tiềm năng, thƣơng lƣợng các điều khoản trong hợp đồng. Các kỹ năng mềm đƣợc học một lúc trong một thời gian ngắn sẽ làm nhân viên bán hàng có thể bị choáng ngợp, khó mà tiếp thu ngay đƣợc.
Thứ tư, việc đánh giá năng lực chƣa thực sự khiến nhân viên thoả mãn là do Ban giám đốc đã quyết định ngay từ lúc thành lập công ty. Việc đánh giá này đƣợc góp ý từ nhiều ngƣời: Giám đốc, Phó GĐ kinh doanh, Trƣởng phòng bán hàng. Giám đốc là ngƣời quyết định, tuy nhiên trƣớc khi quyết định thì sẽ cần tham khảo ý kiến từ hai ngƣời còn lại. Lí do khách quan mang tầm vĩ mô khó mà thuyết phục đƣợc Giám đốc và 2 ngƣời còn lại. Vì mức độ tác động của chính sách trên diện rộng, không có con số hay số liệu cụ thể liên quan đến việc bán hàng để báo cáo. Một nguyên nhân nữa, các nhà quản lý có lập trƣờng rất vững vàng với những quy định họ đặt ra, hiếm khi thay đổi ý định một cách nhanh chóng. Ban đầu, họ sẽ lắng nghe nhân viên cấp dƣới trình bày, sau đó mới cân nhắc kỹ càng các yếu tố, phƣơng diện rồi mới tính đến thay đổi.
Thứ năm, nguyên nhân chậm trễ điều chỉnh đãi ngộ và lƣơng thƣởng vì Ban giám đốc công ty muốn có nhiều thời gian để đánh giá xem việc điều chỉnh nhƣ trên ảnh hƣởng thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh công ty, chế độ chi trả lợi tức cho các cổ đông, ảnh hƣởng thế nào đến. Nếu điều chỉnh thì điều chỉnh bao nhiêu là đủ, là hợp lý, có lợi cho doanh nghiệp và nhân lực bán hàng. Cần phải có con số đo đếm cụ thể. Hơn nữa, để điều chỉnh thì Ban giám đốc phải trình ra trƣớc hội nghị cổ đông, để Hội đồng quản trị họp bàn và quyết định. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp có xu hƣớng muốn trả tiền cho ngƣời lao động càng ít càng tốt để thu đƣợc nhiều lợi nhuận cho công ty.
CHƢƠNG 4
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI & DỊCH
VỤ VŨ GIA ĐẾN NĂM 2020