CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
3.3 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn
3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp
Ngay từ khi gia nhập thị trƣờng, Viettel đã xác định cạnh tranh với chiến lƣợc chi phí thấp. Viettel dùng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí áp dụng cho thị trƣờng với tập khách hàng đa dạng để tạo mức chi phí bình quân trên một đơn vị sản phẩm là thấp nhất trong ngành, thấp hơn đối thủ cạnh tranh, tức giá cƣớc trong ngành là thấp nhất.
Vào thời điểm gia nhập ngành, Viettel nhận định giá cƣớc viễn thông di động của Việt Nam vẫn ở mức cao so với thế giới và so với mức thu nhập bình quân trong nƣớc. Việt Nam có hơn 80% dân số sống ở nông thôn có thu nhập thấp, vì thế muốn mang dịch vụ liên lạc di động này đến với họ, giá cƣớc rẻ là điều kiện tiên quyết. Viettel đã cụ thể hóa mục tiêu đƣa viễn thông đến cho mọi ngƣời dân Việt Nam bằng giá cƣớc ƣu đãi và nhiều chƣơng trình khuyến mại hấp dẫn.
Nhận thấy thị trƣờng nhạy cảm về giá, khách hàng cũng không mặn mà với những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo Pháp lệnh BCVT thì doanh nghiệp khống chế thị trƣờng không đựợc tự quyết định về giá, Viettel đã giữ mức cƣớc rẻ hơn so với các dối thủ cạnh tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia thị trƣờng, Viettel đã có giá cƣớc thấp hơn so với VinaPhone, MobiFone 260đ (đối với dịch vụ trả trƣớc) và 160 đ (đối với dịch vụ trả sau). Và do nắm bắt nhu cầu của khách hàng muốn dùng mạng có độ phủ sóng rộng, ngay từ khi ra mắt dịch vụ, Viettel đã tuyên bố phủ sóng toàn quốc. Vì vậy, chỉ sau 3 tuần Viettel đã có 70.000 khách hàng (con số mà SFone phải mất 13 tháng mới đạt đƣợc). Chính sự thành công nhanh chóng của Viettel đã gây sức ép giảm cƣớc đối với các nhà mạng lớn VinaPhone, MobiFone.
Trong khi các doanh nghiệp khác hài lòng với khái niệm “mọi lúc, mọi nơi” thì Viettel lại tự đặt ra cho mình mục tiêu 4 any (anytime: mọi lúc,
anywhere: mọi nơi, anybody: mọi ngƣời, anyprice: mọi giá) để tiếp tục thực hiện nỗ lực mang dịch vụ di động đến cho mọi ngƣời dân Việt Nam. Tính cộng đồng đƣợc thể hiện rõ nét trong mục tiêu kinh doanh này của Viettel. Hiện tại trên thị trƣờng Việt Nam, Viettel đƣợc định vị trong tâm trí khách hàng là nhà cung ứng dịch vụ viễn thông di động rẻ nhất.
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí đã nhanh chóng mang lại thành công cho Viettel, chỉ sau 3 năm kể từ khi chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông di động, Viettel đã vƣơn lên trở thành 1 trong 3 nhà mạng thống lĩnh thị trƣờng với thị phần xấp xỉ 30%, và định vị thành công trong tâm trí khách hàng là nhà cung ứng dịch vụ viễn thông di động giá rẻ. Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi mà thị trƣờng bão hòa nhƣ hiện nay thì nhận thức của ngƣời tiêu dùng là rất khó thay đổi.
Năm 2014, Viettel đứng đầu với thị phần là 44.05%, vƣợt xa hai đối thủ là Mobiphone (21.4%) và Vinaphone(19.88%). Hiện tại, Viettel là doanh nghiệp viễn thông duy nhất có vị trí thống lĩnh thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam. Bên cạnh việc không thể tiếp tục duy trì chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, điều này còn gây ra bất lợi đối với Viettel trong cạnh tranh. Bởi, với những doanh nghiệp thống lĩnh thị trƣờng, tức là chiếm trên 30% thị phần , thì trƣớc khi ban hành một mức giá cƣớc nào đó, sẽ phải đăng ký với cơ quan quản lý trên cơ sở không đƣợc bán dƣới giá thành, và dĩ nhiên phải đƣợc Bộ Thông tin và Truyền thông đồng ý. Trong khi đó, các doanh nghiệp không chiếm thị phần khống chế sẽ đƣợc quyền ban hành giá cƣớc có thể thấp hơn cả giá thành, miễn là không quá thấp so với mức trung bình hiện có trên thị trƣờng, đồng thời chỉ cần gửi thông báo cho Bộ biết về việc lƣu hành gói cƣớc. Quy định trên đƣợc xem là sẽ khiến Viettel bất lợi trong cạnh tranh, đặc biệt là trong việc ban hành các gói cƣớc mới so với hai mạng đối thủ VinaPhone và MobiFone.
Chiến lược khác biệt hóa.
Viettel không ngƣ̃ng nỗ lƣ̣c sáng ta ̣o ra nhƣ̃ng nhƣ̃ng sản phẩm di ̣ch vu ̣ mới. Với Viettel, sáng tạo là yếu tố sống còn, sáng tạo để có những dịch vụ mới với tính năng lần đầu tiên xuất hiện trên thị trƣờng. Những gói cƣớc mà Viettel cung cấp ra thị trƣờng nhƣ Tomato, Ciao và gần đây nhất là gói cƣớc “Cha và con” đều thể hiện triết lý “Caring – Innovator” (Sẻ chia - Sáng tạo) và nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của các khách hàng.
Chiến lƣợc này dựa trên các đổi mới không ngừng của Viettel, chẳng hạn nhƣ việc tung ra gói cƣớc Quả cà chua-Tomato. Đối với gói cƣớc Tomato, khách hàng không bị quy định thời gian đƣợc sử dụng mà họ sử dụng đến khi nào hết số tiền trong thẻ thì mới hết hạn gọi, còn thời gian nghe thì không hạn chế. Mức cƣớc của gói Tomato đƣợc áp dụng cho nội mạng là 1.590 đ/phút và ngoại mạng là 1.790 đ/phút (tính theo block 6s+1). Tuy mức cƣớc có cao hơn so với các gói cƣớc khác, nhƣng với lợi thế nghe mãi mãi, Tomato đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của hơn 80% dân số là nông dân, học sinh, sinh viên, ngƣời lao động thu nhập thấp của thị trƣờng Việt Nam.
Bên cạnh đó, Viettel còn đẩy mạnh triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, không ngừng đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ gia tăng: giải trí tổng hợp, dịch vụ quảng cáo, âm nhạc, tiện ích, game - ứng dụng, tin nhắn – chat – email, dịch vụ sách truyện.
Sự phát triển của Viettel không chỉ đạt đến mức cung cấp cái khách hàng cần mà còn tích cực tạo ra nhu cầu của khách hàng, tức là sáng tạo ra những sản phẩm mới và chỉ cho khách hàng biết họ cần sử dụng dịch vụ đó. Điều này đã tạo ra một sự khác biệt trong lĩnh vực di động. Thông qua hình thức này Viettel đã thể hiện đƣợc sự thiện chí của mình đối với khách hàng, từ đó càng thiết lập nên mối quan hệ trung thành với sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Tuy nhiên, giá thành thị trƣờng của việc sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng của các nhà mạng nói chung và Viettel nói riêng vẫn còn tƣơng đối cao nên chƣa thực sự thu hút đƣợc nhiều khách hàng sử dụng.