1 .Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.1 .Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
4.2. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
4.2.3. Chính sách đãi ngộ
Công ty nên cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính công bằng và thu hút đƣợc nguồn nhân lực cả bên trong và bên ngoài công ty. Hiện nay, chế độ lƣơng bổng và đãi ngộ của công ty cơ bản đã đáp đáp ứng đƣợc yêu cầu để có thể thu hút và giữ chân lao động. Thu nhập bình quân hàng năm tăng dần theo các năm, tuy nhiên mức tăng thu nhập từ năm 2009 đã giảm hơn so với những năm trƣớc, đó là vấn đề cần phải lƣu ý. Trong giai đoạn Tập đoàn viến thông Quân đội phát triển mạnh mẽ thì việc tăng lƣơng bổng và đãi ngộ của cán bộ công nhân viên là điều tất yếu. Nhƣng trong thời gian gần đây khi thị trƣờng viễn thông gần đến bão hoà, việc kinh doanh càng ngày càng khó khăn khiến cho việc đàu tƣ vào hạ tầng viễn thông cũng phải giảm bớt. Khảo sát, thiết kế hạ tầng viễn thông nguồn mang lại doanh thu chính cho công ty nên tỷ lệ tăng doanh thu ngày càng giảm và cùng với đó quỹ lƣơng cũng giảm. Hơn nữa việc thắt chặt cơ chế quản lý đánh giá CBCNV cũng làm cho tổng thu nhập của ngƣời lao động giảm đi.
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì đƣợc nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Từ nghiên cứu về thực trạng Công ty, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác lƣơng bổng và đãi ngộ tại công ty nhƣ sau:
Việc nâng lƣơng nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của công ty. Nâng lƣơng không phụ thuộc vào thời gian công tác theo thâm niên nhƣ đang thực hiện hiện nay tại công ty.
Việc tính lƣơng và thƣởng cho CBCNV phải hợp lí, tƣơng xứng với sự đóng góp , cố gắng của từng cá nhân, việc đánh giá thông qua định mức lao
động phải làm chặt chẽ, công bằng. Bộ phận phụ trách nhân lực phải xây dựng bổ sung chỉ tiêu đánh giá cho lao động gián tiếp để tạo sự công bằng, hạn chế việc đánh giá lao động mang tính chủ quan của quản lý trực tiếp. Việc đánh giá lao động gián tiếp cần phải có sự đóng góp của, đánh giá của các bộ phận lao động trực tiếp có liên quan.
Công ty cần xây dựng bổ sung chính sách thƣởng hợp lí cho những sáng tạo, ý tƣởng, sáng kiến đƣợc áp dụng tốt để nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu chi phí. Chính sách cần thể hiện sự đánh giá cao của công ty với những đóng góp thiết thực của các cá nhân.
Công ty cũng cần có chính sách cho CBCNV tìm kiếm và cung cấp nguồn công việc, đẩy mạnh mối quan hệ của lao động trong công ty với các đối tác bên ngoài để nâng cao khả năng hợp tác kinh doanh, tăng nguồn công việc nhằm nâng cao doanh thu kinh tế.
Quy định về chi phí công tác của công ty cũng cần điều chỉnh cho phù hợp hơn. Hiện nay một phần bộ phận lao động trực tiếp bao gồm cả nhân viên phòng thiết kế viễn và nhân viên phòng thiết kế xây dựng phải đi khảo sát nhiều, thời gian đi khảo sát phải làm việc nhiều hơn, vất vả hơn so với bộ phận lao động gián tiếp hay bộ phận lao động trực tiếp nhƣng không phải đi khảo sát (nhƣ nhân viên thiết kế kiến trúc, nhân viên dự toán xây dựng). Vì vậy, công ty cần nâng cao chi phí cho công tác khảo sát để nhân viên đi khảo sát làm việc đƣợc nhiệt tình, hiệu quả hơn, hạn chế tình trạng nhân viên ngại đi công tác hay đùn đẩy cho nhau. Một thực tế là chi phí thực tế trong quá trình công tác càng ngày càng cao mà đã lâu chế độ thanh toán chi phí công tác không thay đổi. Nhiều nhân viên đã phản ánh đã phải bỏ tiền cá nhân trong quá trình khảo sát để bù vào chi phí vƣợt mức mà công ty thanh toán.
Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi ngƣời nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lƣợng công việc.
Hơn nữa còn thể hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của công ty đối với những công lao, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển của công ty, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
Mức lƣơng của doanh nghiệp hiện nay có thể cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp trong nƣớc nhƣng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Cuộc khảo sát về tiền lƣơng năm 2009 của Công ty Tƣ vấn Nhân sự Navigos Group, mức lƣơng bình quân của các doanh nghiệp nƣớc ngoài cao hơn 12% so với các doanh nghiệp tƣ nhân trong nƣớc. Nhân tài ở các doanh nghiệp nƣớc ngoài, ngoài mức lƣơng rất cao, còn đƣợc hƣởng nhiều ƣu đãi khác nhƣ nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các công ty nƣớc ngoài về mức lƣơng. Do vậy, công ty cần tạo một môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Điều này sẽ giúp công ty tránh bị mất nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh tranh.
Quan điểm trong chiến lƣợc nhân sự của công ty là: tuyển dụng và bổ nhiệm đúng năng lực, đúng vị trí; trả công xứng đáng với năng lực làm việc và thành tích đóng góp.
Mức lƣơng cạnh tranh: Công ty hƣớng đến việc xây dựng một chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi cạnh tranh đảm bảo giữ đƣợc ngƣời tài và thu hút đƣợc nhân sự.
Lƣơng thâm niên: Chế độ thƣởng định kỳ cho những nhân viên gắn bó với công ty trên 5 năm, 10 năm, 15 năm…
Lƣơng theo năng lựcCBNV sẽ đƣợc hƣởng mức thu nhập tƣơng xứng với năng lực làm việc, sự nỗ lực và thành tích đóng góp.
Luôn đƣợc chú trọng nhằm mang đến cho CBNV môi trƣờng làm việc thoải mái, đoàn kết.
Du lịch Chế độ nghỉ mát nghỉ dƣỡng cho CBNV hàng năm
Đời sống nhân viênChế độ thăm viếng, hiếu hỉ các sự kiện của CBNV nhƣ: kết hôn, thai sản, sinh nhật, ốm đau ...
Bảo hiểm – Sức khỏeChế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ.