6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBAK DAK LAK
3.1.1. Xu ƣ ng p át tr ển và tìn ìn ạn tr n trong ngàn
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và tự do cạnh tranh, các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực luôn có những cuộc chạy đua quyết liệt cả về mặt giá cả, chất lƣợng cũng nhƣ những dịch vụ giá trị gia tăng dành cho khách hàng.
Song dƣờng nhƣ chừng ấy vẫn là chƣa đủ khi mà khách hàng luôn có yêu cầu cao, mong muốn đƣợc phục vụ kịp thời, nhanh chóng. Chính vì vậy, một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ các NHTM nói riêng là phải làm thế nào để thu hút và giữ chân khách hàng nhằm giữ và tăng thị phần cũng nhƣ hƣớng đến mục tiêu cuối cùng là đạt đƣợc lợi nhuận cao trong kinh doanh.
Kể từ khi gia nhập WTO năm 2007, ngày càng có nhiều ngân hàng nƣớc ngoài thâm nhập vào làm cho tình hình cạnh tranh diễn ra càng gay gắt hơn, ngân hàng nƣớc ngoài có lợi thế về vốn, buộc nhiều ngân hàng trong nƣớc phải sáp nhập, liên doanh, liên kết với nhau, tiếp tục cơ cấu lại và thực hiện các biện pháp tăng vốn điều lệ theo quy định của Chính phủ, tiến dần đến việc hình thành những ngân hàng ngang tầm khu vực và thế giới.
Với những chuyển biến phức tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng nhƣ hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nƣớc tất cả các ngân hàng tranh giành nhau thu hút vốn, “giành giật”
nhau từng khách hàng. Các NHTM hiểu rằng, để tồn tại và phát triển không còn cách nào khác họ phải thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu đối thủ cạnh tranh. Các ngân hàng đã và đang tiến hành một cuộc chạy đua trong việc đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đồng thời chú trọng mạnh đến công tác thu hút, giữ chân khách hàng. Khảo sát thị trƣờng chung, với hơn 30 TCTD trên địa bàn tỉnh Dak Lak, chúng ta có thể thấy hầu nhƣ tất cả các ngân hàng đều có chƣơng trình chăm sóc khách hàng riêng theo quy chuẩn quy định cụ thể. …. Thêm vào đó là thâm niên hoạt động lâu năm và uy tín trên thị trƣờng. Ta có thể xem xét một số đối thủ chính của chi nhánh:
Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng (VCB)
Là ngân hàng có truyền thống chuyên doanh đối ngoại, ngân hàng ngoại thƣơng luôn chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu. Đây là đối thủ lớn nhất của chi nhánh. Vài năm trở lại đây, ngân hàng đầu tƣ hình ảnh rất lớn, với cơ sở vật chất đạt chuẩn quốc tế, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình giúp thu hút đông đảo khách hàng, kèm theo hình thức khuyến mãi quảng cáo với chi phí và quy mô lớn, ấn tƣợng,..đây là điều kiện quan trọng giúp ngoại thƣơng thực hiện chăm sóc khách hàng
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển (BIDV)
Là ngân hàng có thể mạnh trong các dịch vụ về đầu tƣ xây dựng cơ bản. Dƣ nợ và các khoản phí (chuyển tiền, bảo lãnh …) về lĩnh vực xây dựng chiếm tỉ lệ lớn trong doanh thu. Đây là đối thủ lớn thứ 2 của chi nhánh. Đặc biệt, BIDV có tới 4 chi nhánh trên địa bàn, trong khi đó Vietibank Dak Lak chỉ có 1 chi nhánh. Điều này, giúp cho BIDV thuận lợi hơn rất nhiều Vietinbank Dak Lak trong quá trình chăm sóc khách hàng.
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn ( NHNo&PTNT): NHNo&PTNT vốn là ngân hàng chủ lực trong đầu tƣ vốn phát triển
kinh tế nông nghiệp.. NHNo hiện là ngân hàng lớn nhất Việt nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ công nhân viên, với mạng lƣới hoạt động hiện nay của ngân hàng đã trải rộng tới từng xã nên số lƣợng khách hàng giao dịch với ngân hàng rất đông.
NHNo&PTNT rất quan tâm đến khách hàng thể hiện trong các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của mình rất rõ ràng, bên cạnh sản phẩm dịch vụ đa dạng, ngân hàng không ngừng nghiên cứu tung ra sản phẩm với gói ƣu đãi về phí dịch vụ,...về huy động, tuy lãi suất thấp hơn ngân hàng khác nhƣng bù lại chính sách chăm sóc quà tặng cực kỳ tốt và giá trị
Ngân hàng Á Châu (ACB).
Đƣợc khách hàng nhìn nhận là Ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam, khả năng cạnh tranh cao so với các ngân hàng thƣơng mại khác. ACB không ngừng cải tiến dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trở thành một tập đoàn tài chính mạnh tại Việt Nam và khu vực chính là mục tiêu lớn nhất của ngân hàng. Từ những thành quả trong những năm qua đủ chứng tổ khả năng phục vụ khách hàng của ngân hàng nhƣ thế nào.
Nhìn chung, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít là không quan trọng bởi vì nó dễ bị bắt chƣớc. Điều đặt ra ở đây là các chính sách quản trị quan hệ khách hàng đƣợc lập ra phải kết hợp song song với việc đảm bảo lợi nhuận, khả năng cung ứng dịch vụ đầy đủ, cơ sở vật chất kỹ thuật tiện nghi cũng nhƣ đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, có trình độ. Có nhƣ vậy thì các chính sách quản trị quan hệ khách hàng mới thực sự có hiệu quả
3.1.2. Sự ần t ết p ả t ết ế ệ t ống quản trị qu n ệ á hàng
Hiện nay, Vietinbank Dak Lak có nhiều thế mạnh trên địa bàn tỉnh Dak Lak: là 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam, đã gây dựng đƣợc thƣơng
hiệu và uy tín trên địa bàn … nhƣng tình hình cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt với sự gia tăng nhanh chóng số lƣợng Ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn (tính đến thời điểm hiện tại trên địa bàn tỉnh Dak Lak có trên 30 TCTD lớn nhỏ). Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả (lãi suất), chất lƣợng dịch vụ mà cả trong quan hệ với khách hàng. Vì vậy, cần có sự thống nhất và quan tâm của Ban lãnh đạo Ngân hàng về việc thực hiện chính sách Quản trị quan hệ khách hàng đồng bộ, liên kết giữa các phòng để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ đồng nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho công tác quan hệ khách hàng ngày càng phát triền và mang về những kết quả khả quan cho Chi nhánh.
3.1.3. Mụ t êu oạt động ủ C n án trong t g n t
Vietinbank Dak Lak luôn thực hiện theo các triết lý của Ngân hàng Vietinbank Việt Nam đƣa ra:
+ An toàn, hiệu quả và bền vững và chuẩn mực quốc tế. + Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội.
+ Sự thịnh vƣợng của khách hàng là sự thành công của VietinBank. Trong thời gian tới, mục tiêu Vietinbank Dak Lak nhƣ sau:
+ Cố gắng giữ vững thị phần thị trƣờng khách hàng mục tiêu của Chi nhánh
+ Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trƣờng mới của Chi nhánh
+ Phấn đấu thu hút 85 – 90% lƣợng khách hàng cũ quay trở lại Chi nhánh khi họ có nhu cầu
Bảng 3.1. Kế hoạch kinh doanh năm 2017
STT Chỉ tiêu Kế hoạch Đơn vị
1 Nguồn vốn huy động 3,260 Tỷ đồng
2 Dƣ nợ cho vay nền kinh tế 5,933 Tỷ đồng
3 Dƣ nợ cho vay nền kinh tế bình quân 5,066 Tỷ đồng 4 Số lƣợng khách hàng hiện có cho vay
KHDN lớn 15 Khách hàng KHDN vừa và nhỏ 439 Khách hàng KHDN FDI 1 Khách hàng KH siêu vi mô 225 Khách hàng KH cá nhân 5,968 Khách hàng 5 Số lƣợng khách hàng hiện có huy động KHDN lớn 57 Khách hàng KHDN vừa và nhỏ 1,071 Khách hàng KHDN FDI 3 Khách hàng KH siêu vi mô 1,057 Khách hàng KH cá nhân 9,230 Khách hàng
6 Doanh số TTTM&TTQT 164,000 Ngàn USD
7 Doanh số mua bán ngoại tệ 91,200 Ngàn USD
8 Doanh số kiều hối 3,900 Ngàn USD
9 Doanh số thanh toán tại đơn vị chấp nhận thẻ 430 Tỷ đồng
3.1.4. Xá địn mụ t êu ủ v ệ Quản trị qu n ệ á àng tạ Chi nhánh
Để thống nhất hoạt động, Vietinbank Dak Lak đề ra các mục tiêu cụ thể cho công tác quản trị khách hàng nhƣ sau:
+ Tiếp tục triển khai thực hiện các dự án nâng cao chất lƣợng hoạt động và hoàn thiện kỹ năng quan hệ khách hàng. Trong đó cần triển khai và phát huy hơn nữa triết lý kinh doanh của Vietibank đề ra.
+ Phát triển và mở rộng mạng lƣới hoạt động nhằm tiếp cận, thu hut ngày cang nhiều số lƣợng khách hàng đến giao dịch: hiện chi nhánh có 1 trụ sở chính và 7 PGD ở 3 hƣớng của tỉnh Dak Lak. Nhƣ vậy, vẫn còn 1 hƣớng của tỉnh Dak Lak là chƣa có PGD. Thêm nữa, khoảng các giữa các PGD là khá xa nhau (có PGD phụ vụ cho 2 huyện, cách xa nhau đến 40 – 50km) chƣa tiện cho việc cho chăm sóc khách hàng
+ Tận dụng thế mạnh về công nghệ mới và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ nhằm tối đa giá trị sản phẩm dịch vụ mang lại cho khách hàng.
+ Không ngừng đào tạo, đổi mới phƣơng pháp tƣ duy và hành động của đội ngũ nhân viên. Nâng cao vai trò và trách nhiệm của các nhân viện, trƣởng bộ phận cũng nhƣ công khai trong việc đánh giá và có biện pháp khen thƣởng thỏa đáng hoặc có chế tài kịp thời trong quá trình công tác
+ Tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiên, dân chủ, công khai và minh bạch nhằm mục đích tạo môi trƣờng làm việc tốt nhất để nhân viên phát huy năng lực của mình để phục vụ tốt hơn nữa các mối quan hệ với khách hàng.
+ Cần đẩy mạnh các hoạt động mang tính xã hội nhƣ từ thiện, hiến máu nhân đạo, tài trợ các lễ hội trên địa bàn … nhằm tƣơng tác nhiều hơn với đa số ngƣời dân giúp nâng cao hình ảnh của Chi nhánh trong tâm trí khách hàng.