6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBANK – DAK LAK
2.5.1. Hạn ế
a. Nhận diện khách hàng
- Thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài: Hiện này hồ sơ khách hàng đƣợc lập với mục đích chính là lƣu trữ dữ liệu về khách hàng. Thông tin trong hồ sơ thuần túy là dữ liệu cơ bản về khách hàng và chƣa đƣợc phân tích hay
chỉ tách thành các nhóm với mục đích sử dụng cụ thể. Việc khai thác thông tin khách hàng chủ yếu do nhu cầu của cán bộ trong Ngân hàng, chƣa đƣợc phổ biến thành một quy trình nhất định. Chính vì vậy lƣợng thông tin khai thác chƣa nhiều. Tiếp sau đó, bởi thông tin mới chƣa nhiều dẫn tới việc tiếp cận, mở rộng mối quan hệ với khách hàng là rất khó, không thể làm cơ sở cho một mối quan hệ bền vững, lâu dài.
- Mặc dù Vietinbank đã xây dựng và triển khai hệ thông quản lý quản hệ thông tin khách hàng VCRM nhƣng vẫn chƣa đƣợc chú trọng:
+ Nguồn thông tin đầu vào: nguồn khai thác thông tin về khách hàng còn hạn chế. Vietinbank Dak Lak cũng chƣa có một bộ phận chuyên biệt nào để khai thác và cập nhật tình hình của khách hàng Các thông tin khai thác mới chỉ ở dạng đơn giản, chƣa thực sự hữu ích cho ngƣời vấn tin. Thông tin đầu vào lại là yếu tố vô cùng quan trọng đối với ngƣời quản lý quan hệ khách hàng. Từ nguồn tài nguyên quý báu này, việc triển khai khai thác các thông tin thích hợp để tiếp thị cho sản phẩm cho vay hoặc bảo lãnh hay thanh toán quốc tế là không dễ dàng. Trong trƣờng hợp này, chất lƣợng thông tin sẽ quyết định hiệu quả tiếp thị sản phẩm của Ngân hàng tới khách hàng. Có thể thấy đó là một ví dụ đơn giản cho việc không tận dụng đƣợc nguồn thông tin sẵn có trong CRM với mục đích mở rộng phục vụ nhu cầu của khách hàng.
+ Ngƣời sử dụng thông tin: Trong các bộ phận có thể thấy thông tin chủ yếu đƣợc chú trọng nhiều hơn trong nhóm nhân viên tín dụng. Xuất phát từ nhu cầu tìm kiếm khách hàng, nhân viên tín dụng sẽ tận dụng mọi nguồn thông tin có thể để tiếp cận và khai thác thông tin khách hàng. Tuy nhiên việc khai thác mới thông qua các hồ sơ sẵn có tại Ngân hàng chƣa phổ biến. Đây chƣa phải là một cách thức chung cho mọi cán bộtín dụng, mà nó đƣợc sử dụng nhƣ một “mẹo” làm việc của các nhân viên này. Vì vậy lƣợng thông tin đƣợc khai thác một cách hiệu quả không nhiều. Đồng thời với đó là nghệ
thuật Quản trị quan hệ khách hàng cũng chỉ là tài sản cá nhân của nhân viên và không hề đƣợc chia sẻ. Còn đối với bộ phận Giao dịch viên, việc chủ động khai thác thông tin khách hàng hoặc mở rộng mối quan hệ với khách hàng cũng chỉ dừng lại ở việc vấn tin khách hàng để xác định khách hàng ở nhóm sinh lời nào hay vấn tin để hƣớng đối tƣợng tiếp thị các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho khách hàng. Những hoạt động này cũng hoàn toàn phụ thuộc vào sự tự giác của giao dịch viên chứ không theo một quy trình cụ thể. Chính vì tính chất riêng lẻ, tự phát nhƣ vậy nên hoạt động quan hệ khách hàng không mang lại hiệu quả cao.
b. Phân biệt khách hàng:
Nhƣ đã nói ở trên, thông tin đầu vào của còn nhiều hạn chế, Vietinbank Dak Lak vần chƣa chú trọng đến khâu này nên thông tin đƣa vào hệ thống chƣa chính xác, vẫn còn mang tính đối phó nên việc phân biệt khách hàng gặp nhiều khó khăn, nhiều khi phải sử dụng phần mềm thứ 2 hoặc làm thủ công (Cán bộ ngân hàng tự theo dõi bằng file riêng của mình rồi báo lại cho ngƣời có thẩm quyền khi thông tin có sai sót).
Việc phân biệt khách hàng đƣợc Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam quy định cụ thể, chi nhánh không đƣợc chủ động quyết định trong việc phân biệt khách hàng. Điều này sẽ làm cho chi nhánh không đƣợc chủ động theo từng đặc điểm hoạt động của địa bàn mình.
Ngoài ra, việc phân phúc khách hàng theo số dƣ bình quân quý sẽ làm cho việc chăm sóc khách hàng chậm trễ, không kịp thời. Trong thực tế, có rất nhiều khách hàng có quan hệ tín dụng với nhiều TCTD cùng 1 lúc. Nên việc phân loại khách hàng hàng quý nhiểu lúc sẽ làm cho việc chăm sóc khách hàng gặp khó khăn, không kịp thời.
c. Tương tác với khách hàng:
những nơi PGD cách nhau 50 km, không thuận lợi cho khách hàng giao dịch. Trong khi đó, tại Tp. Buôn Ma Thuột, có 3 PGD và 1 TSC, cách nhau chỉ khoảng từ 1 đến 3 Km, nhiều lúc 1 khách hàng có tới 2 phòng tiếp thị.
Về hoạt động tƣơng tác với khách hàng. Ngân hàng Vietinbank Dak Lak cũng chƣa có bộ phận tƣ vấn, chăm sóc khách hàng riêng mà do các phòng kiêm nghiệm nên nhiều lúc chƣa thực sự thấu hiểu đƣợc khách hàng.
Chƣa có đƣờng dây nóng cũng nhƣ trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại (call center). Mọi thắc mắc phải trực tiếp đến Ngân hàng hoặc gọi qua số điện thoại của các phòng ban vào giờ hành chính.
Chƣa có website riêng hoặc fanpage của chi nhánh, do đó sẽ hạn chế trong việc quảng bá cũng nhƣ giải đáp thắc mắc trực tuyến cho khách hàng Chính sách sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Vietinbank Dak Lak chƣa có tính cạnh tranh. Lãi suất tiền gửi còn thấp hơn thị trƣờng và các ngân hàng thƣơng mại khác. Trong khi lãi vay cao hơn.
d. Cá biệt hóa khách hàng
Vietinbank chủ yếu chỉ chú trọng vào phân khúc khách hàng ƣu tiên, nhóm khách hàng trung lƣu và phổ thông bị bỏ ngỏ.
Các chính sách của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam dành cho khách hàng ƣu tiên là rất nhiều, tuy nhiên chi nhánh chƣa thể áp dụng hết cho các khách hàng của mình.
2.5.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, Chƣa chú trọng vào việc thu thập dữ liệu khách hàng và phân tích dữ liệu khách hàng dẫn đến việc khai thác thông tin khác hàng chƣa chính xác, việc chăm sóc khách hàng không kịp thời và hiệu quả. Các kênh tƣơng tác với khách hàng chƣa có sự đồng bộ nên việc thu thập thông tin khách hàng còn nhiều hạn chế. Việc thăm dò ý kiến khách hàng còn mang tính hình thức, chƣa hiệu quả, cụ thể, thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình thu thập, lấy ý
kiến khách hàng. Không quan tâm đến việc hƣớng dẫn khách hàng cho ý kiến, không có quà tặng kèm khi thăm dò ý kiến khách hàng, dẫn đến tình trạng khách hàng làm qua loa, cho có. Dẫn đến dữ liệu thiếu chính xác. Do đó, làm cho việc phân tích số liệu gặp nhiều trở ngại, thiếu tính chính xác dẫn đến khó có thể phản hồi đến khách hàng một cách hiệu quả dẫn đến rất khó nắm bắt đƣợc nhu cầu khách hàng.
Thứ hai: Việc giao tiếp với khách hàng chủ yếu thực hiện tại các quầy giao dịch làm cho sự gắn kết giữa khách hàng và ngân hàng chƣa cao, chƣa có chính sách chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp, dẫn đến nhiều khách hàng khi giao dịch còn phàn nàn hoặc ngƣng giao dịch, ảnh hƣởng đến hình ảnh và hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Thứ ba, công nghệ ngân hàng còn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu: mặc dù là một trong những chi nhánh tiên phong áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, tuy nhiên so với các ngân hàng thƣơng mại ở các nƣớc tiên tiến khác thì hệ thống công nghệ ngân hàng của Vietinbank vẫn còn có những khoảng cách nhất định, do đó việc ứng dụng sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại phần nào chƣa đáp ứng đƣợc so với nhu cầu của khách hàng, tốc độ xử lý các giao dịch còn chậm, đôi khi còn xảy ra tình trạng nghẽn đƣờng truyền ảnh hƣởng không nhỏ đến các giao dịch của khách hàng.
Thứ tƣ, hoạt động tuyên truyền quảng cáo còn khiêm tốn: thực tế cho thấy hình ảnh của Vietinbank Dak Lak rất ít đƣợc truyền tải đến với khách hàng trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, chính vì thế rất nhiều khách hàng trên địa bàn Tỉnh Dak Lak không biết tên, địa chỉ của chi nhánh và không biết chi nhánh đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ gì, giá cả dịch vụ ra sao.
Thứ năm: giao chỉ tiêu kinh doanh chƣa thực sự hợp lý: việc giao chỉ tiêu còn mang tính chất cào bằng, chƣa cân nhắc đến vị trí công tác của từng
cán bộ; chƣa có sự gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của từng phòng, từng cán bộ, dẫn đến chƣa khai thác đƣợc hết tiềm năng, thế mạnh của từng phòng, cũng nhƣ từng vị trí công tác của cán bộ.
Thứ sáu: thực trạng chăm sóc khách hàng ở chi nhánh là khách hàng của cán bộ nào thì cán bộ đó chăm sóc, khách hàng của phong nào thì phòng đó chăm sóc. Không có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để chăm sóc khách hàng thậm chí còn diễn ra tình trạng tranh giành khách của nhau. Điều này diễn ra do việc giao chi tiêu cho các cán bộ quá cao.
Thứ bảy: Cạnh tranh tăng: Hiện nay trên địa bàn của tỉnh Dak Lak có trên 30 Ngân hàng thƣơng mại, chƣa kể đến các quỹ tín dụng, các Công ty tài chính nên việc cạnh tranh là rất khốc liệt. Việc chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên thay đổi, nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao nên nhiều khi các chính sách chăm sóc khách hàng không theo kịp sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK
CHI NHÁNH DAK LAK
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBAK DAK LAK TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBAK DAK LAK
3.1.1. Xu ƣ ng p át tr ển và tìn ìn ạn tr n trong ngàn
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và tự do cạnh tranh, các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực luôn có những cuộc chạy đua quyết liệt cả về mặt giá cả, chất lƣợng cũng nhƣ những dịch vụ giá trị gia tăng dành cho khách hàng.
Song dƣờng nhƣ chừng ấy vẫn là chƣa đủ khi mà khách hàng luôn có yêu cầu cao, mong muốn đƣợc phục vụ kịp thời, nhanh chóng. Chính vì vậy, một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ các NHTM nói riêng là phải làm thế nào để thu hút và giữ chân khách hàng nhằm giữ và tăng thị phần cũng nhƣ hƣớng đến mục tiêu cuối cùng là đạt đƣợc lợi nhuận cao trong kinh doanh.
Kể từ khi gia nhập WTO năm 2007, ngày càng có nhiều ngân hàng nƣớc ngoài thâm nhập vào làm cho tình hình cạnh tranh diễn ra càng gay gắt hơn, ngân hàng nƣớc ngoài có lợi thế về vốn, buộc nhiều ngân hàng trong nƣớc phải sáp nhập, liên doanh, liên kết với nhau, tiếp tục cơ cấu lại và thực hiện các biện pháp tăng vốn điều lệ theo quy định của Chính phủ, tiến dần đến việc hình thành những ngân hàng ngang tầm khu vực và thế giới.
Với những chuyển biến phức tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng nhƣ hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nƣớc tất cả các ngân hàng tranh giành nhau thu hút vốn, “giành giật”
nhau từng khách hàng. Các NHTM hiểu rằng, để tồn tại và phát triển không còn cách nào khác họ phải thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu đối thủ cạnh tranh. Các ngân hàng đã và đang tiến hành một cuộc chạy đua trong việc đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đồng thời chú trọng mạnh đến công tác thu hút, giữ chân khách hàng. Khảo sát thị trƣờng chung, với hơn 30 TCTD trên địa bàn tỉnh Dak Lak, chúng ta có thể thấy hầu nhƣ tất cả các ngân hàng đều có chƣơng trình chăm sóc khách hàng riêng theo quy chuẩn quy định cụ thể. …. Thêm vào đó là thâm niên hoạt động lâu năm và uy tín trên thị trƣờng. Ta có thể xem xét một số đối thủ chính của chi nhánh:
Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng (VCB)
Là ngân hàng có truyền thống chuyên doanh đối ngoại, ngân hàng ngoại thƣơng luôn chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu. Đây là đối thủ lớn nhất của chi nhánh. Vài năm trở lại đây, ngân hàng đầu tƣ hình ảnh rất lớn, với cơ sở vật chất đạt chuẩn quốc tế, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình giúp thu hút đông đảo khách hàng, kèm theo hình thức khuyến mãi quảng cáo với chi phí và quy mô lớn, ấn tƣợng,..đây là điều kiện quan trọng giúp ngoại thƣơng thực hiện chăm sóc khách hàng
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển (BIDV)
Là ngân hàng có thể mạnh trong các dịch vụ về đầu tƣ xây dựng cơ bản. Dƣ nợ và các khoản phí (chuyển tiền, bảo lãnh …) về lĩnh vực xây dựng chiếm tỉ lệ lớn trong doanh thu. Đây là đối thủ lớn thứ 2 của chi nhánh. Đặc biệt, BIDV có tới 4 chi nhánh trên địa bàn, trong khi đó Vietibank Dak Lak chỉ có 1 chi nhánh. Điều này, giúp cho BIDV thuận lợi hơn rất nhiều Vietinbank Dak Lak trong quá trình chăm sóc khách hàng.
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn ( NHNo&PTNT): NHNo&PTNT vốn là ngân hàng chủ lực trong đầu tƣ vốn phát triển
kinh tế nông nghiệp.. NHNo hiện là ngân hàng lớn nhất Việt nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ công nhân viên, với mạng lƣới hoạt động hiện nay của ngân hàng đã trải rộng tới từng xã nên số lƣợng khách hàng giao dịch với ngân hàng rất đông.
NHNo&PTNT rất quan tâm đến khách hàng thể hiện trong các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của mình rất rõ ràng, bên cạnh sản phẩm dịch vụ đa dạng, ngân hàng không ngừng nghiên cứu tung ra sản phẩm với gói ƣu đãi về phí dịch vụ,...về huy động, tuy lãi suất thấp hơn ngân hàng khác nhƣng bù lại chính sách chăm sóc quà tặng cực kỳ tốt và giá trị
Ngân hàng Á Châu (ACB).
Đƣợc khách hàng nhìn nhận là Ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam, khả năng cạnh tranh cao so với các ngân hàng thƣơng mại khác. ACB không ngừng cải tiến dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trở thành một tập đoàn tài chính mạnh tại Việt Nam và khu vực chính là mục tiêu lớn nhất của ngân hàng. Từ những thành quả trong những năm qua đủ chứng tổ khả năng phục vụ khách hàng của ngân hàng nhƣ thế nào.
Nhìn chung, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít là không quan trọng bởi vì nó dễ bị bắt chƣớc. Điều đặt ra ở đây là các chính sách quản trị quan hệ khách hàng đƣợc lập ra phải kết hợp song song với việc đảm bảo lợi nhuận, khả năng cung ứng dịch vụ đầy đủ, cơ sở vật chất kỹ thuật tiện nghi cũng nhƣ đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, có trình độ. Có nhƣ vậy thì các chính sách quản trị quan hệ khách hàng mới thực sự có hiệu quả
3.1.2. Sự ần t ết p ả t ết ế ệ t ống quản trị qu n ệ á hàng
Hiện nay, Vietinbank Dak Lak có nhiều thế mạnh trên địa bàn tỉnh Dak Lak: là 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam, đã gây dựng đƣợc thƣơng
hiệu và uy tín trên địa bàn … nhƣng tình hình cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt với sự gia tăng nhanh chóng số lƣợng Ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn (tính đến thời điểm hiện tại trên địa bàn tỉnh Dak Lak có trên 30 TCTD lớn nhỏ). Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả (lãi suất), chất lƣợng dịch vụ mà cả trong quan hệ với khách hàng. Vì vậy, cần có sự thống nhất và quan tâm của Ban lãnh đạo Ngân hàng về việc thực hiện chính sách Quản trị quan hệ khách hàng đồng bộ, liên kết