CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.3 Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Kết quả khảo sát và phỏng vấn đƣợc ghi chép đầy đủ. Tác giả đề tài nghiên cứu đã tiến hành thảo luận những kết quả thu đƣợc với giáo viên hƣớng dẫn, so sánh với lý thuyết nhằm phát hiện ra những nguyên nhân/ nhóm nguyên nhân cốt lõi trong thực tế, từ đó hình thành các câu hỏi khảo sát nhằm điều tra trên diện rộng. Dữ liệu khảo sát đƣợc tiến hành làm sạch, sàng lọc, sau đó đƣợc xử lý bằng phần mềm thống kê chuyên dụng SPSS, phiên bản 20.0 để cho ra các kết quả phân tích chính xác nhất.
Tóm tắt Chƣơng 2
Chƣơng 2 của luận văn bao gồm 2 nội dung là phƣơng pháp nghiên cứu và phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu. Tác giả đƣa ra phƣơng pháp nghiên cứu để làm rõ thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động tại công ty VNPT Technology và các nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả làm việc của ngƣời lao động.
Các nhân tố xung quanh của ngƣời lao động có tác động trực tiếp tới kết quả làm việc của ngƣời lao động, đang ngày càng đƣợc quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp hiện nay, điều đó lại càng quan trọng với những doanh nghiệp làm về công nghệ nhƣ Công ty VNPT Technology. Qua nghiên cứu các mô hình và tài liệu đã công bố, tác giả đề xuất phƣơng pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu. Thang đo, bảng hỏi và mẫu nghiên cứu đƣợc thiết kế phù hợp với mục đích nghiên cứu của luận văn.
Nội dung chính của chƣơng 2 là phƣơng pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu sẽ giúp tác giả thực hiện các nội dung của các chƣơng tiếp theo trong luận văn.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VNPT
TECHNOLOGY 3.1. Giới thiệu về công ty VNPT Technology
VNPT Technology đƣợc thành lập ngày 6/1/2011 bởi Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và 2 cổ đông khác là VNPost và Pacifab, với vốn điều lệ 500 tỷ đồng, đƣợc tổ chức và hoạt động theo hình thức công ty cổ phần.
Ngay sau khi thành lập, VNPT Technology mua lại phần vốn góp của Alcatel Lucent tại công ty Liên doanh ANSV và phần vốn góp của Siemens tại công ty Liên doanh TELEQ, chuyển đổi 2 công ty này trở thành công ty thành viên của VNPT Technology.
Kế thừa nguồn lực và kinh nghiệm tích lũy sau gần 20 năm của các công ty liên doanh ANSV và TELEQ; sở hữu và tiếp tục phát triển đội ngũ chuyên gia trƣởng thành từ những ngày đầu của thời kỳ số hóa mạng viễn thông, cùng với hạ tầng kỹ thuật đƣợc tích lũy và tiếp tục phát triển từ các liên doanh; VNPT Technology ngày càng khẳng định vị thế và vai trò của một đơn vị tiên phong trong nghiên cứu phát triển và sản xuất các thiết bị điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin, xứng đáng là đơn vị chủ lực của VNPT trong lĩnh vực Công nghệ, Công nghiệp Bƣu chính, Viễn thông, Công nghệ thông tin, Truyền thông và Công nghiệp Nội dung số.
Bảng 3.1: Quá trình hình thành và phát triển của công ty VNPT Technology Thời gian Hình thành và phát triển
Năm 1993 Thành lập Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông Alcatel Network Systems Vietnam (ANSV)
Năm 1995 Thành lập Công ty Telecommunications Equipment Co., Ltd (TELEQ) (giữa Tập đoàn VNPT và Tập đoàn Siemens AG) Tháng
1/2011
Thành lập Công ty cổ phần Công nghệ Công nghiệp Bƣu chính Viễn thông (VNPT Technology)
Tháng 4/2011
Mua lại phần vốn, quyền lợi và trách nhiệm của Siemens trong liên doanh TELEQ và Alcatel Lucent trong Liên doanh ANSV, chính thức trở thành công ty mẹ của TELEQ và ANSV
Tháng 7/2011
Thành lập Công ty TNHH VIVAS chuyên cung cấp các giải pháp dịch vụ giá trị gia tăng và nội dung số trên nền tảng di động
Năm 2016 Nghiên cứu phát triển, sản xuất và cung ứng cho thị trƣờng đạt mốc 5 triệu sản phẩm
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin – điện tử viễn thông đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận Doanh nghiệp Công nghệ cao
Là doanh nghiệp duy nhất có sản phẩm thuộc lĩnh vực ICT đạt danh hiệu Thƣơng hiệu quốc gia
2017 đến nay
Nghiên cứu phát triển, sản xuất và cung ứng trên 7 triệu sản phẩm trên thị trƣờng
Mở Văn phòng đại diện tại Bangladesh, Indonesia
Hợp tác kinh doanh và thử nghiệm thành công với các đối tác quốc tế nhƣ: Fiber@home, Bracnet, BDCom, Link3 (Bangladesh); Powertel, Moratelindo, Neuviz, Indosat (Indonesia); TM (Malaysia); TelBru (Brunei)…
Đạt chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế CE, SAR cho nhiều sản phẩm trọng điểm.
(Nguồn: website của công ty VNPT Technology) Với lịch sử hình thành và tuổi đời non trẻ nhƣng VNPT Technology đã xây dựng đƣợc đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm làm việc qua các dự án hợp tác với nhiều đối tác công nghệ lớn, không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp thu kinh nghiệm từ các công ty công nghệ hàng đầu trên thế giới qua quá trình làm việc và thƣờng xuyên đƣợc tham gia đào tạo, tiếp thu kiến thức chuyển giao từ các chuyên gia nƣớc ngoài, nắm bắt và làm chủ những công nghệ tiên tiến nhất trên
thế giới. Đây chính là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của VNPT Technology.
VNPT Technology tập trung xây dựng lực lƣợng R&D với nòng cốt là đội ngũ kỹ sƣ trƣởng thành từ hai công ty liên doanh ANSV và TELEQ, lấy Nghiên cứu phát triển là nền tảng.
Bộ phận R&D hiện có hơn 800 kỹ sƣ, thạc sỹ, tiến sỹ công nghệ, chiếm trên 60% nhân sự của công ty, đƣợc tổ chức hoạt động thành các trung tâm, có trang thiết bị, phòng lab hiện đại phục vụ nghiên cứu phát triển.
Trung tâm công nghệ: Thiết kế và phát triển thiết bị bao gồm Phần cứng và Firmware
Trung tâm giải pháp và phần mềm: Xây dựng giải pháp và phát triển các nền tảng mạng viễn thông và CNTT
Trung tâm công nghệ di động thế hệ mới: Nghiên cứu phát triển ứng dụng công nghệ mạng 4G/LTE/5G
Trung tâm công nghệ IoT: Thiết kế và phát triển nền tảng IoT và các ứng dụng giải pháp IoT
Trung tâm Giải pháp dịch vụ GTGT: Thiết kế, phát triển và xây dựng các giải pháp và ứng dụng cung cấp dịch vụ GTGT trên mạng viễn thông
Trung tâm tích hợp hệ thống mạng: Nghiên cứu, tích hợp và phát triển các giao thức mạng
Trung tâm An ninh mạng: Nghiên cứu, phát triển các giải pháp đảm bảo an toàn an ninh cho thiết bị, mạng viễn thông và CNTT
Trung tâm dịch vụ kỹ thuật, hỗ trợ và vận hành khai thác hệ thống: Tƣ vấn, thiết kế, thiết lập, tích hợp tối ƣu hóa và vận hành mạng viễn thông, CNTT. Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty nhận đã nhận đƣợc một số chứng nhận và giải thƣởng trong và ngoài nƣớc nhƣ sau:
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin – điện tử viễn thông đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận Doanh nghiệp Công nghệ cao.
Cúp Vàng giải thƣởng Stevie Award Châu Á Thái Bình Dƣơng 2018, hạng mục Đổi mới sáng tạo trong Phát triển công nghệ thuộc lĩnh vực Công nghiệp viễn thông cho nền tảng Smart Connected Platform (SCP).
Giải thƣởng Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam 2018 cho 2 dòng sản phẩm iGate và SmartBox; Top 10 Doanh nghiệp Giải pháp phần mềm và tích hợp hệ thống uy tín năm 2018.
Doanh nghiệp duy nhất có sản phẩm thuộc lĩnh vực ICT đạt danh hiệu Thƣơng hiệu quốc gia năm 2016.
Giải thƣởng Tự hào Trí tuệ lao động Việt 2017 cho sản phẩm VNPT SmartBox 2.
Giải thƣởng Tự hào Trí tuệ lao động Việt 2016 cho sản phẩm Đầu thu kỹ thuật số truyền hình iGate DVB T201/202 HD.
Nhận cờ thi đua cho đơn vị xuất sắc toàn diện năm 2016 từ Thủ tƣớng Chính phủ.
Chứng nhận sản phẩm có đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc giai đoạn 2011-2015 dành cho điện thoại Smartphone Vivas Lotus.
3.2. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty VNPT Technology VNPT Technology
3.2.1. Phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động tại công ty VNPT Technology VNPT Technology
Hiện tại công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty do các lãnh đạo ban, trung tâm trực tiếp đánh giá. Quá trình đánh giá đƣợc thực hiện sau khi nhân viên hoàn thành công việc trong dự án. Đầu tiên là sự đánh giá của ngƣời quản trị dự án mà cá nhân đó tham gia. Các dự án trong công ty thƣờng đƣợc quản lý trên công cụ Jira. Tất cả các công việc của dự án sẽ đƣợc chia nhỏ và gán cho từng thành viên của dự án. Ngƣời quản trị dự án sẽ đƣa ra các mốc tiến độ hoàn thành của dự án liên quan đến đầu việc của từng cá nhân. Trên công cụ Jira sẽ quản lý đƣợc phần
trăm khối lƣợng công việc mà nhân viên đã hoàn thành cũng nhƣ công việc chƣa hoàn thành. Cùng với đó là tiến độ về thời gian của gói công việc đƣợc giao, đang chậm hay đang đúng tiến độ. Kết thúc dự án, ngƣời quản trị dự án sẽ xuất danh sách công việc cùng tiến độ thực hiện của từng cá nhân và đƣa ra đánh giá .Sau đó, bản đánh giá đó đƣợc gửi về cho lãnh đạo các ban, trung tâm xem xét. Nhân viên chỉ đƣợc biết kết quả sau khi lãnh đạo hoàn tất quá trình đánh giá. Các trƣờng hợp có thắc mắc hoặc không đồng tình với đánh giá của lãnh đạo có thể gặp riêng để làm rõ, nhƣng phần lớn đều không có nhiều thay đổi. Do đó, các đánh giá của lãnh đạo sẽ có hai mặt, có thể tăng thêm động lực cho nhân viên hoặc cũng có thể làm nảy sinh tâm lý bất mãn trong cán bộ nhân viên.
Trong công ty có một bảng xếp loại bậc kỹ sƣ cho riêng khối kỹ thuật. Bảng này thƣờng đƣợc xem xét lại một năm một lần để làm căn cứ tăng lƣơng cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc tự đánh giá cho bản thân ở vòng đầu tiên. Tiếp theo là đến trƣởng nhóm quản lý công việc trực tiếp đánh giá. Sau cùng là đến lãnh đạo ban, trung tâm đánh giá. Điểm cuối cùng là của lãnh đạo ban, trung tâm quyết định. Có rất nhiều trƣờng hợp cảm thấy điểm đƣợc đánh giá không đúng với năng lực của họ.
Theo tác giả thấy thì quá trình đánh giá trong nội tại của từng dự án, sau khi kết thúc mỗi dự án cũng có những đánh giá của trƣởng dự án với từng cá nhân theo cá nhân hoàn thành các công việc trong dự án đang chƣa thực sự công bằng. Do quá trình phân chia công việc trong nội tại dự án không tốt dẫn đến sẽ có sự chênh lệch về mức độ cống hiến. Khả năng của mỗi cá nhân là khác nhau dẫn đến đóng góp vào dự án cũng khác nhau. Từ đó dẫn đến các ý kiến trái chiều sau mỗi dự án. Điều này tác động không nhỏ tới tâm lý của ngƣời lao động gây mất đoàn kết trong nội bộ dự án.
Bên cạnh đó, quá trình đánh giá để phân bậc kỹ sƣ cũng đang nảy sinh rất nhiều vấn đề. Theo tác giả thấy đánh giá này đang mang tính một phía và không khách quan. Đối với vấn đề này có rất nhiều anh em trong các đơn vị chƣa dám lên tiếng để nói lên quan điểm cá nhân. Trong các buổi họp thƣờng mọi ngƣời chỉ nghe và ít khi có ý kiến phản hồi, đánh giá. Ở một chừng mực nào đó thì cách xử lý này thực sự không tốt vì các nhân viên đƣợc xem nhƣ các cỗ máy chỉ biết làm theo các
quan điểm của lãnh đạo mà không nói lên ý kiến cá nhân Để ngƣời lao động yên tâm công hiến và hết mình với công việc thì cần có các đánh giá thỏa đáng tạo động lực thức đẩy ngƣời lao động.
Với các lý thuyết đã đƣợc đề cập ở chƣơng 1 của bài viết, tác giả nhận thấy rằng trong bộ phận R&D của công ty đang không sử dụng phƣơng pháp đánh giá nào theo lý thuyết. Cách đánh giá này tồn tại từ khi doanh nghiệp đƣợc hình thành và đƣợc duy trì cho đến hiện nay. Theo nhƣ đánh giá của tác giả ở trên, phƣơng pháp này có một số ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định.
Ưu điểm: Phƣơng pháp đánh giá hiện tại theo sát đƣợc công việc mà ngƣời lao động đảm nhận. Có đƣợc chính xác khối lƣợng công việc nhân viên đã làm và các mốc thời gian họ hoàn thiện. Phần mềm các trung tâm đang sử dụng là một phần mềm nổi tiếng đƣợc rất nhiều các công ty công nghệ trên thế giới sử dụng để quản lý công việc. Ngƣời quản lý có thể theo sát đƣợc các công việc trong dự án.
Nhược điểm: Ở phƣơng pháp hiện tại, quá trình phân chia công việc và thời gian hoàn thành công việc phụ thuộc rất lớn vào ngƣời quản lý dự án. Điều này có rủi ro rất lớn nếu ngƣời quản lý dự án không hiểu rõ đƣợc hết các bƣớc thực hiện dự án. Ngoài ra, phƣơng pháp cũng phụ thuộc vào công cụ quản lý dự án mà không đánh giá đƣợc hết các nhân tố khách quan tác động. Theo các bƣớc thực hiện, ngƣời lao động đƣợc xem nhƣ những cỗ máy chỉ biết làm việc theo mệnh lệnh mà không có tâm lý và cảm xúc. Điều này không đúng theo thực tế khi ngƣời lao động có rất nhiều nhân tố tác động trong quá trình làm việc. Các nhân tố cơ bản đã đƣợc tác giả khảo sát và có kết quả đƣợc trình bày chi tiết ở phần sau.
3.2.2. Kết quả của công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại công ty VNPT Technology ty VNPT Technology
Theo quan điểm của lãnh đạo ban, trung tâm quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay nguồn thu nhập của đa số anh chị em trong công ty là từ tiền lƣơng và tiền thƣởng. Vì vậy nên khi gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho nguồn lạo động hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Chính vì điều này, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các ban, trung tâm là căn cứ để trả lƣơng, thƣởng và
xem xét lại bậc lƣơng theo năm. Mục tiêu này của các đơn vị cũng nhằm mục đích để trả lƣơng xứng đáng với công việc đƣợc giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp nhân sự, giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển. Thông qua công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc để bố trí nhân sự theo đúng nguyên tắc đúng ngƣời đúng việc. Qua quá trình phân công công việc sẽ phát sinh công tác đào tạo sao cho phù hợp với từng vị trí.
Với kinh nghiệm công tác tại đơn vị nhiều năm, tác giả thấy rằng kết quả của công tác đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức chƣa thực sự chính xác. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại đơn vị. Đa phần các nhân viên nghỉ việc đều có thái độ bất mãn với tổ chức.
Nhƣ đã trình bày chi tiết trong nội dung phƣơng pháp đánh giá mà đơn vị đang sử dụng có nhiều điểm chƣa hợp lý. Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan của ngƣời đánh giá, chƣa có sự phản hồi từ phía ngƣời đƣợc đánh giá. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong kết quả đánh giá chiến sĩ thi đua và chiến sĩ tiên tiến theo từng đơn vị trong công ty hàng năm. Đa phần các đánh giá này đều do lãnh đạo ban, trung tâm đề xuất và quyết định. Trƣớc đó cũng có thực hiện lấy ý kiến của các cá nhân trong đơn vị. Nhƣng về cơ bản kết quả đánh giá của lãnh đạo ban, trung tâm là