CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty VNPT
VNPT Technology
3.2.1. Phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động tại công ty VNPT Technology VNPT Technology
Hiện tại công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty do các lãnh đạo ban, trung tâm trực tiếp đánh giá. Quá trình đánh giá đƣợc thực hiện sau khi nhân viên hoàn thành công việc trong dự án. Đầu tiên là sự đánh giá của ngƣời quản trị dự án mà cá nhân đó tham gia. Các dự án trong công ty thƣờng đƣợc quản lý trên công cụ Jira. Tất cả các công việc của dự án sẽ đƣợc chia nhỏ và gán cho từng thành viên của dự án. Ngƣời quản trị dự án sẽ đƣa ra các mốc tiến độ hoàn thành của dự án liên quan đến đầu việc của từng cá nhân. Trên công cụ Jira sẽ quản lý đƣợc phần
trăm khối lƣợng công việc mà nhân viên đã hoàn thành cũng nhƣ công việc chƣa hoàn thành. Cùng với đó là tiến độ về thời gian của gói công việc đƣợc giao, đang chậm hay đang đúng tiến độ. Kết thúc dự án, ngƣời quản trị dự án sẽ xuất danh sách công việc cùng tiến độ thực hiện của từng cá nhân và đƣa ra đánh giá .Sau đó, bản đánh giá đó đƣợc gửi về cho lãnh đạo các ban, trung tâm xem xét. Nhân viên chỉ đƣợc biết kết quả sau khi lãnh đạo hoàn tất quá trình đánh giá. Các trƣờng hợp có thắc mắc hoặc không đồng tình với đánh giá của lãnh đạo có thể gặp riêng để làm rõ, nhƣng phần lớn đều không có nhiều thay đổi. Do đó, các đánh giá của lãnh đạo sẽ có hai mặt, có thể tăng thêm động lực cho nhân viên hoặc cũng có thể làm nảy sinh tâm lý bất mãn trong cán bộ nhân viên.
Trong công ty có một bảng xếp loại bậc kỹ sƣ cho riêng khối kỹ thuật. Bảng này thƣờng đƣợc xem xét lại một năm một lần để làm căn cứ tăng lƣơng cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc tự đánh giá cho bản thân ở vòng đầu tiên. Tiếp theo là đến trƣởng nhóm quản lý công việc trực tiếp đánh giá. Sau cùng là đến lãnh đạo ban, trung tâm đánh giá. Điểm cuối cùng là của lãnh đạo ban, trung tâm quyết định. Có rất nhiều trƣờng hợp cảm thấy điểm đƣợc đánh giá không đúng với năng lực của họ.
Theo tác giả thấy thì quá trình đánh giá trong nội tại của từng dự án, sau khi kết thúc mỗi dự án cũng có những đánh giá của trƣởng dự án với từng cá nhân theo cá nhân hoàn thành các công việc trong dự án đang chƣa thực sự công bằng. Do quá trình phân chia công việc trong nội tại dự án không tốt dẫn đến sẽ có sự chênh lệch về mức độ cống hiến. Khả năng của mỗi cá nhân là khác nhau dẫn đến đóng góp vào dự án cũng khác nhau. Từ đó dẫn đến các ý kiến trái chiều sau mỗi dự án. Điều này tác động không nhỏ tới tâm lý của ngƣời lao động gây mất đoàn kết trong nội bộ dự án.
Bên cạnh đó, quá trình đánh giá để phân bậc kỹ sƣ cũng đang nảy sinh rất nhiều vấn đề. Theo tác giả thấy đánh giá này đang mang tính một phía và không khách quan. Đối với vấn đề này có rất nhiều anh em trong các đơn vị chƣa dám lên tiếng để nói lên quan điểm cá nhân. Trong các buổi họp thƣờng mọi ngƣời chỉ nghe và ít khi có ý kiến phản hồi, đánh giá. Ở một chừng mực nào đó thì cách xử lý này thực sự không tốt vì các nhân viên đƣợc xem nhƣ các cỗ máy chỉ biết làm theo các
quan điểm của lãnh đạo mà không nói lên ý kiến cá nhân Để ngƣời lao động yên tâm công hiến và hết mình với công việc thì cần có các đánh giá thỏa đáng tạo động lực thức đẩy ngƣời lao động.
Với các lý thuyết đã đƣợc đề cập ở chƣơng 1 của bài viết, tác giả nhận thấy rằng trong bộ phận R&D của công ty đang không sử dụng phƣơng pháp đánh giá nào theo lý thuyết. Cách đánh giá này tồn tại từ khi doanh nghiệp đƣợc hình thành và đƣợc duy trì cho đến hiện nay. Theo nhƣ đánh giá của tác giả ở trên, phƣơng pháp này có một số ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định.
Ưu điểm: Phƣơng pháp đánh giá hiện tại theo sát đƣợc công việc mà ngƣời lao động đảm nhận. Có đƣợc chính xác khối lƣợng công việc nhân viên đã làm và các mốc thời gian họ hoàn thiện. Phần mềm các trung tâm đang sử dụng là một phần mềm nổi tiếng đƣợc rất nhiều các công ty công nghệ trên thế giới sử dụng để quản lý công việc. Ngƣời quản lý có thể theo sát đƣợc các công việc trong dự án.
Nhược điểm: Ở phƣơng pháp hiện tại, quá trình phân chia công việc và thời gian hoàn thành công việc phụ thuộc rất lớn vào ngƣời quản lý dự án. Điều này có rủi ro rất lớn nếu ngƣời quản lý dự án không hiểu rõ đƣợc hết các bƣớc thực hiện dự án. Ngoài ra, phƣơng pháp cũng phụ thuộc vào công cụ quản lý dự án mà không đánh giá đƣợc hết các nhân tố khách quan tác động. Theo các bƣớc thực hiện, ngƣời lao động đƣợc xem nhƣ những cỗ máy chỉ biết làm việc theo mệnh lệnh mà không có tâm lý và cảm xúc. Điều này không đúng theo thực tế khi ngƣời lao động có rất nhiều nhân tố tác động trong quá trình làm việc. Các nhân tố cơ bản đã đƣợc tác giả khảo sát và có kết quả đƣợc trình bày chi tiết ở phần sau.
3.2.2. Kết quả của công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại công ty VNPT Technology ty VNPT Technology
Theo quan điểm của lãnh đạo ban, trung tâm quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay nguồn thu nhập của đa số anh chị em trong công ty là từ tiền lƣơng và tiền thƣởng. Vì vậy nên khi gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho nguồn lạo động hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Chính vì điều này, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các ban, trung tâm là căn cứ để trả lƣơng, thƣởng và
xem xét lại bậc lƣơng theo năm. Mục tiêu này của các đơn vị cũng nhằm mục đích để trả lƣơng xứng đáng với công việc đƣợc giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp nhân sự, giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển. Thông qua công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc để bố trí nhân sự theo đúng nguyên tắc đúng ngƣời đúng việc. Qua quá trình phân công công việc sẽ phát sinh công tác đào tạo sao cho phù hợp với từng vị trí.
Với kinh nghiệm công tác tại đơn vị nhiều năm, tác giả thấy rằng kết quả của công tác đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức chƣa thực sự chính xác. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại đơn vị. Đa phần các nhân viên nghỉ việc đều có thái độ bất mãn với tổ chức.
Nhƣ đã trình bày chi tiết trong nội dung phƣơng pháp đánh giá mà đơn vị đang sử dụng có nhiều điểm chƣa hợp lý. Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan của ngƣời đánh giá, chƣa có sự phản hồi từ phía ngƣời đƣợc đánh giá. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong kết quả đánh giá chiến sĩ thi đua và chiến sĩ tiên tiến theo từng đơn vị trong công ty hàng năm. Đa phần các đánh giá này đều do lãnh đạo ban, trung tâm đề xuất và quyết định. Trƣớc đó cũng có thực hiện lấy ý kiến của các cá nhân trong đơn vị. Nhƣng về cơ bản kết quả đánh giá của lãnh đạo ban, trung tâm là không thay đổi. Số liệu qua các năm nhƣ sau:
Bảng 3.2: Số lƣợng chiến sĩ thi đua qua các năm của từng đơn vị STT Ban/ trung tâm Số lƣợng chiến sĩ thi đua năm 2015 Số lƣợng chiến sĩ thi đua năm 2016 Số lƣợng chiến sĩ thi đua năm 2017 Số lƣợng chiến sĩ thi đua năm 2018 1 DO 5 6 5 7 2 SSDC 2 3 3 4 3 TTCN 5 5 4 5
(Nguồn: tác giả thu thập qua bộ phận nhân sự) Một số liệu khác thể hiện rõ công tác đánh giá chƣa thật hợp lý trong tổ chức là số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại đơn vị tang theo từng năm. Vì công tác đánh giá tác động trực tiếp tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cho nên khi kết quả đánh giá không xứng đáng, ngƣời nhân viên sẽ hết động lực cống hiến, dẫn tới xin
nghỉ việc tại đơn vị. Kết quả khảo sát của tác giả về kết quả công việc của các trung tâm trong khối nghiên cứu phát triển qua các năm nhƣ sau
Năm 2016:
Bảng 3.3: Số lƣợng dự án hoàn thành và nhân viên nghỉ việc năm 2016 STT Trung tâm Số dự án hoàn thành Số nhân viên nghỉ việc
1 DO 8 4
2 SSDC 5 8
3 TTCN 6 6
(Nguồn: tác giả thu thập qua bộ phận nhân sự) Năng suất của trung tâm tăng 10% và số lƣợng nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2015.
Năm 2017:
Bảng 3.4: Số lƣợng dự án hoàn thành và nhân viên nghỉ việc năm 2017 STT Trung tâm Số dự án hoàn thành Số nhân viên nghỉ việc
1 DO 12 4
2 SSDC 6 12
3 TTCN 7 5
(Nguồn: tác giả thu thập qua bộ phận nhân sự) Kết quả này của các trung tâm cho thấy rằng số lƣợng dự án hoàn thành trung bình tăng 16% và số lƣợng nhân viên nghỉ việc tăng 30% so với năm 2016.
Năm 2018:
Bảng 3.5: Số lƣợng dự án hoàn thành và nhân viên nghỉ việc năm 2018 STT Trung tâm Số dự án hoàn thành Số nhân viên nghỉ việc
1 DO 8 8
2 SSDC 4 22
3 TTCN 4 12
(Nguồn: tác giả thu thập qua bộ phận nhân sự) Kết quả này của các trung tâm cho thấy rằng số lƣợng dự án hoàn thành trung bình giảm 60% và số lƣợng nhân viên nghỉ việc tăng 50% so với năm 2017.
Qua kết quả tác giả thu thập đƣợc từ các trung tâm, tác giả thấy rằng năm 2017 kết quả làm việc của các trung tâm đều tăng dẫn đến doanh thu của công ty cũng tăng. Nhƣng đến năm 2018, số lƣợng dự án hoàn thành của các trung tâm giảm hẳn. Cùng với đó là số lƣợng nhân viên nghỉ việc tăng đến 50%. Đây là con số nghỉ việc chƣa từng xảy ra ở công ty.
Có một thực tế khác đang xảy ra tại đơn vị là công tác sắp xếp nhân sự chƣa thực sự hợp lý. Khi chƣa có một hệ thống đánh giá khả quan thì ngƣời lãnh đạo chƣa đủ cơ sở để hiểu rõ năng lực của từng cá nhân. Đây cũng là điều dễ hiểu khi giữa nhân viên và lãnh đạo không có nhiều ý kiến trao đổi trong quá trình làm việc cũng nhƣ đánh giá. Với một sự sắp xếp chƣa thật hợp lý nên hiệu quả làm việc của nhân viên không đƣợc cao, dẫn tới kết quả làm việc của cả tổ chức giảm sút. Điều này đƣợc thể hiện qua kết quả khảo sát của tác giả ở trên.
Ngoài ra, phải kể đến công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị chƣa đƣợc các lãnh đạo chú trọng nhiều. Nguyên nhân của vấn đề này thì có nhiều nhƣng nguyên nhân cốt lõi là ngƣời lãnh đạo chƣa xác định đƣợc nhân viên cần bổ sung thêm kiến thức gì. Nếu tổ chức có một hệ thống đánh giá đủ tốt, ngƣời lãnh đạo hiểu đƣợc năng lực của từng cá nhân thì vấn đề này sẽ đƣợc giải quyết. Khi nhân viên không đƣợc quan tâm một cách đúng mực thì điều dễ hiểu là họ sẽ không cống hiến hết mình cho tổ chức. Đây là bài toán đặt ra với mọi tổ chức trong điều kiện hiện nay. Với một thị trƣờng cạnh tranh, khi đơn vị khác tạo đƣợc môi trƣờng làm việc thuận lợi, nhân viên đƣợc quan tâm đúng mực thì ngƣời nhân viên sẵn sàng từ bỏ đơn vị hiện tại để sang đơn vị khác. Chính vì vậy, vai trò của công tác đào tạo phát triển năng lực cho nhân viên là rất quan trọng. Nhân viên đƣợc cải thiện bản thân đồng thời cũng cảm nhận đƣợc sự quan tâm từ phía tổ chức thì đơn vị sẽ có đƣợc sự gắn bó của ngƣời lao động.
3.2.3. Nguyên nhân kết quả làm việc của nhân viên
Tác giả đã tìm hiểu các nhân tố tác động đến kết quả làm việc của ngƣời lao động để tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các nhân tố tác động đến đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thuộc về cả ba nhân tố Cá nhân và Tổ chức và Môi trƣờng làm việc. Tùy theo từng bộ phận mà mỗi nhân viên có cách nhìn nhận về vấn đề tác động khác nhau. Có thể nói rằng,
bên cạnh công việc thực hiện, ngƣời lao động bị tác động từ rất nhiều yếu tố lên kết quả làm làm việc. Kết quả khảo sát của tác giả đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây:
Bảng 3.6: Kết quả đánh giá chung 3 nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả làm việc của nhân viên
CANHAN TOCHUC MOITRUONG
N Valid 102 102 102 Missing 0 0 0 Mean 3.4006 3.4346 3.3578 Median 3.4286 3.4444 3.3333 Mode 3.43 3.44a 3.33 Std. Deviation .36521 .68816 .63167
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)
Biểu đồ 3.1: So sánh kết quả giữa 3 nhân tố đánh giá
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)
3.2.3.1. Nguyên nhân từ phía ngƣời lao động
Qua khảo sát trên diện rộng, tác giả nhận đƣợc kết quả các yếu tố ảnh hƣởng từ phía cá nhân ngƣời lao động nhƣ sau:
Bảng 3.7: Kết quả đánh giá các nhân tố thuộc về Cá nhân
Kết quả làm việc của đa số nhân sự trong bộ phận anh/chị đang thực sự tốt Nhân viên trẻ, nhiệt huyết, sẵn sàng đảm nhận các nhiệm vụ, thách thức Anh/chị yêu thích công việc mình đang làm Anh/chị cảm thấy háo hức khi bắt đầu một ngày làm việc mới CBNV còn thiếu kinh nghiệm Khả năng quản lý công việc còn hạn chế Đa số còn thụ động, ỷ lại N Valid 102 102 102 102 102 102 102 Missing 0 0 0 0 0 0 0 Mean 3.15 3.74 3.57 3.16 3.53 3.49 3.18 Median 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 Mode 4 4 4 3 4 4 3 Std. Deviation .938 .855 .711 .817 .898 .962 .916
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả) Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động bao gồm:
CBNV còn thiếu kinh nghiệm: Nguồn nhân lực của công ty đa phần là các anh em trẻ, nhiệt huyết với công việc nhƣng chƣa có nhiều kinh nghiệm. Nếu lãnh đạo đặt họ đúng vị trí để phát huy đƣợc hết khả năng thì kết quả thực hiện công việc sẽ đạt kết quả rất tốt. Ngƣợc lại, ngƣời trẻ tuổi thƣờng có tâm lý không ổn định, tác động từ công việc và đánh giá không thỏa đáng có thể dẫn đến thái độ bất mãn, hết động lực cống hiến và cuối cùng có thể nghỉ việc. Vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đã đặt ra thì việc bố trí nhân sự là hết sức quan trọng. Vấn đề cốt lõi là phát huy đƣợc hết năng lực của nhân viên để tổ chức và cá nhân đều cảm thấy thỏa đáng.
Khả năng quản lý công việc còn hạn chế: Do đặc thù đa phần là các nhân sự trẻ, mới ra trƣờng đƣợc hai đến ban năm, khả năng sắp xếp và tổ chức công việc của nhân viên đa phần là chƣa tốt. Tính chất công việc của các bộ phận đều mang tính chất sự vụ, sẽ có những công việc chen ngang so với kế hoạch cần phải giải quyết nhanh. Vì vậy nếu cá nhân không tự sắp xếp công việc sẽ bị rối giữa các công việc với nhau.
Đa số các nhân viên còn thụ động, ỷ lại: Tâm lý của ngƣời trẻ tuổi thƣờng chƣa dám nói lên ý kiến của bản thân. Khi đƣợc giao công việc, đa phần đều thụ động nhận công việc mà chƣa có phân tích, đánh giá về công việc đƣợc
giao. Điều này mô hình chung tạo ra thói quen thụ động nhận công việc và thực hiện theo bản năng.