1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslowcho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. AbrahamMaslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau (Đình lý, 2010):
- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người. Vì vậy, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu khác cao hơn.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay có thể nói là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết của Abraham Maslow cho rằng: Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ như sau:
Học thuyết này được mô phỏng theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã có một ẩn ý quan trọng với các nhà quản trị là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra những giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp.
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của P. F. Skinner
Học thuyết này đã dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra các hậu quả tiêu cực, do đó đem lại kém hiệu quả hơn so với thưởng. Vì vậy, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả tích cực hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (Ngọc Hùng, 2012).
1.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Những yếu tố thúc đẩy là những yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì sẽ dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa
mãn đối với công việc của người lao động. Herzberg cho rằng 5 yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:
1. Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề nào đó và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người được động viên khi người ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)
2. Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người, chẳng hạn một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và nhiều thách thức.
3. Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc nào đó. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
4. Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của con người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
5. Sự thăng tiến, tiến bộ: là các cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc được gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó. Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ
không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn có nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc (Lan Phương, 2015).
Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến nhiều người bất mãn. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn. Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của nhóm trường phái cổ điển. Đã từng có thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: “không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Tuy nhiên tiền lương lại trở thành rất quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không xứng đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc.Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại phải nhận thấp hơn. Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực. Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm giảm sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Herzbeg phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý, cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo của người lao động. Vì vậy, doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế hợp lý để họ vừa phát huy được tiềm năng của mình nhưng đồng thời họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?). Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ. Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ những nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hoặc đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ nghỉ việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì
mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên lúc đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng họ không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứngnhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý nghỉ việc (Đình Lý, 2010)...
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo được sự công bằng.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động
Abraham Maslow cho rằng, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát thỏa mãn. Thế nhưng nhu cầu lại có một khoảng cách với thỏa mãn và chính khoảng cách này lại là động lực thôi thúc con người làm việc. Khi nhu cầu này được thỏa mãn lại xuất hiện nhu cầu khác cao hơn. Lúc đó con người lại xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. vìthế, doanh nghiệp phải
nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, hiểu được những nhu cầu là cấp bách, là lâu dài để thỏa mãn từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn.
1.4.1.2. Đặc điểm tính cách của người lao động
Tính cách được biểu thị qua thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội nói chung…Nó được hiểu là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Tính cách của con người là do tác động từ sự giáo dục, sự rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp đối với môi trường sống và làm việc của người