1. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ
Hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ mang tính chất tự xây dựng và thực hiện. Doanh số bán là căn cứ để đánh giá hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả không. Từ việc xây dựng kênh cho đến việc làm thị tr-ờng, bán hàng tất cả đều rất nhạy bén, linh động với thị tr-ờng làm sao để đạt doanh số bán cao nhất có thể đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh phải thực hiện liên tục để phát hiện, điều chỉnh chiến l-ợc, ph-ơng thức không hiệu quả của hệ thống kênh để hoàn thiện hệ thống kênh hơn.
+ Nội dung kiểm tra, kiểm soát
Giám đốc là ng-ời quản lý toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Trực tiếp quản lý, điều khiển quá trình tiêu thụ thông qua phòng tiêu th ụ của Công ty. Để phù hợp với cơ chế quản lý mới Công ty đã thực hiện chính sách khoán đến từng cửa hàng, từng đại lý và từng ng-ời bán hàng trên cơ sở mọi cửa hàng và mọi cá nhân phải chịu trách nhiệm tr-ớc việc làm của mình về hàng hoá tự khai thác. Các đơn vị đ-ợc tự do khai thác hàng hoá từ các nguồn và triển khai tiêu thụ theo kế hoạch riêng cũng nh- phải chịu trách nhiệm về các hoạt động này, đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế do Công ty giao nh-: lợi nhuận tối thiểu của tiền vốn, bảo đảm và phát triển vốn, nộp ngân sách, uy tín… Mặc dù tạo điều kiện tự do hoạt động nh-ng Công ty vẫn đ-a ra khung giá thành chung cho Công ty để kênh tiêu thụ thực hiện việc bán hàng.
Việc kiểm tra giám sát phải đ-ợc tiến hành kịp thời và th-ờng xuyên để đảm bảo tính xuyên xuốt. Kiểm tra giám sát hoạt động của từng nhân viên, từng đơn vị, từng đại lý, từng cửa hàng để đạt đ-ợc các mục tiêu nh- : kiểm tra hoạt động của đơn vị xem có đi đúng đ-ờng lối, mục tiêu và phù hợp với
cung cầu của thị tr-ờng không. Giám sát hoạt động của từng cửa hàng, từng đại lý và từng nhân viên.
+ Ph-ơng pháp kiểm tra giám sát
Công ty áp dụng chính sách khoán đến từng đơn vị cơ sở vì vậy ph-ơng pháp kiểm tra theo ngành dọc. Giám đốc kiểm tra giám sát việc thực hiện của tr-ởng phòng kinh doanh, tr-ởng phòng kinh doanh kiểm tra, giám sát hoạt động của từng nhân viên, các nhân viên kiểm tra, giám sát hoạt động của từng đại lý…
Việc kiểm tra, giám sát này đ-ợc thực hiện liên tục thông qua 2 kênh trực tiếp và gián tiếp.
Kiểm tra, giám sát trực tiếp:
- Gặp gỡ trao đổi, báo cáo bằng miệng
- Kiểm tra th-ờng xuyên bằng cách tiếp cận thị tr-ờng - Lập báo cáo, viết ch-ơng trình bán hàng.
Giám đốc hoặc chủ tịch hội đồng quản trị có thể yêu cầu tr-ởng phòng kinh doanh trình bày về ph-ơng h-ớng, mục tiêu và kế hoạch cho công tác tiêu thụ. Tr-ởng phòng kinh doanh phải lập báo cáo và viết ch-ơng trình để trình bày tr-ớc hội đồng quản trị hoặc giám đốc để mọi ng-ời đánh giá, đóng góp và xây dựng ý kiến.
Tr-ởng phòng kinh doanh lên kế hoạch và giao cho các cửa hàng thực hiện khoán đến từng cửa hàng và từng cửa hàng tr-ởng phải viết kế hoạch cụ thể của cửa hàng mình và báo cáo lại với tr-ởng phòng kinh doanh. Lại đến các cửa hàng tr-ởng giám sát hoạt động của nhân viên, yêu cầu các nhân viên phải lập báo cáo hàng tháng về từng địa bàn mình phụ trách và th-ờng xuyên trao đổi góp ý kiến cho nhau đối với các nhân viên trong từng
Nhân viên phòng kinh doanh phải đi tới từng địa bàn ở các tỉnh để thu thập ý kiến, đánh giá và giám sát, kiểm tra hoạt động của các đại lý thông qua báo cáo doanh số bán, thị tr-ờng cụ thể và ng-ời tiêu dùng cụ thể tăng giảm qua từng tháng, từng năm. thu thập ý kiến phản hồi của phía khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, từ các đồng nghiệp, nhân viên trong công ty. Kiểm tra trực tiếp bằng việc khảo sát qua đối thoại về thời gian cũng nh-
vùng hoạt động của từng nhân viên đến từng cơ sở để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên, các nhân viên kiểm tra chéo lẫn nhau.
Kiểm tra, giám sát gián tiếp: Bằng ph-ơng pháp khảo sát thị tr-ờng, kiểm tra đột xuất, đánh giá thông qua đối thủ cạnh tranh. Tất cả các thông tin về doanh số bán, thị tr-ờng, lợi nhuận của từng đơn vị đều đ-ợc l-u vào máy vi tính và từng cấp quản lý có thể kiểm tra qua máy.
Nhìn chung công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty t-ơng đối đơn giản vì sẽ đ-ợc thực hiện qua việc khoán. Hình thức khoán tới từng đơn vị, từng cơ sở của Công ty làm cho mỗi nhân viên ở từng đơn vị có tính tự giác hơn, tính chủ động sáng tạo và nhiệt tình cho công việc vì chính lợi nhuận của họ.
Nh-ng nh-ợc điểm của hình thức khoán này là từng nhân viên bị ép doanh số vì vậy họ làm việc trong trạng thái ức chế về doanh số, họ có thể chỉ làm sao bán đ-ợc nhiều hàng để lấy doanh số mà không tính đến hiệu quả lâu dài của Công ty có thể bù giá gây phá giá thị tr-ờng.
2. Công tác đánh giá hoạt động của hệ thống kênh
+ Nội dung đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Ng-ời sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về kết quả công việc của họ, thấy đ-ợc những mặt đã làm đ-ợc, những hạn chế và đ-a ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong những thời gian tiếp theo. Nhà sản xuất có thể đánh giá các thành viên trong kênh thông qua một số chỉ tiêu. Mức tiêu thụ đã đạt đ-ợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị h- và mất, sự hợp tác với các ch-ơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ng-ời trung gian dành cho khách hàng.
Th-ờng thì hoạt động của các thành viên trong kênh rất khó kiểm soát, đặc biệt là đối với các thành viên trong khu vực xa. Vì thế để đánh giá các thành viên trong kênh chủ yếu là dựa trên những báo cáo của các thành viên này với doanh nghiệp. Vì thế mà để đánh giá một cách chính sác hơncác thành viên trong kênh thì bộ phận quản lý các kênh phân phối cần
phải tiến hành công tác nghiên cứu thị tr-ờng, thăm dò và tìm hiểu thị tr-ờng những khu vực thấy nghi ngờ về công tác bán sản phẩm của doanh nghiệp của các đại lý ở đây.
Vấn đề đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối có một vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đ-a ra các chiến l-ợc phát triển hệ thống phân phối trong khoảng thời gian tiếp theo. Việc đánh giá phải đ-ợc thực hiện chính xác và triệt để, mỗi doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên thực hiện công việc đánh giá này
+ Ph-ơng pháp đánh giá
Ta có thể sử dụng một số ph-ơng pháp đánh giá sau:
Phân tích qua số liệu, biểu đồ: Sau khi thu thập đ-ợc số liệu về doanh số bán, doanh thu, lợi nhuận, thị tr-ờng qua các năm, qua các quý, qua các tháng ta có thể đánh giá đ-ợc sự tăng, giảm, mở rộng, thu hẹp so sánh qua các giai đoạn của Công ty. Có thể lập bảng, biểu và biểu đồ thể hiện sự tăng giảm đó.
Đánh giá qua việc nhận biết thông qua kết quả nhận đ-ợc.
Đánh giá qua việc so sánh với đối thủ, qua ý kiến phản hồi từ bạn hàng, từ nhận xét, từ cấp trên…
Đánh giá tổng quát và đánh giá chi tiết.
+ Kết quả đánh giá
Từ các ph-ơng pháp đánh giá trên để đánh giá về hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ. Đánh giá cụ thể về từng đơn vị, từng nhân viên, từng lĩnh vực phụ trách để có khối l-ợng chính xác để tìm ra -u nh-ợc. Biết đ-ợc -u nh-ợc thì phải tìm ra nguyên nhân của -u, nh-ợc đó và có biện pháp khắc phục, phát huy và xây dựng kế hoạch cho tuơng lai, hỗ trợ để đơn vị làm tốt hơn.
3. Các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến của Công ty cho hệ thống kênh tiêu thụ tiêu thụ
Giới trung gian phải đ-ợc th-ờng xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu đ-ợc nhu cầu và -ớc muốn của họ
Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập ch-ơng trình phân phối.
- Sự hợp tác đ-ợc kích thích bằng mức lời cao, tiền th-ởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp tr-ng bày hàng, thi đua doanh số, trợ cấp ph-ơng tiện đi lại và ph-ơng tiện liên lạc.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài vì lợi ích chung đối với nhà phân phối
- Lập ch-ơng trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía ng-ời mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía ng-ời bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống tiếp thị dọc VMS của Công ty