IV: Đánh giá chung về công tác xây dựng và quản trị kênh tiêu thụ
1. Những kết quả đạt đ-ợc của hệ thống kênh tiêu thụ
Hơn 15 năm hoạt động, Công ty HANVET đã xây dựng đ-ợc một hệ thống mạng l-ới phân phối khắp cả n-ớc bao gồm các kênh trực tiếp và gián tiếp hoạt động có hiệu quả và đẩy doanh số bán của Công ty luôn luôn tăng, hệ thống thị tr-ờng đ-ợc mở rộng.
Hệ thống các cửa hàng cấp1, cấp 2, cấp3 và các đại lý vệ tinh đ-ợc thành lập ở khắp các tỉnh, là nơi tieu thụ, phân phối sản phảm và chiếm đ-ợc uy tín, th-ơng hiệu của Công ty. Hệ thống các cửa hàng và đại lý này đ-ợc tuyển chọn kỹ càng và đ-ợc bố trí số l-ợng phù hợp với mật độ dân số, với mức độ phát triển ngành nghề chăn nuôi gia súc, gia cầm trong khu vực.
Các quầy bán lẻ đ-ợc tr-ng bày ngay tại cổng Công ty tạo điều kiện thuân lợi về vân chuyển hàng hoá, nhân viên Công ty trực tiếp bán hàng và
t- vấn về sản phẩm làm cho khách hàng yên tâm hơn về sản phẩm và có thể trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm và Công ty. Ng-ợc lại Công ty có thể tiếp xúc lắng nghe, thu thập đ-ợc ý kiến phản hồi của khách hàng để kịp thời điều chỉnh về sản phẩm và cách thức bán hàng.
Công ty đã xây dựng đ-ợc hệ thống các cửa hàng kinh doanh hoạt động nh- một phòng kinh doanh. Từ việc nghiên cứu, thăm do thị tr-ờng, đánh giá thị tr-ờng cho đến việc bán hàng, chăm sóc khách hàng. Các nhân viên trong phòng trực tiếp đi nghiên cứu, tìm hiểu về cung cầu, điều kiện để có thể phát triẻn sản phẩm của khu vực, địa bàn Công ty triển khai. Nếu thấy địa bàn đó có những dấu hiệu tiềm năng thì tiếp tục đ-ợc giao cho địa bàn đó để phát triển và phụ trách làm thị tr-ờng ở khu vực đấy. Công ty áp dụng mức khoán doanh số để kích thích tính chủ động, sáng tạo, tự giác và phong cách làm việc riêng của mỗi nhân viên. Mỗi nhân viên đ-ợc giao cho phụ trách một vài khu vực có trách nhiệm xây dựng và phát triển thị tr-ờng ở đó. Doanh số bán càng cao thì lợi nhuận và mức th-ởng của nhân viên đó càng lớn. Những nhân viên nào không phát triển đ-ợc địa bàn đó thì sẽ bị chuyển địa bàn hoặc chuyển vị trí công tác. Chính vì thế mà việc lựa chọn các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý vệ tinh rồi đến việc tìm hiểu nghiên cứu thị tr-ờng, xây dựng ch-ơng trình bán hàng của các nhân viên cần đ-ợc tiến hành một cách tỉ mỉ, chính xác và có tính sáng tạo.
Các đại lý: Các đại lý làm sao để bán đ-ợc nhiều hàng v à gây uy tín cho đại lý của mình sẽ đ-ợc h-ởng lợi nhuận càng cao từ doanh số bán mà Công ty đạt đ-ợc và mức th-ởng hoa hồng của Công ty.
Nhờ chính sách khoán bán hàng theo ngạch dọc đã kích thích đến từng nhân viên, từng đơn vị trong Công ty hoạt động ch ủ động hơn, nhiệt tình, sáng tạo và độc lập hơn.
+ Về xây dựng kênh trực tiếp
Công ty đã xây dựng đ-ợc 3 cửa hàng kinh doanh có chức năng nh- phòng kinh doanh tại Công ty, có 10 quầy bán lẻ đặt rải rác trên mặt đ-ờng Tr-ờng Chinh tr-ớc cổng Công ty. Công ty tham gia vao việc bán hàng tại
các hội chợ nh- hội chợ triển lãm Giảng Võ, hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn, hội chợ biên giới Lạng Sơn và đã quảng bá rất tốt đ-ợc sản phẩm, ký kết đ-ợc với nhiều bạn hàng. Trong hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn Công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải th-ởng "Bông lúa vàng" do bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn trao tặng gây đ-ợc uy tín và danh tiếng cho Công ty trên thị tr-ờng
+ Về việc xây dựng kênh gián tiếp
Công ty có hệ thống 80 cửa hàng rải rác khắp các tỉnh thành trong cả n-ớc. Trong đó có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh hoạt động cũng rất hiệu quả, doanh số bán tăng cao hàng tháng.
Các thị tr-ờng vùng xa vùng sâu, miền núi là nơi Công ty đang tìm hiểu nghiên cứu và cũng đã xây dựng đ-ợc một số cửa hàng tại đố hoạt động có những tín hiệu đáng mừng.
Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh làm việc không phức tạp mà lại có hiệu quả cao. Việc quản lý và khoán theo nghạch dọc đã giúp Công ty đơn giản hơn trong khâu kiểm tra, giám sát. Khái niệm" tự do hành động" của vị trí nhân viên trong tổ chức hiện tr-ờng vừa quang trọng vừa mong manh.
Cấp trên kiểm tra doanh số và khoán doanh số cho cáp d-ói. Kiểm tra bằng các báo cáo và số liệu của từng nhân viên, đo l-ờng kết quả hoàn thành thực tế và so sánh với kết quả hoàn thành với các tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện điều chỉnh.
Việc đánh giá về tình hình thực tế đã giúp Công ty có những điều chỉnh chiến l-ợc kịp thời. Một số địa bàn xa trung tâm tình hình thị tr-ờng ở đó khong phát triển đ-ợc nhiều qua đánh giá cho thấy một trong các nguyên nhân đó là công tác làm thi tr-ờng của một số nhân viên ch-a sát sao do điêù kiện về địa hình xa, các ch-ơng trình hỗ trợ bán hàng không th-ờng xuyên, sự chỉ đạo của lãnh đạo thiếu tính tập tru ng vì vậy Công ty đã chú trọng hơn đến hoạt động của các nhân viên làm thị tr-ờng của một số địa bàn xa và có chính sách th-ởng -u đãi hơn đối với các nhân viên này.
Đánh giá đúng đủ và chính xác sẽ là cơ sở để Công ty có những chính sách sự điều chỉnh và hỗ trợ kênh thực hiện tót hơn nhiệm vụ của mình.
Nhìn chung hệ thống kênh hoạt động đã thu đ-ợc những kết quả là: 1. Phát triển đ-ợc một hệ thống mạng l-ới phân phói rộng và hoạt độngc ó hiêu quả khắp cả n-ớc.
2. Doanh số hàng tháng tăng đều và tăng cao 3. Thị tr-ờng ngày càng mở rộng
4. Nâng cao uy tín và th-ơng hiệu cho Công ty
5. Làm tăng lợi nhuận cho Công ty và tăng sức cạnh tranh trên thị tr-ờng.
Trong năm 2003, thị tr-ờng miền Bắc mở thêm các cửa hàng ở các tỉnh nh- Lào Cai(1 cửa hàng), Bắc cạn (1 cửa hàng), Cao Bằng(1 cửa hàng) và các đại lý cấp I, cấp II, cấp III.
Thị tr-ờng miền Trung mở thêm các đại lý nh- ở quảng trị và các đại lý nhỏ ở Nghệ An, Hà Tĩnh
Thị tr-ờng miền Nam thì số đại lý cấp I và cửa hàng vẫn giữ nguyên nh-ng số đại lý nhỏ cấp II, III thì tăng lên
Bảng 7 : Hệ thống đại lý trên toàn quốc đến 31/12/2003
Thị tr-ờng Khu vực Cửa hàng 1 2 3 Miền Bắc Miền trung Miền Nam 63 11 2 2. Những hạn chế và nguyên nhân Những hạn chế:
Mặc dù Công ty có hệ hống cửa hàng và đại lý trải rộng khắp cả n-ớc nh-ng vẫn còn một số khu vực thị tr-ờng ch-a phát triển đ-ợc hoặc còn bỏ ngỏ. Nh- một số tỉnh vùng sâu, vùng xa, các tỉnh phía nam. Thị tr-ờng
Một vài thị tr-ờng truyền thống đã bị thu hẹp lại nh- Bắc Ninh, Bắc Giang, H-ng Yên, Hải D-ơng, Nam Định, Ninh Bình. Bị đối thủ cạnh tranh lân chiếm và bành ch-ớng.
Các đại lý vệ tinh ở một và khu vực nh- Đông Anh, Hà Tây, Sóc Sơn hoạt động không hiệu quả lắm. Số cửa hàng, đại lý thì nhiều nh-ng doanh số bán còn thấp.
Chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh mới chỉ xây dựng đ-ợc 2 cửa hàng, còn rất nhiều địa bàn không có tín hiệu gì.
Các quầy bán lẻ của Công ty ch-a thực sự thực hiện đ-ợc đúng chức năngcủa mình là bán và giới thiệu về sản phẩm.
Việc kiểm tra, giám sát còn ch-a sát sao mang tính bị động vào nhân viên thị tr-ờng. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá còn ch-a đồng bộ, ch-a nhất quán.
Đánh giá còn mang tính cảm tính, thiếu chính sác và mang tính rập khuôn. Việc điều chỉnh con ch-a kịp thời, đôi khi không hợp ly dẫ đến ch-a thực sự khích lệ nhân viên hoạt đông trong công tác thị tr-ờng.
Nguyên nhân:
Hoạt động nghiên cứu thị tr-ờng của Công ty còn yếu. Mặc dù trong giai đoạn hiện nay Công ty đã có những đầu t- nhất định cho công tác này nh-ng nhìn chung hoạt động này ch-a mang lại hiệu quả cao nh- mong đợi.
Đội ngũ nhân viên thị tr-ờng do bị áp lực tâm lý ép về doanh số nên ch-a có định h-ớng chiến l-ợc kế hoạch lâu dài mà chủ yếu hoạt động kinh doanh theo ph-ơng thức "tr-ớc mắt cái đã" chỉ biết làm sao để đẩy doanh số lên cao nhất có thể mà ch-a thực sự biết bán uy tín, th-ơng hiệu của Công ty. Đội ngũ nhân viên chủ yếu còn trẻ đ-ợc lấy từ các tr-ờng ĐH Nông Nghiệp, ĐH Ngoại Th-ơng, ĐH Kinh Tế quôc dân…Ng-ời đ-ợc lấy từ tr-ờng ĐHNN thì am hiểu sâu về lĩnh vực chuyên ngành thuôc thú y, có thể t- vấn tốt về sản phẩm nh-ng lại không biết làm thị tr-ờng, không am hiểu công việc kinh doanh nhiều. Ng-ợc lại đối với các nhân viên học các khối kinh tế ra thì làm thị tr-ờng tốt, có khả năng phát triển đ-ợc thị tr-ờng
nh-ng không am hiểu sâu về thuốc vì thế không thể t- vấn sản phẩm cho ng-ời tiêu dùng. Mỗi nhân viên lại " xung kích trên một mặt trận riêng" vì vậy khó có điều kiện giúp đỡ nhau.
Các thị tr-ờng xa trung tâm, thị tr-ờng phía nam không đ-ợc sự chỉ đạo tập trung, các chính sách yểm trợ cho bán hàng cũng không đều đặn, th-ờng xuyên nên hoạt động không mấy hiệu quả dẫn đến có nơi còn bỏ ngỏ.
Do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Tính đến nay trong n-ớc đã có tất cả 250 cơ sở từ 25 n-ớc trên thế giới với gần 3000 mặt hàng đ-ợc sản xuất nhập khẩu, l-u hành trên thị tr-ờng. Sản phẩm thuốc thú y sản xuất trong và ngoài n-ớc có mặt và tiêu thụ qua hàng nghìn cửa hàng đại lý lớn và nhỏ khắp mọi miền tổ quốc. Từ số liệu trên cho thấy tình hình cạnh tranh ngày một khó khăn. Chính vì vậy, trong chính sách xây dựng và phát triển của Công ty từ năm 1995 trở đi dã đề cập rất nhiều đến vân đề cạnh tranh. Công cụ hữu hạn đối phó với cạnh tranh là chất l-ợng và giá cả. Trong chính sách cạnh tranh về sản phẩm của Công ty chú trọng nhiều đến chất l-ợng sản phẩm phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ sản xuất. Sự đầu t- vào đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất l-ợng theo ISO 9001:2000 đã làm tăng chi phí cố định và đẩy giá thành lên cao. Vì vậy mà sản phẩm của Công ty có giá thành cao hơn mặt bằng giá chung.
Nguồn nguyên liệu dùng cho sản xuất, hiện nay nguồn nguyên liệu dùng để sản xuất các loại thuôc kháng sinh, thuôc bổ, thuôc đặc trị trong n-ớc không có, do đó sản xuất trong n-ớc phải nhập gần nh- 100% nguyên liệu từ Anh, Đức, Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ…bằng ngoại tệ. Giá đô la lại tăng kéo theo giá đầu vào tăng trong khi đó giá bán không tăng mà còn có chiều h-ớng giảm do chiết khấu cho khách hàng. Đây là một trong những v-ớng mắc mà Công ty đang cố gắng tháo gỡ bằng cách giảm các chí phí khác, tăng năng suất lao động, tăng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân nữa là các khu vực nh- Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Hà Nội mặc dù mật độ dân số đông nh-ng số hộ chăn nuôi gia súc, gia cầm hay nói cách khác là nghành nghề này không phát triển ở các khu vực này do điều kiện mặt bằng, do mức thu nhập, do trình độ dân trí chính vì thế mà hoat động buôn bán thì phát triển nh-ng doanh số bán không cao.
Các quầy bán lẻ của Công ty do địa điểm kinh doanh quá chật hẹp, số l-ợng khách hàng tới mua nhiều, số l-ợng nhỏ lẻ, lắt nhắt và số nhân viên bán hàng tại cửa hàng lại ít nên không có điều kiện để t- vấn, giải thích và lắng nghe ý kiến của khách hàng.
Do ban giám đốc phải phụ trách cả phòng nghiên cứu khoa học, đứng đầu phòng này nên không có nhiều thời gian và điều kiện để điêu tra nghiên cứu kỹ l-ỡng về kênh tiêu thụ. Phòng kinh doanh thi đ-ợc khoán theo doanh số nên việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát và đánh giá ch-a đồng bộ, sát sao. Các tiêu chuẩn của Công ty đ-a ra với phòng tiêu thụ mới chỉ mang tính định tính nhiều định l-ợng. Yếu tố chủ yếu là là phải tạo ra đ-ợc một cơ chế đ-ợc thiết kế tốt nếu ban quản trị muốn đo l-ờng kết quả5 hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động một cách nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời
Ch-ơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty
I. Ph-ơng h-ớng phát triển của Công ty trong những năm tới năm tới
1. Định h-ớng chung
Trong nền kinh tế thị tr-ờng, khi tham gia vào bất kỳ một hoạt động nào, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào, mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty đều phải cố gắng phát huy những yếu tố riêng có của mình, kế hoạch khắc phục hạn chế, từ đó phát huy sức mạnh cạnh tranh tiềm năng của mình nhằm mục tiêu ngày càng mở rộng thị tr-ờng, trên quan điểm "đối thủ nh-ng không đối đầu". Công ty cổ phần D-ợc và Vật t- thú y HAN VET chủ tr-ơng xây dựng một chiến l-ợc kinh doanh dài hạn dựa trên những thế mạnh vốn có của mình nhằm mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị tr-ờng, đảm bảo hàng hoá đ-ợc l-u chuyển nhanh, nhiều và không ngừng thoả màn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. .
Công ty quan tâm đến vấn đề cơ bản nhất là tính lâu dài. Tuy nhiên để đạt đ-ợc mục tiêu lâu dài cần phải qua hiện tại với các biện pháp tình thế đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Hay nói cách khác là mục tiêu ngắn hạn không đ-ợc thoát ly ra khỏi mục tiêu dài hạn, điều này giúp cho Công ty có một con đ-ờng đi vững chắc, giảm thiểu các rủi ro, nguy cơ, nó chỉ ra cách mà Công ty nên tập trung vào cái gì, khi nào và bằng cách nào?
Xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là một nội dung trong hoạt động tiêu thụ của Công ty. Đây là con đ-ờng kết nối dẫn Công ty tới ng-ời tiêu dùng. Con đ-ờng này càng dài, càng có nhiều nhánh càng đi dúng h-ớng thì mối quan hệ của Công ty với khách hàng càng khăng khít và đ-ợc mở rộng giúp Công ty thành công trên thị tr-ờng.
2. Một số mục tiêu cụ thể của Công ty cổ phần D-ợc và Vật t- thú y HAN VET y HAN VET
Trong giai đoạn nên kinh tế thị tr-ờng phát triển mạnh mẽ, cũng giống nh- bất cứ một Công ty nào khác, Công ty cổ phần D-ợc và Vật t-