2030
3.3.1. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng
Thông qua nghiên cứu chiến lược phát triển của PTT và Petron ở chương I, có thể thấy các công ty này đều đang triển khai kinh doanh các loại hàng hóa, dịch vụ ngoài xăng dầu tại các CHXD. Tác giả coi đây là một bước tiến hợp lý và tất yếu, do:
(i) Biên lợi nhuận của các sản phẩm xăng dầu rất thấp (chỉ từ 2-3%) trong khi biên lợi nhuận từ các hoạt động dịch vụ cao hơn nhiều.
(ii) Các mặt hàng xăng dầu về cơ bản không có sự khác biệt giữa các CHXD vì tất cả đều tuân theo quy chuẩn chung của Nhà nước, do đó doanh nghiệp khó có thể tạo sự khác biệt nếu chỉ kinh doanh các sản phẩm này.
(iii) Giai đoạn ôtô hóa đang diễn ra nhanh chóng khi GDP bình quân đầu người tăng nhanh và nhu cầu sở hữu chuyển đổi từ xe máy sang ôtô ngày càng lớn. Việt Nam đang là một trong số các quốc gia trong khu vực có nhóm người trung lưu xu hướng gia tăng mạnh mẽ nhất. Đi kèm theo đó là sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ dành cho ôtô như thay lốp, bảo dưỡng,…
Một số dịch vụ tiện ích mà Petrolimex có thể xem xét đầu tư như:
Dịch vụ bảo dưỡng xe
Theo báo cáo của Deloitte vào năm 2017, quy mô thị trường bảo dưỡng xe tại Việt Nam ước tính lên tới 1 tỷ USD vào năm 2025 với mức tăng trưởng khoảng 9%/năm. Các dịch vụ bảo dưỡng xe bao gồm thay lốp, thay dầu, rửa xe,…Hiện tại, thị trường này còn khá phân mảnh, chủ yếu gồm các công ty ủy quyền và các xưởng sửa chữa tư nhân nhỏ lẻ, ít có thương hiệu. Các thương hiệu chuyên nghiệp còn phát triển tương đối khiêm tốn, bao gồm Vietwash, Bosch Car service, B-select. Nếu như năm 2017, Việt Nam có khoảng 7.300 cửa hàng/đại lý cung cấp dịch vụ bảo dưỡng
xe thì các thương hiệu chuyên nghiệp như Vietwash (khoảng 50 cửa hàng), Bosh Car Service (22 cửa hàng) hay B-select (31 cửa hàng) chỉ chiếm thị phần không đáng kể (Tác giả tự tổng hợp trên website các doanh nghiệp). Do đó, thị trường này còn rất nhiều dư địa tăng trường cho các công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi và có sẵn lợi thế về vị trí như Petrolimex. Trên thực tế, Petrolimex Sài Gòn cũng đang là đối tác chiến lược của Vietwash trong việc tích hợp dịch vụ này tại các CHXD trong hệ thống Petrolimex.
Để phát triển từ cửa hàng cung cấp xăng dầu sang cửa hàng dịch vụ, Tác giá khuyến nghị Petrolimex bắt đầu với dịch vụ rửa xe. Tác giả cho đây là bước đi cần thiết để xây dựng niềm tin khách hàng với các dịch vụ chăm sóc xe ôtô tại CHXD Petrolimex. Do dịch vụ rửa xe không đòi hỏi chuyên môn cao, thời gian hoàn thành một quy trình rửa xe tương đối nhanh (khoảng 20-25 phút), đây là loại hình dịch vụ phù hợp trong quá trình chuyển đổi. Sau khi có được sự tín nhiệm của khách hàng, Petrolimex có thể xem xét cung cấp các dịch vụ khác như: bảo dưỡng xe, thay lốp, sửa chữa,…
Cửa hàng tiện lợi
Mô hình kinh doanh cửa hàng tiện ích tại các CHXD đã và đang được áp dụng tại nhiều quốc gia như Trung Quốc, Hoa Kỳ,… Tại Trung Quốc, các CHXD trên đường cao tốc có diện tích rộng, kết hợp thành trạm nghỉ giữa đường cho các đoàn xe chạy đường dài, các chuyến xe chở khách tham quan du lịch. Tại đây, ngoài các sản phẩm thông thường, các cửa hàng còn cung cấp các đặc sản địa phương, đồ ăn nhanh, café phục vụ khách trong thời gian dừng nghỉ.
Theo “Báo cáo ngành bán lẻ” của Công ty Cổ phẩn Chứng khoán Kiến Thiết Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam có mức tăng trưởng trên 10%/năm trong giai đoạn 2013-2020 và quy mô khoảng 180 tỷ USD năm 2020. Tuy là một thị trường nhiều tiềm năng, kinh doanh cửa hàng tiện lợi có sự cạnh tranh rất khốc liệt. Các thương hiệu kinh doanh cửa hàng tiện lợi chủ yếu là Vinmart, Circle K, Family Mart, MINISTOP trong đó số lương cửa hàng của Family Mart bắt đầu giảm từ 2018 còn
tốc độ tăng cửa hàng của MINISTOP giảm xuống từ 2018. Lĩnh vực này đang có sự thống trị bởi Vinmart với số lượng cửa hàng chiếm trên 50%.
Do đặc thù cạnh tranh khốc liệt của ngành này, tác giả không khuyến nghị Petrolimex tự xây dựng cửa hàng tiện lợi riêng mà hợp tác với các công ty có thương hiệu trong ngành theo hình thức nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền là hợp đồng kinh doanh trong đó công ty nhượng quyền trao cho công ty nhận nhượng quyền quyền lợi sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của chính công ty nhượng quyền, quyền lợi cung cấp các sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) mà công ty nhượng quyền đã phát triển, chia sẻ các bí quyết kinh doanh và dựa vào đó cho phép công ty nhận nhượng quyền kinh doanh hình ảnh (thương hiệu) thống nhất của chính công ty nhượng quyền, ngược lại công ty nhận nhượng quyền cam kết chi trả các chi phí liên quan các quyền lợi trên. Sau một thời gian triển khai, nếu đánh giá thấy mô hình kinh doanh này đem lại hiệu quả và học hỏi được kinh nghiệm quản lý của đối tác, Petrolimex có thẻ cân nhắc đến việc xây dựng thương hiệu chuỗi của hàng tiện ích cho riêng mình.
Một hình thức khác có thể nghĩ đến là cho thuê mặt bằng để làm cửa hàng tiện lợi. Hình thức này giúp cho Petrolimex tối ưu hiệu suất sử dụng trên vốn đầu tư, tuy nhiên không học hỏi được kinh nghiệm quản lý từ đối tác để xây dựng thương hiệu cho riêng mình.
Cửa hàng cà phê
Tương tự như cửa hàng tiện ích, thị trường quán cà phê ở Việt Nam có mức tăng trưởng cao, chủ yếu nhắm vào đối tượng là giới trẻ với các thương hiệu như Highlands, The Coffee House, Starbucks. Đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt bởi đặc điểm của giới trẻ Viêt Nam là yêu thích cái mới, không trung thành với một thương hiệu nào. Báo cáo của Euromonitor 2020 về thị trường quán cà phê ở Việt Nam cho biết 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam chỉ chiếm 15,3% thị phần, trong đó Starbucks chiếm gần 3% thị phần còn Highlands Coffee nắm hơn 7%. Tính trong tương quan so với các thị trường khác, nếu như ở Malaysia, cứ 104.982 dân có 1 cửa hàng Starbucks; ở Thái Lan cứ 175.040 người có 1 cửa hàng Starbucks; ở Campuchia cứ 913.862 người có 1 cửa hàng Starbucks thì tại Việt Nam gần 1,7 triệu
người Việt sẽ có một cửa hàng Starbucks (JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019). Tuy nhiên, cũng theo báo cáo của Euromonitor, sau 7 năm hoạt động tại Việt Nam, thương hiệu cà phê toàn cầu Starbucks chỉ mở được 62 cửa hàng, chiếm 2,9% thị phần. Điều này cho thấy thị trường cà phê ở Việt Nam không những rất phân mảnh và còn nhiều dư địa phát triển mà còn cạnh tranh hết sức khốc liệt. Vì thế, tác giả cũng kiến nghị Petrolimex triển khai tích hợp dịch vụ quán cà phê tại các CHXD theo hình thức nhượng quyền chứ không tự phát triển. Các làm này sẽ giúp Petrolimex nhanh chóng tiếp cận khách hàng và kế thừa kinh nghiệm phát triển từ các thương hiệu cà phê đã thành công vì suy cho cùng Petrolimex không có nhiều kinh nghiệm đối với lĩnh vực này. 3.3.2. Xây dựng hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT
Về cơ bản hệ thống hạ tầng CNTT đã được đầu tư bài bản, có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sử dụng và khai thác. Đặc biệt, Tập đoàn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống máy chủ ERP_SAP từ tháng 6/2012 đã tạo ra bước đột phá trong công tác quản trị doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu thông tin tức thời, chuẩn xác để hỗ trợ công tác quản lý, ra quyết định trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng thực tế đã vượt quá những tính toán, thiết kế và dự phòng khi triển khai. Mặc dù Tập đoàn và các đối tác đã tối ưu theo khuyến cáo của hãng SAP, nhưng hệ thống ERP-SAP vẫn thường xuyên phải hoạt động trong tình trạng quá tải, do đã sử dụng hết tài nguyên (kể cả tài nguyên dự phòng tại chỗ). Bên cạnh đó, do hệ thống được thiết kế chung các tác vụ chạy báo cáo và thực hiện giao dịch, nên việc chạy báo cáo làm ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ thực hiện giao dịch và ngược lại. Tập đoàn đã phải thực hiện các biện pháp hành chính như hạn chế chạy báo cáo tích hợp trong giờ hành chính nhưng vẫn còn tình trạng giao dịch trong giờ cao điểm bị chậm, thời gian chạy báo cáo lâu, thậm chí không thể chạy được báo cáo có phạm vi tổng hợp dữ liệu lớn kể cả ngoài giờ hành chính. Theo khảo sát của Petrolimex đối với các công ty thành viên, 42/43 công ty lựa chọn đánh giá ERP_SAP “ổn định, nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu yêu cầu tốc độ trong giờ cao điểm, đặc biệt vào thời gian làm báo cáo quyết toán quý, chỉ có duy nhất Công ty Xăng dầu Bến Tre lựa chọn đánh giá ERP_SAP “Ổn định, đã đáp ứng nhu cầu tốc độ trong mọi thời
điểm, kể cả giờ cao điểm”. Vì thể, rủi ro rất lớn trong điều kiện hiện tại là rủi ro gián đoạn hệ thống CNTT. Trong trường hợp rủi ro này xảy ra, hậu quả mà nó mang lại đối với công tác bán hàng là rất lớn. Mặc dù Tập đoàn và các đơn vị thành viên đã có phương án đảm bảo kinh doanh liên tục như: lập hóa đơn xuất bán thủ công, cập nhật lại hóa đơn khi hệ thống hoạt động trở lại, các phương án này chỉ mang tình tình thế do năng suất lao động khi xuất hàng thủ công thấp hơn rất nhiều so với năng suất lao động khi xuất bằng máy tính. Bên cạnh đó, việc cập nhật lại hóa đơn chứng từ cũng làm phát sinh các chi phí về nhân công lao động, đồng thời không đảm bảo sự kiểm soát các thông tin liên quan (tín dụng, hợp đồng, giá bán,…), tính chính xác kịp thời, làm ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và thương hiệu của Tập đoàn.
Vì thế, tác giả khuyến nghị Petrolimex triển khai một hệ thống hạ tầng trung tâm dữ liệu dự phòng nhằm đảm bảo tính liên tục và xuyên suốt của hoạt động kinh doanh trong tình huống xấu nhất. Mục tiêu của hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng bao gồm:
(i) Hệ thống máy chủ dự phòng cho ERP_SAP, đáp ứng yêu cầu sử dụng hiện tại và mở rộng phát triển trong tương lai. Kế thừa, tương thích và đồng bộ với hệ thống máy chủ ERP_SAP hiện có tại DC, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu sử dụng ERP_SAP phục vụ công tác quản lý, điều hành kinh doanh.
(ii) Đáp ứng yêu cầu dự phòng phục hồi thảm họa, giảm thiểu thời gian gián đoạn của hệ thống ERP_SAP; góp phần duy trì hoạt động quản lý, chỉ đạo điều hành kinh doanh liên tục từ Tập đoàn đến các công ty xăng dầu thành viên.
3.3.3. Xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC)
Để giải quyết những bất cập liên quan đến quá trình vận chuyển bằng đường bộ, tác giả cho rằng cần thiết thành lập một trung tâm điều độ vận tải (DOC- Distribution Operating Center) với chức năng quản lý tồn kho tại các CHXD và đội ngũ phương tiện vận tải của PTC. DOC sẽ có nhiệm vụ chính như sau: (i) Nhận đặt hàng, điều độ xe cho CHXD, khách hàng, (ii) Giám sát tuyến đường vận tải hàng ngày, (iii) Thanh toán cước vận tải hàng tháng, (iv) Thu thập và quản lý dữ liệu vận tải, (v) Giải quyết các vấn đề liên quan đến giao hàng, hỗ trợ đặt hàng.
Mục tiêu của DOC bao gồm:
(i)Tập trung hóa việc giao nhận vận tải đường bộ từ 43 Công ty Xăng dầu thành viên. Theo đó, các xe bồn đều được gắn chip định vị, trung tâm điều hành có được dữ liệu real time về vị trí và tuyến đường của xe. Ngoài ra, hệ thống tự động tính toán địa điểm giao hàng, nhận hàng, đảm bảo tuyến đường vận tải tối ưu, tăng hiệu suất vận hành và hiệu suất tải trên mỗi xe bồn. Điều đó giúp nâng cao hiệu quả, tiết kiệm lao động trong hoạt động vận hành hàng ngày như nhận đặt hàng, điều độ xe.
(ii) Tăng cường vai trò của Tập đoàn và PTC trong việc tiết giảm chi phí. Điều này phù hợp với nguyên tắc quản lý tập trung đang được áp dụng tại Petrolimex. Việc tập trung hóa quản lý giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy tại các công ty con, hạn chế cạnh tranh nội bộ, tối ưu hóa lợi ích thống nhất cho cả Tập đoàn.
Do lãnh thổ Việt Nam trải dài từ Bắc đến Nam, việc sát nhập cả 43 đơn vị vào 1 trung tâm ngay từ đầu là rất khó khăn. Do đó tác giả đề xuất sát nhập theo lộ trình sau
Giai đoạn 1: thành lập 6 trung tâm (chi nhánh DOC) trên cơ sở 6 công ty vận tải dưới sự quản lý của PTC bao gồm: Hà Nội, Hà Tây, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh.
Giai đoạn 2: Sát nhập 6 trung tâm thành 3 trung tâm (Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh).
Giai đoạn 3: Nghiên cứu việc tiếp tục sát nhập trong tương lai. 3.3.4. Một số giải pháp khác
3.3.4.1. Tăng cường hiệu quả công tác dự báo đơn hàng
Hiện nay, Tập đoàn lập kế hoạch nhập mua hàng dựa trên đơn hàng đăng ký từ các công ty thành viên. Do giá xăng dầu được Chính phủ quy định, biên lợi nhuận là tương đối khó để kiểm soát, Tập đoàn giao chỉ tiêu kế hoạch cho các công ty thành viên chủ yếu dựa trên sản lượng. Mức giá bán cho các công ty thành viên dựa trên giá bán lẻ từng thời kỳ trừ đi một khoản chiết khấu. Khoản chiết khấu này về bản chất là chi phí và lợi nhuận mà Tập đoàn trả lại cho các công ty thành viên. Chình vì thế,
các công ty luôn cố gắng đạt mục tiêu sản lượng mà không cần quan tâm đến giá bán cho từng thời kỳ. Các công ty khi đăng ký đơn hàng với Tập đoàn có xu hướng cao hơn so với nhu cầu công ty tự ước tính để tự dự phòng trong trường hợp có nhu cầu đột xuất. Vì thế, trong những thời kỳ giá dầu thế giới biến động không thuận lợi, việc nhập mua quá nhiều so với nhu cầu thực dẫn đến hàng tồn kho cao, gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Tập đoàn.
Do đó, tác giả kiến nghị Tập đoàn cần có cơ chế hiệu quả hơn trong việc dự báo nhu cầu thông qua đánh giá đơn hàng từ các công ty thành viên. Cụ thể là:
(i) Chủ động theo dõi sát sao biến động thị trường thuộc các công ty quản lý, từ đó đánh giá tính khả thi trong kế hoạch sản lượng của công ty. Dựa trên các phân tích và giải trình của công ty, Tập đoàn sẽ phê duyệt hoặc điều chỉnh đơn hàng cho phù hợp với tình hình thực tế.
(ii)Soạn thảo và ban hành quy chế phê duyệt và điều chỉnh đối với các đơn hàng của công ty thành viên. Theo đó, việc quy định rõ ràng và minh bạch lý do phê duyệt hay điều chỉnh đơn hàng giúp hạn chế cơ chế xin cho, ưu tiên cho một số công ty nhất định, đảm bảo công bằng bình đẳng giữa các công ty xăng dầu thành viên, từ đó nâng cao hiệu quả công tác tạo nguồn.
(iii) Đưa ra cơ chế phạt nếu công ty không bán được hết số hàng đã đăng ký, gây tổn hại cho Tập đoàn. Theo đó, Tập đoàn có thể đưa ra những chế tài trong trường hợp Công ty cố tình đăng ký đơn hàng vượt nhu cầu thực và không có lý do hợp lý, gây ảnh hưởng đến nguồn lực và lợi nhuận của Tập đoàn
(iv) Định kỳ rà soát lại đơn hàng của công ty cùng với sản lượng thực tế bán được để đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Công tác rà soát cần được thực hiện thường xuyên, ít nhất một quý một lần dựa trên sự phối hợp giữa Phòng Kinh doanh và Ban Kiểm toán để kịp thời nắm bắt sự thay đổi trong thị trường, đánh giá được khả năng dự báo nhu cầu và tiếp cận thị trường của các công ty thành viên.
(v) Nghiên cứu áp dụng mô hình mức tồn kho hợp lý để kịp thời cung ứng trong trường hợp cần thiết. Hàng tồn kho của Tập đoàn có lúc quá cao, có lúc không