2030
3.3.3. Xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC)
Để giải quyết những bất cập liên quan đến quá trình vận chuyển bằng đường bộ, tác giả cho rằng cần thiết thành lập một trung tâm điều độ vận tải (DOC- Distribution Operating Center) với chức năng quản lý tồn kho tại các CHXD và đội ngũ phương tiện vận tải của PTC. DOC sẽ có nhiệm vụ chính như sau: (i) Nhận đặt hàng, điều độ xe cho CHXD, khách hàng, (ii) Giám sát tuyến đường vận tải hàng ngày, (iii) Thanh toán cước vận tải hàng tháng, (iv) Thu thập và quản lý dữ liệu vận tải, (v) Giải quyết các vấn đề liên quan đến giao hàng, hỗ trợ đặt hàng.
Mục tiêu của DOC bao gồm:
(i)Tập trung hóa việc giao nhận vận tải đường bộ từ 43 Công ty Xăng dầu thành viên. Theo đó, các xe bồn đều được gắn chip định vị, trung tâm điều hành có được dữ liệu real time về vị trí và tuyến đường của xe. Ngoài ra, hệ thống tự động tính toán địa điểm giao hàng, nhận hàng, đảm bảo tuyến đường vận tải tối ưu, tăng hiệu suất vận hành và hiệu suất tải trên mỗi xe bồn. Điều đó giúp nâng cao hiệu quả, tiết kiệm lao động trong hoạt động vận hành hàng ngày như nhận đặt hàng, điều độ xe.
(ii) Tăng cường vai trò của Tập đoàn và PTC trong việc tiết giảm chi phí. Điều này phù hợp với nguyên tắc quản lý tập trung đang được áp dụng tại Petrolimex. Việc tập trung hóa quản lý giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy tại các công ty con, hạn chế cạnh tranh nội bộ, tối ưu hóa lợi ích thống nhất cho cả Tập đoàn.
Do lãnh thổ Việt Nam trải dài từ Bắc đến Nam, việc sát nhập cả 43 đơn vị vào 1 trung tâm ngay từ đầu là rất khó khăn. Do đó tác giả đề xuất sát nhập theo lộ trình sau
Giai đoạn 1: thành lập 6 trung tâm (chi nhánh DOC) trên cơ sở 6 công ty vận tải dưới sự quản lý của PTC bao gồm: Hà Nội, Hà Tây, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh.
Giai đoạn 2: Sát nhập 6 trung tâm thành 3 trung tâm (Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh).
Giai đoạn 3: Nghiên cứu việc tiếp tục sát nhập trong tương lai. 3.3.4. Một số giải pháp khác
3.3.4.1. Tăng cường hiệu quả công tác dự báo đơn hàng
Hiện nay, Tập đoàn lập kế hoạch nhập mua hàng dựa trên đơn hàng đăng ký từ các công ty thành viên. Do giá xăng dầu được Chính phủ quy định, biên lợi nhuận là tương đối khó để kiểm soát, Tập đoàn giao chỉ tiêu kế hoạch cho các công ty thành viên chủ yếu dựa trên sản lượng. Mức giá bán cho các công ty thành viên dựa trên giá bán lẻ từng thời kỳ trừ đi một khoản chiết khấu. Khoản chiết khấu này về bản chất là chi phí và lợi nhuận mà Tập đoàn trả lại cho các công ty thành viên. Chình vì thế,
các công ty luôn cố gắng đạt mục tiêu sản lượng mà không cần quan tâm đến giá bán cho từng thời kỳ. Các công ty khi đăng ký đơn hàng với Tập đoàn có xu hướng cao hơn so với nhu cầu công ty tự ước tính để tự dự phòng trong trường hợp có nhu cầu đột xuất. Vì thế, trong những thời kỳ giá dầu thế giới biến động không thuận lợi, việc nhập mua quá nhiều so với nhu cầu thực dẫn đến hàng tồn kho cao, gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Tập đoàn.
Do đó, tác giả kiến nghị Tập đoàn cần có cơ chế hiệu quả hơn trong việc dự báo nhu cầu thông qua đánh giá đơn hàng từ các công ty thành viên. Cụ thể là:
(i) Chủ động theo dõi sát sao biến động thị trường thuộc các công ty quản lý, từ đó đánh giá tính khả thi trong kế hoạch sản lượng của công ty. Dựa trên các phân tích và giải trình của công ty, Tập đoàn sẽ phê duyệt hoặc điều chỉnh đơn hàng cho phù hợp với tình hình thực tế.
(ii)Soạn thảo và ban hành quy chế phê duyệt và điều chỉnh đối với các đơn hàng của công ty thành viên. Theo đó, việc quy định rõ ràng và minh bạch lý do phê duyệt hay điều chỉnh đơn hàng giúp hạn chế cơ chế xin cho, ưu tiên cho một số công ty nhất định, đảm bảo công bằng bình đẳng giữa các công ty xăng dầu thành viên, từ đó nâng cao hiệu quả công tác tạo nguồn.
(iii) Đưa ra cơ chế phạt nếu công ty không bán được hết số hàng đã đăng ký, gây tổn hại cho Tập đoàn. Theo đó, Tập đoàn có thể đưa ra những chế tài trong trường hợp Công ty cố tình đăng ký đơn hàng vượt nhu cầu thực và không có lý do hợp lý, gây ảnh hưởng đến nguồn lực và lợi nhuận của Tập đoàn
(iv) Định kỳ rà soát lại đơn hàng của công ty cùng với sản lượng thực tế bán được để đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Công tác rà soát cần được thực hiện thường xuyên, ít nhất một quý một lần dựa trên sự phối hợp giữa Phòng Kinh doanh và Ban Kiểm toán để kịp thời nắm bắt sự thay đổi trong thị trường, đánh giá được khả năng dự báo nhu cầu và tiếp cận thị trường của các công ty thành viên.
(v) Nghiên cứu áp dụng mô hình mức tồn kho hợp lý để kịp thời cung ứng trong trường hợp cần thiết. Hàng tồn kho của Tập đoàn có lúc quá cao, có lúc không đảm bảo theo dự trữ lưu thông, đây là vấn đề phối hợp chưa tốt giữa Tập đoàn và các công
ty thành viên, đã đưa đến chi phí vốn phát sinh rất cao, chưa tính đến việc phát sinh lỗ do giảm giá, đôi khi nguồn tồn kho thấp sẽ không đủ hàng cung ứng cho hệ thống, đưa đến tâm lý không tốt cho khách hàng khi hợp tác với Tập đoàn.
(vi) Nâng cao trình độ năng lực cho đội ngũ đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường; tăng cường thu thập, cập nhật được thông tin về biến động trên thị trường xăng dầu thế giới và khu vực, từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển kế hoạch kinh doanh lâu dài cũng như có những dự báo trong ngắn hạn để đối phó với tình hình.
3.3.4.2. Đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt
Hình thức thanh toán không dùng tiền mặt tại các CHXD không còn là mới. Từ những năm 2000, thế giới đã phổ biến các cột bơm có tích hợp máy đọc thẻ. Thiết bị này làm cho giá thành cột bơm cao và chỉ được đầu tư tập trung tại các quốc gia phát triển như Mỹ, châu Âu. Giai đoạn tiếp theo, các hãng xăng dầu lớn đã phát triển thêm các công cụ quản lý khách hàng thân thiết dạng vật lý như thẻ khách hàng (thẻ từ, thẻ chip,…), thẻ trả trước. Đến nay, công nghệ phát triển đã cho phép thực hiện thanh toán không dùng tiền mặt và hỗ trợ quản lý khách hàng thông qua các phần mềm trên điện thoại thông minh của khách hàng.
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong ngành xăng dầu cũng đang bắt đầu triển khai hình thức thanh toán không dùng tiền mặt. Công ty TNHH Xăng dầu Idemitsu Q8 đã triển khai thanh toán cho các dạng thẻ ghi nợ, tín dụng và thẻ trả trước đồng thương hiệu với Vietcombank. Thẻ đồng thương hiệu này sẽ là một dạng thẻ quản lý khách hàng thân thiết. PVOil cũng đã triển khai xây dựng phần mềm quản lý công nợ khách hàng trên thiết bị di động và cung cấp giải pháp thanh toán xác thực bằng QR Code thông qua ngân hàng Vietcombank, các ví điện tử như Momo, Viettel Pay, VN Pay,…
Tại Petrolimex, chương trình ứng dụng thẻ thanh toán tại CHXD đã được bắt đầu triển khai từ năm 2009. Chương trinh này là điểm nhấn tiên phong về công nghệ thanh toán tại CHXD cũng như quảng bá và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của Petrolimex. Năm 2009, hệ thống thanh toán được triển khai đã chấp nhận thẻ của
ngân hàng PGBANK có 2 tính năng: tính năng trả trước cho riêng thanh toán xăng dầu và tính năng ghi nợ (sử dụng như thẻ ATM truyền thống). Thẻ trả trước có thể được hình dung tương tự như thuê bao điện thoại trả trước, theo đó khách hàng nạp một số tiền nhất định vào thẻ và sử dụng dần số dư cho các giao dịch mua bán xăng dầu về sau. Loại hình này giúp khách hàng thuận tiện hơn trong việc thanh toán và kiểm soát chi tiêu, đồng thời giúp Petrolimex có thể huy động nguồn tiền nhàn rỗi từ khách hàng dễ dàng. Đến tháng 7/2017, Tập đoàn đã mở thêm cổng thanh toán cho tất cả các thẻ ghi nợ của tất cả các ngân hàng thuộc liên minh NAPAS. Sau khi triển khai mở cổng thanh toán bằng thẻ ghi nợ, liên tục từ năm 2017 doanh thu bán hàng thông qua thẻ ghi nợ tăng trưởng tốt, cụ thể: 13 tỷ/tháng năm 2017 lên 30 tỷ/tháng năm 2018 và 60 tỷ/tháng năm 2019 (Petrolimex, Báo cáo thực trạng triển khai thanh toán không dùng tiền mặt, 2019). Ngược lại, loại hình thẻ trả trước (định danh và vô danh) chưa đạt được những thành công đáng kể. Việc sử dụng thẻ chưa tiếp cận được rộng rãi nguồn khách hàng thân thiết của Petrolimex mà chủ yếu được nhân viên các CHXD thực hiện để được hưởng các ưu đãi từ chương trình khách hàng thường xuyên.
Vì thế, tác giả cho rằng trong thời gian tới, Tập đoàn cần chú trọng đẩy mạnh và chuẩn hóa các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt áp dụng trên tất cả các CHXD thuộc hệ thống. Cụ thể là:
(i) Nghiên cứu áp dụng các công nghệ thanh toán mới nhất, chấp nhận các loại thẻ, các hình thức xác thực QR code theo cả 2 chiều (tự tạo mã QR tại cửa hàng và đọc được mã QR của khách hàng). Các thiết bị thanh toán này cần được thiết kế chuyên dụng, có tính năng phòng nổ, có độ bền cao, là thiết bị di động có khả năng kết nối mạng không dây để thuận tiện cho thao tác của nhân viên và khách hàng.
(ii) Liên kết hệ thống thanh toán với các cột bơm và đồng bộ dữ liệu lên hệ thống của Petrolimex.
(iii) Triển khai thanh toán không dùng tiền mặt kết hợp với khách hàng tự phục vụ để gia tăng trải nghiệm khách hàng.
Do hệ thống cửa hàng của Petrolimex rộng lớn, trải khắp trên các tỉnh thành nên tác giả đề xuất triển khai theo 2 giai đoạn, cụ thể như sau:
Giai đoạn 1: Triển khai thí điểm. Giai đoạn 1 triển khai các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt tại các CHXD trong các khu vực đô thị, các đường cao tốc quốc lộ do các khu vực này có sản lượng bán cao, tệp khách hàng lớn và dễ dàng tiếp cận công nghệ.
Giai đoạn 2: Triển khai trên quy mô lớn. Sau khi triển khai giai đoạn 1, Petrolimex sẽ đánh giá để triển khai cho các khu vực còn lại
3.3.4.3. Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết
Việc quản lý khách hàng là nhu cầu thiết yếu của Petrolimex. Dữ liệu khách hàng là tài sản vô hình của Petrolimex. Các hãng bán lẻ lớn rất coi trọng tài sản “Big Data” này. Cùng với triển khai thanh toán không dùng tiền mặt, Tập đoàn cần phối hợp với các đối tác xây dựng hệ thống quản lý khách hàng đồng bộ thông qua hệ thống thanh toán được đặt tại mỗi CHXD. Vì thế, xây dựng hệ thống thanh toán là điều kiện tiên quyết cho chương trình này.
Ngoài ra, Tập đoàn cần phải đẩy mạnh chương trình khách hàng thân thiết thông qua thẻ tích điểm cho mỗi giao dịch. Giai đoạn đầu, có thể phát hành thẻ khách hàng thân thiết. Thông qua thẻ này, khách hàng có thể tích điểm sau khi thực hiện các giao dịch trong hệ thống của Petrolimex không nhất thiết là mua bán xăng dầu như: mua bảo hiểm, mua các sản phẩm tại cửa hàng như nước giặt, dầu nhớt,… Giai đoạn sau có thể hướng tới xây dựng ứng dụng trên thiết bị di động bằng cách sử dụng QR Code để định danh cho mỗi tài khoản của khách hàng. Số điểm tích được có thể được quy đổi thành sản phẩm hoặc dùng để giảm trừ trực tiếp trong những lần thanh toán tiếp theo.
3.3.5 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý
Trong thời gian qua việc điều hành kinh doanh xăng dầu các Bộ ngành đã có nhiều chuyển biến tích cực theo hướng nới lỏng các quy định tham gia, điều tiết giá bán lẻ bám sát diễn biến giá xăng dầu thế giới,… nhưng vẫn còn tồn tại một số bất
cập, hạn chế; do đó để phát huy tối đa vai trò điều hành của Nhà nước trong điều hành ngành xăng dầu theo cơ chế thị trường, tác giả đưa ra một số đề xuất như sau:
(i) Tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp bằng một hệ thống chính sách, công cụ phù hợp với điều kiện của nước ta cũng như phù hợp với các cam kết quốc tế quá trình mở cửa thị trường. Chẳng hạn phải bỏ các biện pháp hỗ trợ trực tiếp để chuyển sang hỗ trợ gián tiếp, bỏ hỗ trợ đầu ra mà chuyển sang hỗ trợ đầu vào… Bên cạnh đó, tránh cách hỗ trợ mang tính tình thế, chắp vá và bị động có thể dẫn đến tình trạng lợi trước mắt, hại lâu dài. Xây dựng hệ thống tổ chức hỗ trợ các doanh nghiệp từ trung ương đến địa phương nhằm trợ giúp thương nhân kịp thời về thông tin dự báo, về xúc tiến thương mại, về phổ biến kiến thức và đào tạo. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế đối thoại giữa các cơ quan chức năng của Nhà nước với các thương nhân thông qua các diễn đàn chính thức một cách thường xuyên hơn nhằm tạo lập sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau, từ đó tăng cường tính đồng thuận trong việc xây dựng và thực thi chính sách. Thời gian vừa qua, ở Việt Nam đã tổ chức nhiều cuộc đối thoại giữa các cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp và đã chứng tỏ sự hữu ích của chúng trong thực tế.
(ii) Tránh sự coi trọng thái quá các biện pháp kiểm tra giám sát bằng các công cụ hành chính như: cấp đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép, khắc con dấu, cấp mã số hải quan, cấp mã số thuế, bán hóa đơn tài chính… Một số biện pháp kiểm soát bằng công cụ này trong thời gian qua đã gây ra các hiệu ứng tiêu cực cho doanh nghiệp và vô hình trung đã làm suy giảm sức cạnh tranh nói chung của nền kinh tế. Điều này xảy ra với tất cả các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu. Các cơ quan chức năng cần có sự phối hợp và chia sẻ thông tin để có thể kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu một cách hiệu quả hơn.
(iii) Quản lý thuế nhập khẩu, các khoản phụ thu và giá bán xăng dầu một cách minh bạch và khoa học hơn. Xăng dầu là mặt hàng đặc biệt là nhu cầu bức thiết của đa số các hoạt động kinh tế- chính trị- xã hội. Vì thế, các mặt hang xăng dầu đem lại nguồn thu lớn cho ngân sách qua thuế, bao gồm (thuế nhập khẩu, thuế giá trị gia tang, thuế tiêu thụ đặc biệt ...). Thông qua các quy định về thuế, Chính phủ có thể biến điều
chỉnh thuế thành công cụ để điều chỉnh giá bán xăng dầu. Với vai trò là nguồn thu lớn cho ngân sách, là công cụ hữu hiệu điều chỉnh giá bán, thuế cần được Chính phủ tính toán một cách khoa học để ổn định được nguồn thu mà không phụ thuộc vào sự tăng giảm giá đột biến của thế giới.
(iv) Hoàn thiện hệ thống các điều kiện kinh doanh xăng dầu. Kinh doanh xăng dầu được vận hành theo cơ chế thị trường đã tạo ra một môi trường kinh doanh rất đa dạng với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Ngoài cơ chế quản lý mang tính chất thương mại, nhất thiết phải có hoạt động quản lý của Chính phủ về điều kiện kinh doanh xăng dầu, trong đó qui định:
-Điều kiện xây dựng cửa hàng xăng dầu.
-Điều kiện an toàn về môi trường, phòng cháy chữa cháy
-Điều kiện quy hoạch vị trí kho, cảng; phương tiện vận chuyển; về chất lượng.
Các điều kiện này phải được xây dựng trên cơ sở thống nhất một số quan