Tố chất lãnh đạo là hoàn toàn cần thiết nhưng chưa đủ. Người quản lý không thể
lãnh đạo hiệu quả cho tới khi áp dụng những gì mà người ấy biết, cho đến khi hành động và “làm” những gì phải làm. Trường phái lý thuyết lãnh đạo theo hành vi (behavioral theory) đặt trọng tâm vào hành vi lãnh đạo - leader behavior, những hành động mà người lãnh đạo thường thể hiện trong tình huống nhất định, hình thành nên phong cách lãnh
đạo cụ thể. Hành vi/ Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xửđặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. Hay nói một cách khác, phong cách lãnh đạo của cá nhân là dạng hành vi mà người đó có thể thực hiện nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của người khác theo nhận thức của đối tượng.
Nhưđã đề cập ở phần tổng quan nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính, trong luận án này, tác giả lựa chọn lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (1985) và các lý thuyết mở rộng về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch (Bass & Avolio, 1994,1997) và cách thức nó được đo lường và giải thích (Avolio và cộng sự 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997, Avolio & Bass, 2004). Các tác giảđã mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mô hình.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển nhiều năm qua và là một trong những mô hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng nhất (Burns, 1978). Nó được áp dụng hầu như trên mọi lĩnh vực bao gồm cả trong quân đội (Bradley & Charbonneau, 2004).
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hi sinh lợi ích của mình đổi với mục tiêu chung và các giá trị của tổ chức. Người lãnh đạo chuyển đổi là một người mẫu mực vềđạo
đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức, cộng đồng (Burns J. , 1978). Lý thuyết về việc trao quyền cho cấp dưới có thể phát triển bản thân và cải thiện hiệu suất làm việc ngoài mong đợi (Taly cùng cộng sự, 2002). Điều này cũng đã được tranh luận bởi William và cộng sự (1995, tr. 331) rằng “các nhà lãnh đạo chuyển đổi có phong cách lãnh đạo lôi cuốn, theo đó họ cố gắng truyền cảm hứng cho cấp dưới để nhận lại sự tin tưởng và tôn trọng. Họ cũng nhận thức rõ về sứ mệnh để cố gắng truyền đạt cho những người theo họ. Người ta còn chứng minh thêm rằng, những nhà lãnh đạo như vậy xu hướng có kỹ năng tranh luận vượt trội, có chuyên môn kỹ thuật và khả năng thuyết phục.
Trong quân đội, lãnh đạo chuyển đổi là phong cách mà các chỉ huy truyền cảm hứng, thúc đẩy, gây ảnh hưởng và đóng vai những người lính đến cấp độ cực kỳ cao đến mức tạo dựng niềm tin và sự tin tưởng phi thường giữa hai bên để hướng tới “những mục tiêu chung”.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Đồng thời Bass (1985) cho rằng nhà lãnh đạo phải là người có uy tín, đạo đức với cấp dưới. Nhân viên của những nhà lãnh đạo như vậy sẽ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và dành sự tôn trọng cho cấp trên của họ. Và cũng vì các phẩm chất đấy mà nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn sự mong đợi. Nhân viên có thểđược những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng các nhà lãnh đạo (Bass và cộng sự, 1985). Những kết quả này đạt
được là vì nhà lãnh đạo chuyển đổi trao cho nhân viên nhiều hơn một công việc thuần túy, họ còn chia sẻ cảm hứng, sứ mệnh, tầm nhìn, và làm cho những người đi theo nhận biết được điều đó (Bass.B. M, 1985). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến người nhân viên, khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà lãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn dự
kiến ban đầu (Yukl, 2006).
Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được định nghĩa là một cách tác
động của lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong các cá nhân cấp dưới. Trong hình mẫu lý tưởng của mình, nó tạo ra các giá trị tích cực cho cấp dưới với mục tiêu cuối cùng là phát triển theo nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua nhiều hình thức. Chúng bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ, thử thách cấp dưới có trách nhiệm cao hơn với công việc của họ. Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân để
tối ưu hóa hiệu suất của mọi người.
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
Dựa trên bằng chứng thực nghiệm cũng như lý luận lý thuyết, Bass (1985) đề
xuất rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố riêng biệt, nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Thứ nhất là sự lôi cuốn/ hấp dẫn của người lãnh đạo (ảnh hưởng lý tưởng):
Theo Bass (1985), sự lôi cuốn là thành phần cảm xúc lãnh đạo, được dùng để mô tả những nhà lãnh đạo mà bằng quyền lực của mình họ có những ảnh hưởng sâu sắc và phi thường đối với cấp dưới họ. Cấp dưới tôn kính những kiểu nhà lãnh đạo này, những người có thể nắm trong tay lòng trung thành và sự tận tâm, khiến cấp dưới không để ý đến tư lợi của họ và khiến họ cảm thấy hài lòng khi ở bên họ. Những kiểu nhà lãnh đạo này mang đến cho cấp dưới tầm nhìn, ý thức về sứ mệnh và phương hướng, là hình mẫu, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng, đồng thời “khơi dậy thành tích, sự liên kết và động lực của các thành viên gắn liền với sứ mệnh chung của nhóm” . Nhà lãnh đạo có sức thu hút sử dụng “biểu tượng, hình ảnh và tầm nhìn về trạng thái công việc tốt hơn cùng với ngôn ngữ thuyết phục của mình. Nó được kích thích bởi cảm hứng đồng lòng với nhà lãnh đạo, do đó cùng chung mục tiêu với nhà lãnh đạo”. Kiểu lãnh đạo này có thể tạo ra sự gắn bó tình cảm mãnh liệt, có thể nuôi dưỡng tình yêu ở những người chấp nhận nhà lãnh đạo, cũng như sự ghét bỏ ở những người không chấp nhận nhà lãnh đạo đó.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi, cho dù trong quân đội hay môi trường khác, được coi là tấm gương cho cấp dưới noi theo để họ có thể thấy chính họ là ai. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của các nhà lãnh đạo, họ có thể thay đổi để trở nên tốt hơn khi hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt. Trong quân đội, thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi là khá mới; Tuy nhiên, lý thuyết này đã được áp dụng trong quân đội vài thập kỷ trước. Sựảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng là ví dụ; chúng là những đặc điểm mà nhiều vị tướng đã sử dụng trong Chiến tranh thế giới thứ hai, theo đó, các nhà lãnh đạo quân sựđã sắp xếp các buổi họp đặc biệt trực tiếp một - một với từng thuộc cấp để thúc
đẩy họ; mặc dù tại thời điểm đó, nó được đặt dưới tên là cố vấn quân sự, chắc chắn chúng hoàn toàn nằm trong các thông số lý thuyết chuyển đổi của Bass, (Bradley & Charbonneau, 2004, trang 9-10).
Thứ hai là truyền cảm hứng: Lãnh đạo truyền cảm hứng là kiểu lãnh đạo truyền cảm hứng và thúc đẩy cấp dưới nỗ lực vượt quá khả năng ban đầu của họ. Bass (1985) cho rằng người lãnh đạo sử dụng hoặc bổ sung những phẩm chất cảm xúc, phi lý trí vào quá trình ảnh hưởng, điều này thu hút cảm giác và trực giác của cấp dưới. Người lãnh
đạo này nâng cao kỳ vọng của cấp dưới và truyền cảm hứng cho hành động, sự tự tin và niềm tin vào việc đạt được mục tiêu và được Bass mô tả là hiệu ứng Pygmalion4. Điều
4 Nếu nhà lãnh đạo thực sự tin rằng tất cả các nhân viên của mình đều có khả năng đóng góp tích cực vào hiệu quả
công việc, thì bằng một cách ý thức hoặc vô thức, họ sẽ gửi những thông điệp truyền cảm hứng ảnh hưởng tích cực đến giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên mình
này có nghĩa là bằng cách kỳ vọng hiệu suất tốt từ cấp dưới, sự tự tin của họđược truyền cảm hứng đểđạt được hiệu suất cao đó và hoàn thành mục tiêu kỳ vọng sẽ xảy đến (tức là họ đạt được mức hiệu suất cao đó). Như vậy, truyền cảm hứng là khả năng với sự
giúp đỡ của các thành viên tạo ra tầm nhìn và sứ mệnh cho tổ chức (Bass & Avolio, 1994). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có tầm nhìn rõ ràng, họ cũng muốn truyền tầm nhìn này cho cấp dưới để giúp đạt được mục tiêu. Họ thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người khác bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cao, kỳ vọng rõ ràng và khuyến khích các thành viên tin rằng họ có thểđạt được những mục tiêu và tầm nhìn đó (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp và ngày càng nhiều đối thủ
tham gia mỗi năm, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải hiểu được mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong thị trường cạnh tranh ấy.
Một trong những tố chất cần thiết của người cán bộ, chỉ huy là truyền lửa, truyền cảm hứng cho cấp dưới. Điều này khơi dậy tinh thần nhiệt huyết, tính lao động hăng say và cống hiến của cấp dưới. Mặc dù yếu tố tuân thủ chấp hành trong quân đội là đương nhiên, cấp trên giao việc thì cấp dưới phải thực hiện. Tuy nhiên một cán bộ cấp trung mà biết gieo cho cấp dưới một niềm đam mê lao động sáng tạo thì bao giờ kết quả cũng cao hơn. Truyền cảm hứng cũng chính là kích thích được năng lực sáng tạo của con người. Chính yếu tố truyền lửa cho nhân viên sẽ kích thích niềm hứng khởi trong công việc của cấp dưới, tạo nên nguồn năng lượng dồi dào, phát huy hiệu quả lao động. Muốn truyền cảm hứng cho cấp dưới, trước hết người cán bộ, chỉ huy cũng phải có cảm hứng, phải có say mê, phải thể hiện sự nhiệt tình, hăng hái trong công việc và phải truyền được cảm hứng, niềm say mê đó cho cấp dưới. Một nhà quản lý thiếu sức sống, ủ rủ thì không thể nào tạo động lực, cảm hứng làm việc cho cấp dưới. Vì vậy, người cán bộ, chỉ huy cần phải có sựđam mê cống hiến với những gì họ làm.
Thứ ba là sự quan tâm cá nhân: Quan tâm cá nhân là nhân tố góp phần vào sự
hài lòng của cấp dưới bằng cách tư vấn, hỗ trợ và chú ý đến nhu cầu và mong muốn cá nhân của cấp dưới. Bass (1985) đề nghị rằng người lãnh đạo trong trường hợp này giành “sự chú ý cá nhân và định hướng phát triển hoặc cố vấn cho cấp dưới” bằng cách theo dõi hiệu suất của họ và tư vấn cho họ khi có yêu cầu. Bass cho rằng người lãnh đạo đóng vai trò cố vấn, đào tạo và lắng nghe nhân viên, đồng thời đóng vai trò là nhà tư vấn của họ khi được yêu cầu, để giúp họ phát triển và tự hiện thực hóa.
Như vậy, một người lãnh đạo biết quan tâm đến cá nhân là người tích cực lắng nghe người khác, chấp nhận sự khác biệt và xem mỗi thành viên trong tổ chức như một
cá thểđặc biệt chứ không chỉ là một nhân viên hay đồng nghiệp (Bass & Avolio, 1994); những khác biệt của cấp dưới về khả năng, nhu cầu, nguyện vọng. Để làm được điều này
đòi hỏi người quản lý phải luôn sâu sát với cấp dưới của mình, biết được năng lực, sở
trường và cách khắc phục những điểm yếu của cấp dưới. Đồng thời, cũng cần tìm hiểu về
những khó khăn, trở ngại trong công việc và những kiến nghị của cấp dưới. Từđó, có thể đặt ra những điều chỉnh phù hợp cả về cơ cấu tổ chức cũng như vai trò nhiệm vụ cụ thể
của từng người.
Sự quan tâm đến cấp dưới còn thể hiện ở việc người cán bộ chỉ huy thấu hiểu cấp dưới; biết chia sẻ, đồng cảm với cấp dưới, quan tâm đến cấp dưới của mình không chỉ
trong khía cạnh công việc; biết lắng nghe, biết xây dựng mối quan hệ với cấp dưới mà qua đó họ không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để cấp dưới làm việc tốt hơn.
Nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi khuyến khích và hỗ trợ mỗi cá nhân cấp dưới đểđạt được mục tiêu của họ; giao công việc rất rõ ràng và phù hợp với điều kiện và khả năng của mỗi người. Bên cạnh đó, người cán bộ, chỉ huy quan tâm đến cấp dưới còn dành thời gian hướng dẫn và đào tạo cho cấp dưới; giúp cấp dưới phát triển thế mạnh, phát triển bản thân. Đó là trình độ mà người cán bộ, chỉ huy tham dự và đóng vai trò là người cố vấn hoặc hướng dẫn, được tôn trọng và đánh giá cao sựđóng góp cá nhân cho nhóm. Nếu người cán bộ, chỉ huy có thể phát huy và thúc đẩy nhu cầu hoàn thiện bản thân cũng như nhận thức được giá trị bản thân ở mỗi thành viên trong nhóm thì họ có thể truyền cảm hứng cho cấp dưới đểđạt được những thành tựu và sự phát triển hơn nữa.
Thứ tư là kích thích trí tuệ: Kích thích trí tuệ là yếu tố thu hút cảm giác logic và phân tích của cấp dưới, đồng thời tạo ra ở cấp dưới nhận thức và giải quyết vấn đề, suy nghĩ và tưởng tượng cũng như niềm tin và giá trị, nó ảnh hưởng đến việc hình thành khái niệm, lĩnh hội và nhận thức về bản chất của các vấn đề họ phải đối mặt và giải pháp của họ (Bass, 1985). Người lãnh đạo sử dụng hình ảnh sống động để truyền đạt các thông điệp và hình ảnh rõ ràng khi cần thiết, đồng thời thách thức cấp dưới tìm ra giải pháp cho các vấn đề khó khăn. Kích thích trí tuệ khuyến khích nhân viên phân tích và xử lý vấn đề theo những cách mới lạ và khác biệt. Trong một môi trường kích thích trí tuệ, con người không chỉ được phép mà còn được khuyến khích nghĩ ra các cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề (Stewart, 2006). Khi các doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức ngày càng phức tạp, sự sáng tạo này trở nên rất quan trọng. Cách giải quyết đòi hỏi sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro, phải được người lãnh đạo ủng hộ và khuyến khích. Ý nghĩa sau cùng của lãnh đạo chuyển đổi là cải thiện được năng lực giải
quyết các vấn đề phức tạp mang tính tổ chức của các thành viên (Leithwood, Begley, & Cousins, 1994), và sự kích thích trí tuệ cho phép tổ chức thực hiện mục tiêu này thông qua việc tạo ra một môi trường nơi khơi mào những ý tưởng sáng tạo, cách tân và thậm chí rủi ro.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích cấp dưới khám phá những cách làm mới và cơ hội mới để học hỏi; khuyến khích mọi người tự do sáng tạo đểđạt được hiệu quả
công việc. Đó là một trình độ mà nhà lãnh đạo thách thức giảđịnh, khơi dậy và khuyến khích sự sáng tạo trong cấp dưới bằng cách cung cấp một khuôn khổ để xem cách họ