2.3.1. Mối quan hệ giữa tố chất, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của cấp dưới
Lãnh đạo là mối quan hệảnh hưởng qua lại giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo/ cấp dưới. Sự gắn kết công việc của cấp dưới đóng vai trò hết sức quan trọng của bất kỳ hoạt động một tổ chức. Bởi vậy, các cán bộ quản lý cấp trung, những người lãnh đạo trực tiếp với tính cách và hành vi/ phong cách lãnh đạo của mình trong tổ chức có thểảnh hưởng tới cả kết quả của mỗi cá nhân cũng như tổ chức (Mullins, 1999). Sự
thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo này trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả
công việc cao nhất của cấp dưới, góp phần vào kết quả công việc chung của tổ chức. Đó cũng là một trong các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo, kết quả lãnh đạo.
Noel Balliett Thun (2009) nghiên cứu vềảnh hưởng của 6 nhóm gồm 24 tố chất cá nhân theo cách phân loại của Peterson và Seligman (2004) bao gồm sự hiểu biết, lòng can
đảm, tính nhân bản, sự vượt trội, sự kiềm chế và sự công bằng. Đểđo lường kết quả hoạt
động lãnh đạo, Thun sử dụng 3 nhóm tiêu chí bao gồm: Hành vi cá nhân (sự thỏa mãn trong công việc, niềm tin, sự tận tâm), cam kết gắn bó và sức khỏe tâm lý.
Lương Thu Hà (2015) đã kiểm chứng ảnh hưởng của các tố chất cá nhân nhà lãnh
đạo với kết quả lãnh đạo nhân viên bao gồm: “Sự thỏa mãn trong công việc”; “Cam kết gắn bó với tổ chức”; “Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần”. Nghiên cứu cho thấy “Tính nhân bản - Sự công” bằng có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ nhất tới tới cả hai nhóm kết quả lãnh đạo. Tiếp theo là ảnh hưởng của “Ham hiểu biết - Ham học hỏi” tới Kết quả lãnh đạo chung và “Kỷ luật - Cầu toàn” tới Kết quả lãnh đạo nhân viên. Các
ảnh hưởng còn lại có mức độ như nhau, trong đó, tác động của “Tự cao tự đại - Ngạo mạn - Tư tưởng thống trị” tới Kết quả lãnh đạo nhân viên là tiêu cực. “Chủđộng - Khả
quả lãnh đạo nhân viên. Trong đó “Cảm tính - Tư duy quân bình” có ảnh hưởng tích cực, ngược lại với giả thuyết ban đầu.
Đểđạt được lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức đã thiết lập các chương trình như quản lý chất lượng toàn diện, sự tham gia của nhân viên, làm giàu công việc, trả lương kỹ năng, các nhóm làm việc tự trị và kế hoạch tăng lợi nhuận (Lawler, 1992; Lawler, Mohrman, & Ledford, 1992). Mặc dù mỗi cách tiếp cận khác nhau, tất cả
các sáng kiến này được thiết kế để khuyến khích nhân viên thay đổi cách họ làm việc,
đảm nhận trách nhiệm ngày càng tăng và tích cực đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu của nhóm và tổ chức (Lawler, 1986). Kết quả là nhân viên làm nhiều hơn những gì trong mô tả công việc của họ. Nhà lãnh đạo đáp ứng nhu cầu và mong đợi của cấp dưới thì kết quả thực hiện công việc của cấp dưới sẽ tăng và phát triển.
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc cấp dưới trong các tổ chức khác nhau đã được nghiên cứu rộng rãi. Ví dụ, Vries et al. (1998) tìm thấy một phong cách lãnh đạo hướng con người làm tăng sự hài lòng công việc; Packard và Kauppi (1999) cũng thấy rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau liên quan đến các mức độ hài lòng công việc khác nhau và khi các nhà lãnh đạo thể hiện những hành vi hỗ
trợ cấp dưới cao thì cấp dưới của họ có xu hướng hài lòng cao hơn trong công việc. Nhiều nghiên cứu đã tìm thấy các phong cách lãnh đạo liên quan đến hành vi hướng mối quan hệ có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng và hiệu suất công việc (ví dụ Wilkinson và Wagner, 1993), các nhà nghiên cứu cho rằng hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả công việc, như hiệu suất nhóm và đạt được mục tiêu của tổ chức (Vries và cộng sự, 1998).
Hiệu quả có lợi của lãnh đạo chuyển đổi đối với nhân viên đã được công nhận. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các nhân viên sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn và tăng tiêu chuẩn cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi (Seltzer và Bass, 1990; Yammarino và Bass, 1990). Người ta cho rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến nỗ lực và sự
hài lòng của nhân viên (Bass và Avolio, 1990; Bycio và cộng sự, 1995; Kirkpatrick và Locke, 1996; Parry, 2000) cũng như về hiệu suất cấp dưới (Avolio và cộng sự, 1988; Barling và cộng sự, 1996; Yukl, 1998).
Phù hợp với các nghiên cứu trước đây, Fu và cộng sự (2001) đã tìm thấy một mối tương quan tích cực giữa hành vi xem xét của người quản lý và sự hài lòng công việc của nhân viên ở Trung Quốc. Các nhà quản lý với vai trò lãnh đạo chuyển đổi thể hiện mối quan tâm nhiều hơn đến cảm xúc của người khác, dẫn đến kết quả liên quan đến công việc tích cực. Trong một nghiên cứu lãnh đạo được tiến hành tại Trung Quốc, Mỹ, Hà Lan,
Singapore, Anh và Nhật Bản. Bass (1997) cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến hiệu quả lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên. Các học giả khác cũng cho rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực và đáng kể với sự hài lòng công việc của nhân viên (Ross và Offermann, 1997). Lãnh đạo chuyển đổi có thể có ảnh hưởng nhân quảđến hiệu quả công việc của nhân viên, sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ
chức (and Judge, 2003; Bycio và cộng sự, 1995; Hater and Bass, 1988; Judge và Bono, 2000; Krishnan, 2005; Walumbwa và Lawler, 2003; Walumbwa và cộng sự, 2005).
Môi trường cho các nhà lãnh đạo thay đổi (Kaplan & Kaiser, 2009), và người quản lý trong môi trường thay đổi cũng được yêu cầu phải có được một tư duy mới liên quan đến việc tự quản lý tại nơi làm việc. Kết quả thực hiện công việc của các tổ chức bịảnh hưởng bởi mức độ mà người quản lý trung gian có tác động tích cực đến kết quả
thực hiện công việc của cấp dưới. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh mối tương quan trực tiếp giữa mức độ hài lòng, lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên với hiệu quả của người quản lý của họ.
Hành vi lãnh đạo chuyển đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ
cảm xúc chặt chẽ với nhân viên dưới quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn (Bass, 1985), tạo động lực làm việc tốt hơn. Shin và Zhou (2003) lập luận rằng các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Do đó, sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc và kết quả công việc của nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến nỗ lực và sự hài lòng của nhân viên (Bass và Avolio, 1990; Bycio và cộng sự, 1995; Kirkpatrick và Locke, 1996; Parry, 2000) cũng như về kết quả thực hiện công việc cấp dưới (Avolio et al., 1988; Barling và cộng sự, 1996; Yukl, 1998). Kottraba (2003) cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có hiệu quả hơn trong việc kiểm soát mức độ căng thẳng của nhân viên tại nơi làm việc. Các nghiên cứu khác cũng cho thấy rằng nó không phải là nỗ lực và khối lượng áp lực dẫn đến căng thẳng công việc, mà là hành vi của các nhà lãnh đạo (Alimo- Metcalfe, 1995; Hogan và Hogan, 2001). David và Kim (1998) lập luận rằng "mối quan hệ không hài lòng với người quản lý trực tiếp hoặc người giám sát là nguyên nhân chính gây căng thẳng trong công việc giữa các công nhân. Nhiều nghiên cứu quan trọng đã chứng minh một mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ chức (Agho và cộng sự, 1992; Clark và Larkin, 1992; Deconinck và Bachman, 1994; Fletcher và Williams, 1996; Igbaria và Guimaraes, 1993; Liou, 1995, Meyer và cộng sự, 1989; Ward và Davis, 1995; Yousef, 2000). Bằng chứng là sự hài lòng công việc có liên quan tích cực đến cam kết gắn bó với tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990). Hơn nữa, nhân viên tăng cường sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với tổ chức khi người quản lý
đối xử với họ với những lợi ích tâm lý như công nhận, tôn trọng, lòng tự trọng và tình cảm (Hollander, 1979).
Lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệđược chứng minh với kết quả của tổ chức và nhân viên mong muốn, chẳng hạn như nhận thức về hỗ trợ và hiệu quả của nhân viên, cải thiện hiệu suất công việc, hành vi công dân, sáng tạo và đổi mới và thậm chí thành công về tài chính (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Lyons & Schneider, 2009; ; Podsakoff và cộng sự, 1990; Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006; Barling, Weber, & Kelloway, 1996). Một phần chính của lý thuyết đằng sau sự lãnh đạo chuyển đổi là các nhà quản lý có thể giúp nhân viên của họ thấy tầm quan trọng của những đóng góp của họ sẽ thấy sự cải thiện trong sự tự nỗ lực và sẵn sàng làm bất cứđiều gì cần thiết đểđạt
được mục tiêu của họ (Bass, 1985).
Theo Macey và Schneider (2008) đề xuất rằng lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn kết công việc theo ba cách: lãnh đạo chuyển đổi trực tiếp tạo ra sự gắn kết trạng thái, nó điều tiết sự liên kết giữa sự gắn kết trạng thái và gắn kết hành vi, và cuối cùng, nó gián tiếp tác động đến sự gắn kết hành vi thông qua sự phát triển niềm tin vào tổ chức và chính người quản lý. Mặc dù không được thử nghiệm trực tiếp trong nghiên cứu này, nhưng bằng cách thay đổi nhận thức của nhân viên về ý nghĩa của công việc, thể hiện sự đáng tin cậy và khuyến khích suy nghĩ độc lập rằng lãnh đạo chuyển đổi được kỳ
vọng sẽ tăng cường sự gắn kết công việc.
Nhưđã mô tảở phần trước, các dấu hiệu của lãnh đạo chuyển đổi bao gồm truyền
đạt một tầm nhìn tương lai đầy cảm hứng, thể hiện sự cân nhắc và đóng góp vào sự phát triển độc đáo của mỗi nhân viên. Theo sau đó, một phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi truyền cảm hứng, tạo động lực và xây dựng các mối quan hệ mang lại cảm giác tin tưởng, gắn bó và cuối cùng là sự gắn kết trong nhân viên.
Xu và Thomas (2011) đã điều tra mối quan hệ giữa lãnh đạo (các hành vi lãnh
đạo định hướng quan hệ và các hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ) và sự gắn kết của nhân viên ở New Zealand. Thang đo sự gắn kết công việc được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm sáu mục, mỗi mục có 2 mục tương ứng cho các thành phần gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết hành vi. Kết quả phân tích dữ liệu bằng mô hình hồi quy đa biến cho thấy: các hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ (hỗ trợ nhóm, thể
hiện tính chính trực) và yếu tố lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ (hoạt động hiệu quả)
đều có liên quan tích cực với sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, yếu tố lãnh đạo hỗ trợ
nhóm (chẳng hạn như quan tâm thực sựđến sự phát triển cá nhân của các thành viên trong nhóm) là yếu tốảnh hưởng mạnh nhất.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng, thúc đẩy trí tuệ và quan tâm đến cá nhân cấp dưới (Shuck & Herd, 2012). Dựa trên sự tổng hợp của một số khung khái niệm về khả năng lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên, Shuck và Herd (2012) đã khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể là một thuyết phù hợp để khái niệm hóa hành vi gắn bó, kết quả của sự gắn kết nhận thức và cảm xúc trong môi trường lãnh đạo (trang 164). Trong thực tế, như đã được trình bày cho đến nay, người ta đã tìm thấy trong nhiều nghiên cứu rằng lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết công việc của nhân viên. Cụ thể, nhân viên trở nên gắn kết hơn khi khả năng lãnh đạo chuyển đổi được thể hiện thông qua việc thúc đẩy sự lạc quan của họ (Tims và cộng sự, 2011) và trách nhiệm, ý nghĩa và hành vi sáng tạo của họ (Aryee & Walumbwa, 2012); sự gắn kết trở nên thấp hơn khi sự cảm nhận về tính cách nhân viên của người lãnh đạo ít đồng thuận hơn với việc đánh giá bản thân của nhân viên (Zhu cùng cộng sự, 2009); nhân viên được gắn bó an toàn và tự tin trong một thế giới công bằng khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự ủng hộ về mặt cảm xúc và ghi nhận những đóng góp, cống hiến của nhân viên, khiến nhân viên trở nên hăng hái trong công việc hơn (Moss, 2008).
Tóm lại, các nghiên cứu đã cho thấy người lãnh đạo trực tiếp, cụ thể tố chất lãnh
đạo và phong cách của người lãnh đạo trực tiếp là tiền đề của sự gắn kết công việc của cấp dưới, là động lực để cấp dưới nỗ lực thực hiện công việc hiệu quả cũng như sự hài lòng của cấp dưới trong công việc. Chúng ta có thể mong đợi rằng các nhà quản lý cấp trung thể hiện nhiều hành vi chuyển đổi hơn sẽ có các nhân viên gắn kết nhiều hơn với công việc của họ. Hơn nữa, vì phong cách lãnh đạo này kết hợp cả hai cách tiếp cận hòa hợp và thăng tiến với động lực, nên phong cách lãnh đạo này sẽ có lợi nhất cho văn hóa gắn kết. Các hành vi lãnh đạo nằm trong khía cạnh quan tâm cá nhân đến cấp dưới và
ảnh hưởng lý tưởng hóa sẽ giúp gắn kết các nhân viên lại với nhau và xây dựng sự tự tin và cảm giác về giá trị bản thân; trong khi các hành vi nằm trong khía cạnh kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng sẽ thách thức, truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới hướng tới một mục tiêu chung có ý nghĩa. Kết hợp lại, các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng sẽ tăng sự gắn kết của cấp dưới và sự gắn kết với công việc của họ trong tổ chức.
Các khía cạnh của phong cách lãnh đạo giao dịch khác nhau về mức độ mà chúng xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn. Các hành vi khen thưởng theo thành
tích nhằm mục đích giám sát và khuyến khích năng suất của nhân viên bằng cách cung cấp bồi thường công bằng về thời gian, nỗ lực và hiệu suất. Giao dịch hàng hóa và dịch vụ đáng tin cậy này dẫn đến nhận thức về công bằng. Vì lý do này, nhân viên sẽ cảm thấy phần nào gắn kết với công việc của họ và cam kết ở lại với tổ chức của họ trong phạm vi sự bồi thường đó xứng đáng hơn so với các lựa chọn thay thế. Tuy nhiên, vì phong cách lãnh đạo này không truyền cảm hứng gắn bó cảm xúc với tổ chức hoặc sứ
mệnh của tổ chức, nên mối tương quan với sự gắn kết công việc yếu hơn so với phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Các hành vi lãnh đạo giao dịch được đặc trưng bởi quản lý theo phong cách ngoại lệ (bịđộng) thể hiện sự miễn cưỡng quản lý và sẵn sàng tham gia tích cực chỉ
khi một vấn đề leo thang hoặc trở nên nghiêm trọng. Vì cách tiếp cận này có bản chất phản ứng, nhân viên không cảm thấy rằng việc chủ động, chủđộng tìm giải pháp cho các vấn đề phát sinh, cho thấy sự đổi mới và vượt lên trên được đánh giá bởi người quản lý hoặc tổ chức của họ. Các hành vi này không giúp nhân viên kết nối với công việc của họ hoặc thấy ý nghĩa trong các mục tiêu họđang hướng tới. Như vậy, quản lý bằng các hành vi ngoại lệ được cho là không liên quan đến sự gắn kết công việc và