- Sự an toàn: bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân có thể an giảm được tình trạng mất an toàn của tỉnh trạng đơn lẻ mọi người cảm thấy thỏa mãn và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.
- Quyền lực và sức mạnh: Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được lại thường có thể đạt qua hành động nhóm. Trong nhiều trường hợp nhóm thường có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để hoàn thành công việc.
- Địa vị và tư trọng: Khi tham gia nhóm cá nhân có được sự tôn trọng của người khác, có địa vị cao hơn điều đó sẽ khiến cá nhân sẽ tham gia nhóm
- Đạt được mục tiêu: Khi cá nhân có mục tiêu mà một mình khó đạt được cá nhân sẽ tìm tới tham gia nhóm có cùng mục tiêu hay nhóm sẽ mang lại lợi ích hay giúp cả nhân dễ đạt được mục tiêu.
- Tương tác và sự liên minh: các nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu xã hội mọi người có thể phát triển khả năng của mình khi là thành viên nhóm, đối với nhiều người, những mối quan hệ khi tham gia nhóm sẽ giúp thỏa mãn các nhu cầu xã hội của họ.
Thông thường một nhóm nào đó chính thức hay không chính thức đều trải qua 5 giai đoạn trong quá trình phát triển của nhóm. Các giai đoạn này được mô tả dưới đây. 3.1.3.1. Giai đoạn hình thành nhóm.
Giai đoạn này các thành viên nhóm bắt đầu tập hợp lại với nhau. Họ mang đến nhóm nhiều điểm khác biệt nhau từ đặc điểm tâm lý tính cách cá nhân đến cách làm việc, kiến thức và kỹ năng, do vậy họ cần có thời gian tìm hiểu, thăm dò lẫn nhau để có thể thể hiện vai trò của họ hoặc không thể trong nhóm.
Đặc điểm cơ bản của nhóm trong giải đoạn này là:
- Các thành viên đều rất giữ gìn và rụt rè. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt dùng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá
- Sự xung đột hiểm khi được thể hiện, phát ngôn một cách trực tiếp mà chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
- Nhóm phần lớn có xu hướng cần trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
Một nội dung quan trong trong giai đoạn này đó là thúc đẩy các thành viên giao tiếp với nhau một cách cởi mở, sau đó cùng phối hợp xây dựng định hướng hoạt động của nhóm hoặc mục tiêu hoạt động nhóm.
- Nhóm trưởng và các thành viên cần tìm hiểu các thành viên khác về tính tình, khả năng làm việc, sự tự tin, trách nhiệm và những suy nghĩ đóng góp cho nhóm
- Sau đó nhóm quyết tâm xây dựng hoặc hiểu rõ mục tiêu mà nhóm phải hoàn thành. Các mục tiêu được xây dựng bởi nhóm cần được đánh giá bằng các tiêu chỉ cụ thể, đo được, được đồng thuận, khả thi và có thời hạn xác định (nguyên tắc SMARD)
Nếu nhóm không xây dựng được mục tiêu rõ ràng và các thành viên không hiểu rõ mục tiêu của nhóm thì nhóm sẽ không thể hoàn thành được công việc, mục tiêu và có thể bị tan rã.
3.1.3.2. Giai đoạn bão táp
của mình ngày càng mạnh mẽ hơn. Ở bình diện tích cực, đó là bầu không khí cạnh tranh xôi nổi, là những cuộc tranh luận này để bảo vệ quan điểm của mình. Song, ở bình diện tiêu cực, đó lại là sự va chạm giữa các cá tính, sự hình thành bè cánh trong tập thể. Khả năng giao tiếp và lắng nghe trong nhóm suy giảm rõ rệt. Trong bối bộ nhóm không xây dựng được bầu không khí hợp tác và cởi mở
Mẫu thuẫn giữa các cá nhân với nhau và cá nhân với tập thể đặt ra nhiệm vụ cho nhóm là phát triển mục tiêu chung và tìm cách giải quyết xung đột. Đa số người Việt Nam thường sợ xung đột, sợ mẫu thuẫn nên có tâm lí phủ nhận hoặc né tranh bước này trong quá trình hoạt động nhóm. Đây cũng là một trong các nguyên nhân thất bại, đổ vỡ của các tổ chức. Ngược lại, muốn hoạt động thành công phải đám đối diện với các xung đột này thay vì có thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên vào mục tiêu chung của nhóm là xây dựng niềm tin giữa các thành viên. Người lãnh đạo nhóm có thể làm gương trong việc tạo dựng niềm tin đồng đội qua việc giao quyền và phân quyền cho các cá nhân có năng lực. Những nhân viên được tin tưởng sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm và tập trung vào chứng tỏ vai trò của mình thay vì phản bác hay bất mãn. Quan hệ trao đổi thông tin ngang cấp sẽ thay thế cho quan hệ giao việc – báo cáo giữa cấp trên – cấp dưới, giúp tăng cường việc giao tiếp đối thoại một cách bình đẳng và cở mở. Điều quan trọng là mọi giải pháp cho xung đột đều phải dựa trên hệ giá trị chung của là cả nhóm làm việc
3.1.3.3 Giai đoạn ổn định
Khi những xung đột không thể tránh khỏi khi tham gia một nhóm làm việc được hoá giải, các thành viên sẽ bước vào một giai đoạn hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và gia tăng sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên.
Chính việc bùng nổ xung đột và hóa giải các xung đột trong giai đoạn bão táp của một nhóm đã tạo tiền để cho từng cá nhân tự bộc lộ mình và thấu hiểu người khác. Họ nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác và cảm nhận được môi trường an toàn trong nhóm làm việc. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở và hướng đến công việc nhiều hơn, tiến tới sự tự ý thức của từng cá nhân về vai trò của mình trong tập thể (thay vì được lãnh đạo chỉ định). Qua đó, các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau đồng thời hệ thống thiết lập được những nguyên tắc và chuẩn mực chung trong cách thức tổ chức nhóm, phương pháp và quy trình làm việc.
đúng quỹ đạo. Phân chia trách nhiệm một cách công bằng, hỗ trợ và bù đắp hợp lý cho nỗ lực của các cá nhân và đề cao thành tích chung của tập thể, đó là những dấu hiệu cho thấy sự lãnh đạo hiệu quả ở giai đoạn này.
3.1.3.4 Giai đoạn hoạt động.
Sau giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động hiệu quả. Đặc trưng giai đoại này là các thành viên hoàn toàn hòa hợp nhau, tạo ra năng suất làm việc cao, mọi tiềm năng của cá nhân và tập thể nhóm được phát huy, vấn đề được giải quyết hiệu quả, các mâu thuần không còn xảy ra. Tuy nhiên không phải là đã loại bỏ hết xung đột, vì xung đội lúc nào cũng thường trực tác động đến bất cứ nhóm nào ở bất cứ giai đoạn nào. Các thành viên phải tự hoàn thiện mình trong nhóm, thích ứng với thay đổi, chấp nhận sự khác biệt, hướng mục tiêu chung, tham gia vào việc quản lý chung
3.1.3.5 Giai đoạn kết thúc (hay tan rã).
Giai đoạn này các thành viên đã hoàn thành mục tiêu chung (hoặc không hoàn thành mục tiêu nào cả). Các thành viên ít phụ thuộc vào nhau. Nhiệm vụ hoàn thành thì nhóm sẽ kết thúc vai trò (các nhóm nghiên cứu, nhóm dự án thường kết thúc như vậy), xây dựng hoặc tập hợp thành các nhóm mới với mục tiêu mới. Hoạt động của nhóm thường được giám sát và đánh giá để rút kinh nghiệm và bài học cho các nhóm khác, dự án khác
3.2. Các hành vi nhóm cơ bản3.2.1 Cạnh tranh và hợp tác 3.2.1 Cạnh tranh và hợp tác
* Khác biệt giữ cạnh tranh và hợp tác
Cạnh tranh Hợp tác
Quan tâm đến lợi ích cá nhân, làm tổn thương phá hoại bên kia
Quan tâm cao và sẵn lòng giúp đỡ người khác
Sơ đồ: Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác.
Hưởng tới người khác…- vị tha hợp tác... cạnh tranh xung đột… hưởng tới lợi ích cá nhân.
*Tác động của cạnh tranh và hợp tác.
- Hợp tác tốt hơn cạnh tranh: sự thỏa mãn, năng suất cao hơn, thực hiện công việc tốt hơn, học tập nhiều hơn.
- Cạnh tranh làm tăng năng suất, thực hiện nhiệm vụ tốt hơn- tùy theo bản chất công việc.
- Cạnh tranh có thể phá huỷ quan hệ hợp tác.
- Cạnh tranh thích hợp khi nhiệm vụ độc lập, không ràng buộc. - Cạnh tranh và sự thỏa mãn.
- Phụ thuộc vào kết cục tình thế cạnh tranh có tới mức phá hủy quan hệ . - Gây ra cảm giác đối kháng không tin tưởng.
- Một số xung đột diễn ra.
- Yếu tố ảnh hưởng thỏa mãn trong cạnh tranh thắng thua. - Kết quả cạnh tranh: So sánh ra lượng giá năng lực.
- Lý do: được giải thích bang học thuyết về quá trình đánh của xã hội
3.2.2 Sự vị tha
* Khái niệm: Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hưởng tới người khác và người giúp không màng đến sự đền bù cho mình.
* Các bước trong hành vi vị tha
- Nhận thức về tình huống và diễn đạt nở như một sự khẩn cấp.
- Chấp nhận trách nhiệm cả nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra sự giúp đỡ.
- Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định.
3.2.3 Hình thành liên minh.
* Khái niệm: Là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những mục tiêu dài hạn khác nhau, với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngăn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. * Điều kiện.
Có những tỉnh huống cạnh tranh, một số hoạt động của các bên có ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt được thành công.
* Đặc điểm:
khác nhau, với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
*Các học thuyết về liên minh
- Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A Gamson 1961 + Yêu hơn và nhỏ liên minh với mạnh nhất.
+ Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích.
- Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp. + Nhược điểm: quả đơn gian, coi nhẹ và không thủy lý lẽ của người có nguồn lực tối thiểu.
Thuyết thỏa thuận về liên minh
+ Con người liên minh nhằm đạt phần thương cao nhất được mong đợi. - Phần thưởng có thể phân phối đều nhau, lớn hơn sự đóng góp nguồn lực.
+ Thuyết đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm:
- Sự đóng ý. Hình thành liên minh nếu vị trí của họ là hợp lý và có sự phù hợp - Hội nhập Tham gia với người có thái độ, mục tiêu giống họ và với những người họ thích quan hệ.
3.3. Các xung đột trong nhóm
* Khái niệm
- Là sự đổi đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có nhiều mục tiêu, tu tưởng tình cam trái ngược nhau
* Phân loại xung đột
- Xung đột chức năng
+ Là đối đầu/hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm vụ của tổ chức + Xung đột tạo ra sự hỗ trợ/ sáng tạo hơn.
- Xung đột phi chức năng.
+ Sự tương tác giữa hai phía cạnh trở lên đạt mục tiêu của nhóm tổ chức + Xung đột quá nhiều và căng thẳng => thực hien nhiệm vụ tồi tệ, tàn phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ
*Nguyên nhân xung đột nhóm
- Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ
+ Có ba loại phụ thuộc: 1. Khi cùng làm việc với nhau 2. Nối tiếp nhau
3. Qua lại nhau - Mục tiêu không tương đồng
+ Các nhà quản trị tránh không cỏ xung đột nhóm không tương đồng nhưng có thể vẫn tồn tại xung đột cá nhân.
+ Xung đột tăng khi khan hiểm các nguồn lực cần thiết để sản xuất và marketing. + Sử dụng đe dọa một bên có năng lực đe dọa bên kia khi không thông báo mà sử dụng để gây áp lực
- Sự gần bó của nhóm
+ Nội bộ nhóm cảng gần bỏ thì xung đột giữa các nhóm càng tăng, hình thành thái độ không phù hợp với các nhân không thuộc nhóm
- Thái độ thắng thua
+ Với những thông tin cần phải coi mở nhưng thông tin lại bịn cần trở, gián đoạn càng củng cố trò chơi thắng thua. Nhà quản trị nên chuyển thành thái độ thẳng thắn. Khi hai bên thông tin với nhau múc hợp tác sẽ cao hơn.
*Kết quả của xung đột nhóm - Thay đổi trong nhóm
+ Sự vững chắc của nhóm tăng lên trung thành hơn nhiệt thanh hơn, tuân thủ chuẩn mục hơn
+ Các cá nhân đòi hỏi phải trung thành hơn + Lãnh đạo trở lên độc đoán hơn.
+ Lương giá bị lạm phát - Thay đổi giữa các nhóm
+ Thông tin giám, cản thân và hình thức hơn + Nhận thức bị bóp méo
3.4. ưu điểm và nhược điểm
* Ưu điểm:
- Các dự án lớn có thể chia thành nhỏ và dễ thực hiện hơn cho mỗi thành viên - Các thành viên trong nhóm có cùng tìm ra giải pháp
- Có một diễn đàn để giao tiếp
- Nhân viên mới hoặc trẻ hơn có thể tiếp cận với người cố vấn - Nhân viên có thể nhân ra điểm mạnh và điểm yếu của họ * Nhược điểm:
- Một số tính cách ảnh hưởng đến những người khác - Có thể có sự phân công không công bằng
- Mọi người có thể cảm thấy bị đánh giá thấp - Có thể có nhiều cạnh tranh hơn
3.5. Giải pháp
- Nhìn nhận vấn đề một cách khách quan - Sẵn sàng nói lời xin lỗi
- Lắng nghe người khác nói trên cùng - Xác định rõ mối quan tâm chung
- Trình bày rõ suy nghĩ, quan điểm cá nhân - Giữ tâm thế bình tĩnh
- Đặt câu hỏi thiết thực, phù hợp
- Cùng nhau đề ra giải pháp giải quyế xung đột - Tránh những câu nói tiêu cực mang tính tấn công - Tiếp nhận sự hòa giải từ bên trung gian
3.6.1. Khái niệm
Truyền thông là một quá trình mà hai hay nhiều người trao đổi thông tin và hiểu được ý nghĩa của thông tin.
3.6.2. Chức năng của truyền thông nhóm trong công ty Kinh Đô.
Truyền thông có bốn chức năng: kiểm soát, động viên, biểu lộ cảm xúc và thông tin.
- Chức năng kiểm soát: các bạn sẽ hiểu về chức năng qua một ví dụ: nhân viên
nhận thấy có những bất hợp lý liên quan đến công việc và phản ánh lên nhà quản lý trung gian. Nhà quản lý sẽ dựa trên bảng mô tả công việc hay các chính sách của công ty để giải quyết. Lúc này truyền thông có vai trò kiểm soát. Tuy nhiên cũng có những dạng truyền thông không chính thức vẫn kiểm soát hành vi. Ví dụ, trong nhóm có một nhân viên cố gắng làm việc vượt trội thì những thành viên còn lại có thể sẽ phá rối 106 hoặc khiêu khích. Điều đó được hiểu như một cách truyền thông không chính thức để kiểm soát người kia.
- Chức năng động viên: Thông qua truyền thông, nhà quản lý có thể nói rõ cho
nhân viên biết công việc họ cần làm, phản hồi kết quả công việc, gợi ý những biện pháp để nâng cao kết quả làm việc. Đó chính là một cách động viên nhân