3.2.1 Cạnh tranh và hợp tác
* Khác biệt giữ cạnh tranh và hợp tác
Cạnh tranh Hợp tác
Quan tâm đến lợi ích cá nhân, làm tổn thương phá hoại bên kia
Quan tâm cao và sẵn lòng giúp đỡ người khác
Sơ đồ: Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác.
Hưởng tới người khác…- vị tha hợp tác... cạnh tranh xung đột… hưởng tới lợi ích cá nhân.
*Tác động của cạnh tranh và hợp tác.
- Hợp tác tốt hơn cạnh tranh: sự thỏa mãn, năng suất cao hơn, thực hiện công việc tốt hơn, học tập nhiều hơn.
- Cạnh tranh làm tăng năng suất, thực hiện nhiệm vụ tốt hơn- tùy theo bản chất công việc.
- Cạnh tranh có thể phá huỷ quan hệ hợp tác.
- Cạnh tranh thích hợp khi nhiệm vụ độc lập, không ràng buộc. - Cạnh tranh và sự thỏa mãn.
- Phụ thuộc vào kết cục tình thế cạnh tranh có tới mức phá hủy quan hệ . - Gây ra cảm giác đối kháng không tin tưởng.
- Một số xung đột diễn ra.
- Yếu tố ảnh hưởng thỏa mãn trong cạnh tranh thắng thua. - Kết quả cạnh tranh: So sánh ra lượng giá năng lực.
- Lý do: được giải thích bang học thuyết về quá trình đánh của xã hội
3.2.2 Sự vị tha
* Khái niệm: Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hưởng tới người khác và người giúp không màng đến sự đền bù cho mình.
* Các bước trong hành vi vị tha
- Nhận thức về tình huống và diễn đạt nở như một sự khẩn cấp.
- Chấp nhận trách nhiệm cả nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra sự giúp đỡ.
- Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định.
3.2.3 Hình thành liên minh.
* Khái niệm: Là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những mục tiêu dài hạn khác nhau, với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngăn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. * Điều kiện.
Có những tỉnh huống cạnh tranh, một số hoạt động của các bên có ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt được thành công.
* Đặc điểm:
khác nhau, với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
*Các học thuyết về liên minh
- Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A Gamson 1961 + Yêu hơn và nhỏ liên minh với mạnh nhất.
+ Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích.
- Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp. + Nhược điểm: quả đơn gian, coi nhẹ và không thủy lý lẽ của người có nguồn lực tối thiểu.
Thuyết thỏa thuận về liên minh
+ Con người liên minh nhằm đạt phần thương cao nhất được mong đợi. - Phần thưởng có thể phân phối đều nhau, lớn hơn sự đóng góp nguồn lực.
+ Thuyết đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm:
- Sự đóng ý. Hình thành liên minh nếu vị trí của họ là hợp lý và có sự phù hợp - Hội nhập Tham gia với người có thái độ, mục tiêu giống họ và với những người họ thích quan hệ.
3.3. Các xung đột trong nhóm
* Khái niệm
- Là sự đổi đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có nhiều mục tiêu, tu tưởng tình cam trái ngược nhau
* Phân loại xung đột
- Xung đột chức năng
+ Là đối đầu/hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm vụ của tổ chức + Xung đột tạo ra sự hỗ trợ/ sáng tạo hơn.
- Xung đột phi chức năng.
+ Sự tương tác giữa hai phía cạnh trở lên đạt mục tiêu của nhóm tổ chức + Xung đột quá nhiều và căng thẳng => thực hien nhiệm vụ tồi tệ, tàn phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ
*Nguyên nhân xung đột nhóm
- Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ
+ Có ba loại phụ thuộc: 1. Khi cùng làm việc với nhau 2. Nối tiếp nhau
3. Qua lại nhau - Mục tiêu không tương đồng
+ Các nhà quản trị tránh không cỏ xung đột nhóm không tương đồng nhưng có thể vẫn tồn tại xung đột cá nhân.
+ Xung đột tăng khi khan hiểm các nguồn lực cần thiết để sản xuất và marketing. + Sử dụng đe dọa một bên có năng lực đe dọa bên kia khi không thông báo mà sử dụng để gây áp lực
- Sự gần bó của nhóm
+ Nội bộ nhóm cảng gần bỏ thì xung đột giữa các nhóm càng tăng, hình thành thái độ không phù hợp với các nhân không thuộc nhóm
- Thái độ thắng thua
+ Với những thông tin cần phải coi mở nhưng thông tin lại bịn cần trở, gián đoạn càng củng cố trò chơi thắng thua. Nhà quản trị nên chuyển thành thái độ thẳng thắn. Khi hai bên thông tin với nhau múc hợp tác sẽ cao hơn.
*Kết quả của xung đột nhóm - Thay đổi trong nhóm
+ Sự vững chắc của nhóm tăng lên trung thành hơn nhiệt thanh hơn, tuân thủ chuẩn mục hơn
+ Các cá nhân đòi hỏi phải trung thành hơn + Lãnh đạo trở lên độc đoán hơn.
+ Lương giá bị lạm phát - Thay đổi giữa các nhóm
+ Thông tin giám, cản thân và hình thức hơn + Nhận thức bị bóp méo
3.4. ưu điểm và nhược điểm
* Ưu điểm:
- Các dự án lớn có thể chia thành nhỏ và dễ thực hiện hơn cho mỗi thành viên - Các thành viên trong nhóm có cùng tìm ra giải pháp
- Có một diễn đàn để giao tiếp
- Nhân viên mới hoặc trẻ hơn có thể tiếp cận với người cố vấn - Nhân viên có thể nhân ra điểm mạnh và điểm yếu của họ * Nhược điểm:
- Một số tính cách ảnh hưởng đến những người khác - Có thể có sự phân công không công bằng
- Mọi người có thể cảm thấy bị đánh giá thấp - Có thể có nhiều cạnh tranh hơn
3.5. Giải pháp
- Nhìn nhận vấn đề một cách khách quan - Sẵn sàng nói lời xin lỗi
- Lắng nghe người khác nói trên cùng - Xác định rõ mối quan tâm chung
- Trình bày rõ suy nghĩ, quan điểm cá nhân - Giữ tâm thế bình tĩnh
- Đặt câu hỏi thiết thực, phù hợp
- Cùng nhau đề ra giải pháp giải quyế xung đột - Tránh những câu nói tiêu cực mang tính tấn công - Tiếp nhận sự hòa giải từ bên trung gian
3.6.1. Khái niệm
Truyền thông là một quá trình mà hai hay nhiều người trao đổi thông tin và hiểu được ý nghĩa của thông tin.
3.6.2. Chức năng của truyền thông nhóm trong công ty Kinh Đô.
Truyền thông có bốn chức năng: kiểm soát, động viên, biểu lộ cảm xúc và thông tin.
- Chức năng kiểm soát: các bạn sẽ hiểu về chức năng qua một ví dụ: nhân viên
nhận thấy có những bất hợp lý liên quan đến công việc và phản ánh lên nhà quản lý trung gian. Nhà quản lý sẽ dựa trên bảng mô tả công việc hay các chính sách của công ty để giải quyết. Lúc này truyền thông có vai trò kiểm soát. Tuy nhiên cũng có những dạng truyền thông không chính thức vẫn kiểm soát hành vi. Ví dụ, trong nhóm có một nhân viên cố gắng làm việc vượt trội thì những thành viên còn lại có thể sẽ phá rối 106 hoặc khiêu khích. Điều đó được hiểu như một cách truyền thông không chính thức để kiểm soát người kia.
- Chức năng động viên: Thông qua truyền thông, nhà quản lý có thể nói rõ cho
nhân viên biết công việc họ cần làm, phản hồi kết quả công việc, gợi ý những biện pháp để nâng cao kết quả làm việc. Đó chính là một cách động viên nhân viên rất hiệu quả.
- Chức năng biểu lộ cảm xúc: Mọi nhân viên đều có nhu cầu xã hội. Truyền thông
giúp cho nhân viên thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của mình, giảm căng thẳng khi làm việc, thể hiện cảm xúc với mọi người xung quanh. Do vậy, các bạn sẽ không lấy gì làm ngạc nhiên khi thấy mọi người trong lúc làm việc vẫn tranh thủ tán gẫu.
quyết định sau khi nhận được thông tin và tiến hành đánh giá các giải pháp đề ra. Tất nhiên, để đi đến quyết định, các cá nhân hoặc nhóm phải truyền thông, thảo luận và thống nhất ý kiến.
3.6.3. Quá trình truyền thông trong nhóm của công ty Kinh Đô
3.6.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả truyền thông của công ty Kinh Đô- Cơ hội tương tác - Cơ hội tương tác
- Địa vị
- Sự vững chắc
3.6.5. Liên hệ
Song song với việc truyền thông cho các nhãn hiệu chủ đạo,nhà kinh doan đồng thời thực hiện việc quảng bá thương hiệu Kinh Đô. Trong năm 2010, công ty đầu tư đáng kể vào hoạt động xây dựng thương hiệu. Thương hiệu Kinh Đô xếp hạng 4 trong Top 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường ACNielsen năm 2009) Kinh Đô tiếp tục chinh phục người tiêu dùng, trở thành biểu tượng quà biểu thể hiện tinh thân trong mùa Trung Thu và Tết Nguyên Đán. Chiến dịch Tết 2010 với kế hoạch truyền thông 360 độ trên nhiều phương tiện truyền thông: TV, báo, đài, … cùng với chương trình Activation Vườn Nhân Ái lại đường hoa Nguyễn Huệ đã khá thành công và nhận được nhiều lời khen ngợi. Năm 2010, thông điệp “Thấy Kinh Đô là thấy Tết” của công ty không những vươn xa đến nhiều tầng
cực.
CHƯƠNG 4: VĂN HOÁ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ
4.1 Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo đúng mô hình của công ty cổ phần. Bao gồm: Đại hội cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng Giám Đốc.
Công ty được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khóa XI, kỳ họp thứ 8, thông qua vào ngày 29/11/2005, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/07/2006. Hoạt động của công ty được tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ công ty. Điều lệ công ty, bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông của Kinh đô miền Bắc thông qua ngày 23/03/2004 là cơ sở chi phối toàn bộ hoạt động của công ty.
Trước đây, cơ cấu tổ chức của Kinh đô là cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng, nhưng mô hình này thể hiện nhiều nhược điểm trong vấn đề quản lý.
Mô hình này có ưu điểm là:
- Hiệu quả tác nghiệp cao với những nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày - Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề
- Đơn giản hóa việc đào tạo
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhưng mô hình này cũng có những nhược điểm không phù hợp với nhiệm vụ cũng như sứ mệnh của công ty hiện nay đó là:
- Thiếu sự phối hợp hành động ảnh giữa các phòng ban chức năng - Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung
- Trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung gánh lên vai cấp lãnh đạo cao nhất
- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược.
Vì vậy để phù hợp với những hướng đi mới cũng như những mục tiêu mới phù hợp với tình hình thực tế hiện nay, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô đã
hơn hẳn cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng đó là:
Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng
Tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu
Tạo điều kiện đáp ứng nhanh với những sự thay đổi của môi trường
Kết hợp năng lực của các phòng ban một cách hiệu quả hơn.
Nhưng mô hình tổ chức ma trận này cũng có những nhược điểm mà công ty cần hạn chế một cách tối đa như: hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, tốn kém hơn.
Hình 9: Cơ cấu tổ chức của CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô
Nguồn: http://www.kinhdo.vn
Theo mô hình cơ cấu tổ chức này, công ty quản lý bằng việc phân ra từng ngành hàng chuyên biệt, mỗi ngành hàng được coi là một SBU. Từ đó tạo ra tính năng động cho việc giải quyết các vấn đề có phát sinh của từng ngành hàng. Theo mô hình này, từng phòng ban chức năng sẽ có những nhân sự chuyên về một hoặc một vài ngành hàng, giải quyết những vấn đề liên quan đến ngành hàng đó.
Mỗi một ngành hàng lại có một người làm Trưởng ngành hàng, quản lý và chịu trách nhiệm các vấn đề có liên quan trực tiếp tới ngành hàng đó. Hiện nay công ty có hai Trưởng ngành hàng.
Đốc cung ứng vật tư, Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh, Phó Tổng Giám đốc Bakery, Phó Tổng Giám đốc sản xuất, Phó Tổng Giám đốc tài chính. Riêng ngành hàng Bakery, do nó hoạt động mang tính chất độc lập, chuyên biệt hơn những ngành hàng khác nên có một Phó Tổng Giám Đốc riêng để điều hành trực tiếp ngành hàng này.
Nhận xét:
Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô sử dụng sơ đồ tổ chức này đảm bảo sự phát triển của từng ngành hàng, đảm bảo cho các ngành hàng phát triển một cách hiệu quả hơn. Nếu khi có sự cố, sự cố này chỉ có ở một hay một vài ngành hàng, khi đó với cơ cấu tổ chức này sẽ đảm bảo đi sâu vào giải quyết vấn đề của ngành hàng đó, chứ không áp đặt cho những ngành hàng khác. Như vậy, tính hiệu quả sẽ cao hơn. Các phòng ban khác cũng vừa độc lập trong việc giải quyết vấn đề hơn và cũng có sự liên kết chặt chẽ với nhau trong nội bộ công ty hơn.
4.2 Cơ sở lý luận
4.2.1. Khái niệm văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức là là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức với hệ thống những giá trị, những niềm tin chung được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Đây thường được xem như cách sống của mọi người trong tổ chức. Đồng thời, đó cũng là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
4.2.2. Các cấp độ của văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ: Cấp độ 1: Các vật thể hữu hình
Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.
Cấp độ 2:Các giá trị được tuyên bố
Được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động, qua các triết lý kinh doanh, phong cách lãnh đạo…
thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành giá trị ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hoạt động của nhân viên.
4.2.3. Tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi cá nhân
a. Ảnh hưởng tích cực.
- Làm tăng tính nhất quán của hành vi giữa các thành viên.