động quản lý nguồn lực tại Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí -
CTCP
1.3.1. Thực tiễn Quản lý nhăn lực của các Doanh nghiệp
1.3.1.1 Thực tiễn Quản lý nhân lực của Công Ty TNHH MTV Dầu Khi Thành Phố HỒ Chỉ Minh
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt nam đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước thường khá giống nhau và
đa sô chưa theo kịp với các phương pháp quản lý hiện đại. Trên thực tê, tại Công Ty TNHH MTV Dầu Khỉ Thành Phổ Hồ Chí Minh hiện nay, cũng giống như một số công ty nhà nước khác, việc quản lý còn mang nặng tính hành chính. Phòng Tố chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý người lao động, quản lý quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng Hoạch định nhân• • • • • •
lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài... do chưa có một phòng HRM (Quản lý nhân lực) theo đúng nghĩa. Thực tế là Cán bộ quản lý nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân lực phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản
lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lành đạo, tầm nhìn...) vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành
chính. Thù lao lao động được tính trên cơ sở bình quân thu nhập và dựa theo thang bảng của Nhà nước.
Đây không chỉ là vấn đề của riêng Công Tỵ TNHH MTV Dầu Khí Thành Phổ Hồ Chỉ Minh mà là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp nhà nước vốn mang
nặng tính hình thức và hành chính.
Nhìn chung, Công Ty TNHH MTV Dầu Khí Thành Phố Hồ Chí Minh vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nhân lực và vai trò của nó trong tố chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nhân lực trong công ty này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành
chính. Theo quan sát của người viết, việc quản lý nhân lực của Công ty này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
- Công ty TNHH một thành viên Dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro Co.,Ltd.} là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, Đại diện chủ sở hữu là Văn phòng Thành ủy thành phố Hồ Chí Minh, chịu sự chi phối và quản lý của nhà nước và tổ chức Đảng, nên việc quản lý còn mang nặng tính hành chính, hình thức, cơ chế xin cho và chịu nhiều tác động không mấy tích cực.
- Việc tuyên dụng không công khai minh bạch, không có chiên lược tuyên dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyền dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng...
- Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin-cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình... Hậu quả là có mối quan hệ các nhân thì vào được công ty, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà công ty đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào Công ty. Đây là tâm lý chung của đa
số người lao động hiện nay là “muốn mất tiền để được vào “doanh nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dần đến tình trạng chất lượng đầu vào của nhân lực không cao.
- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triển, kỹ năng
làm việc nhóm...do công ty chưa có. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo.
- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt lương chỉ bằng một phần cán bộ lớn tuổi làm lâu năm nhưng thậm chí không làm được việc gì (do hệ số lương của họ cao. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng, một số nhân viên yếu kém được quay vòng nhận lao động loại B, c. Thực tế lao động loại A, B, c có thu nhập chênh nhau không nhiều (khoảng 100 - 200 ngàn đồng).
- Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thề tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh. Bằng chứng là cứ vào dịp cuối năm Cồng ty lại thực hiện bình bầu lao động A, B, c mức thưởng tết cho các đối tượng này cũng chênh nhau tối đa 500.000 đ/1 mức.
- Chính sách đãi ngộ, thăng tiên cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tố chức tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Tổng giám đốc ký quyết định bồ nhiệm dưa trên các tiêu chí:
+ Chuyên môn tốt + Dưới 50 tuổi
+ Là đảng viên...
Các tiêu chí trên rất chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bồ nhiệm. Việc bồ nhiệm hoàn toàn thực hiện theo các Quy định về công tác cán bộ của Đảng do Doanh nghiệp nhà nước vấn áp dụng theo cơ chế Đảng lãnh đạo.
- Ngoài ra, công tác hoạch định nhân lực cũng không được thực hiện một cách khoa học, bài bản. Như đã nói kể trên, việc tuyển dụng đa số không theo nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tỉnh trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay nghề cao thiếu, nhưng cán bộ phòng ban đang dư thừa...
- Công tác đào tạo không được chú trọng. Bằng chứng là hàng năm ngoài việc huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nồ theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, gần như không có các khóa đào tạo nâng cao trinh độ, tay nghề, kỹ năng... hay nâng cao trình độ quản lý của cán bộ nhân viên.
- Việc đánh giá kết quả công việc cùa người lao động dựa trên những hiếu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
1.3.1.2 Thực tiền Quản lỷ nhân lực tại Tông Công ty Tài chính cô phần Dầu khỉ Việt Nam
Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) tiền thân là Công ty Tài chính Dầu khí, một tổ chức tín dụng phi ngân hàng và là đon vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số
04/2000/QĐ-VPCP ngày 30 tháng 3 năm 2000 của Bộ trưởng - Chu nhiệm Văn Phòng Chính Phủ. Nhiệm vụ chính của PVFC là thực hiện thu xếp vốn và huy động vốn để cho vay các dự án, cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với Tập Đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam (PVN) và các đơn vị thành viên của PVN. Việc cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các khách hàng khác là tổ chức, đơn vị kinh doanh, cá nhân ngoài PVN được tuân thủ theo các quy định của pháp luật. Ngoài ra, PVFC còn thực hiện hoạt động đầu tư tài chính, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính và hoạt động kinh doanh với tư cách là một tổ chức tín dụng phi ngân hàng.
Coi trọng công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch, chiến lược đê phát triển nhản lực: PVFC đã tiến hành thực hiện một số hoạt động liên quan tới nội dung hoạch định phát triển nhân lực, trong đó tập trung vào những nội dung rất cụ thể, thiết thực mang tính dài hạn. Nàm 2003, PVFC đã lập quy hoạch tổng thể đào tạo phát triển nhân lực và triển khai xây dựng Chiến lược tổng thể phát triển nhân lực. Trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh điện và kết quả đánh giá tổng quan yêu cầu đào tạo ở các lĩnh vực chủ yếu.
Chú trọng, thực hiện tốt công tác quản lỷ nhân lực cả về so lượng, chất lượng và cơ cấu: Với quy mô nhân lực lớn nên PVFC coi trọng việc quản lý toàn diện nhân lực theo kiểu hỗn hợp, trực tuyến, trong đó phân công một lãnh đạo trực tiếp phụ trách, về quản lý số lượng và cơ cấu, PVFC lựa chọn một số lĩnh vực quan trọng cần sử dụng nhiều nhân lực để thực hiện điều chuyển một cách hợp lý, bảo đảm hoạt động đầu tư tài chính, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính chiếm trên 42% tổng số lao động. Nhờ vậy PVFC thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao. Bên cạnh đó, lãnh đạo PVFC cũng rất chú ý đến việc quản lý chất lượng nhân lực, thường xuyên triển khai các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng để người lao động được nâng cao trình độ, hoàn thiện kỹ năng, bảo đảm sức khoẻ. Hiện nay, PVFC có trên 31,8% lao động đạt trình độ từ cao đẳng trở lên; 12% có trình độ trung cấp chuyên nghiệp và 49,8% có trình độ nghiệp vụ cao.
Công việc trẻ hóa nhân lực cũng được quan tâm. Hiện nay, PVFC có tuổi đời bình quân là 31, trong đó độ tuổi từ 30-39 chiếm đa số, ước đạt: 33,04%. Đây là một cơ
cấu lao động tương đối trẻ so với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước.
ưu tiên công tác đào tạo mới, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đây là khâu đột phá trong chiến lược Phát triển nhân lực: Công tác đào tạo mới nhân lực của PVFC được thực hiện chủ yếu• • • •
1.3.2. Bài học kinh nghiệm về Quản lý nhân lực cho Tồng Công ty Hỏa chất và Dịch • vụ• Dầu khí
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Đồng thời qua kinh nghiệm quản lý và sử dụng nhân lực của một số doanh nghiệp trong ngành Dầu khí Việt Nam, Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí cũng đúc rút được nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, khắc phục được hạn chế của hai doanh nghiệp Dầu khí. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù họp với thực tiễn tại Tổng Công ty. Những bài học kinh nghiệm được đúc rút cho Tổng Công ty trong quản lý và sử
dụng nhân lực bao gồm:
Một là, việc tuyền dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu cha, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên.
Hai là, công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng đề nâng cao khả năng của người lao động. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.
Ba là, Chế độ khen thưởng phải họp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động.
Bổn là, chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi.
Năm là, Công tác hoạch định nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiểu tại các bộ phận.
Sáu là, Bố trí bộ máy quản lý họp lý, linh hoạt. Tránh gây lãng phí và chồng chéo giừa các bộ phận.
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cửu
Cơ sở phương pháp luận của đê tài luận văn là phương pháp luận duy vật biện chứng, trong đó việc áp dụng các phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện dựa trên nền tảng nhận thức các vấn đề nghiên cún tù' cơ sở lý luận liên quan đến hiện thực khách quan về tình hình quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ở Việt Nam.
Trong phân tích nghiệp vụ quản lý tài chính doanh nghiệp, tác giả thu thập số liệu, tài liệu và các thông tin có liên quan; sử dụng phương pháp thống kê- mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh đánh giá để rút ra kết luận.
2.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu, tài liệu
2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu, tài liệu thứ cấp
Các tài liệu, số liệu (gọi chung là dữ liệu) thứ cấp là các tài liệu số liệu đã được công bố chính thức.
Quá trình thu thập dữ liệu thứ cấp được tác giả thực hiện như sau:
Bước ỉ: Xác định dữ liệu được tác giả thu thập thông qua tài liệu nội bộ phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Công việc thu thập số liệu yêu cầu phải thực sự cẩn thận và chọn lọc những thông tin cần thiết nhất.
Bước 2: Xác định dữ liệu thứ cấp có thể thu thập từ nguồn bên trong và bên ngoài. Đối với nguồn bên trong là tài liệu của Công ty Mẹ - Tống công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí - CTCP bao gồm: các báo cáo tài tính qua các năm, báo cáo về công tác đào tạo và phát triển của Tổng công ty giai đoạn 2015-2019. Các tài liệu bên ngoài bao gồm: các cuốn sách, giáo trinh liên quan đến quản lý nhân lực doanh nghiệp, các luận văn thạc sĩ, tiến sĩ có nội dung liên quan đến quản lý và phát triến nhân lực.
Bước 3: Thu thập dữ liệu thứ cấp khi đã xác định được nguồn tài liệu.
- Đối với các tài liệu thu thập từ nội bộ: Quá trình tiến hành thu thập thông tin, các dữ liệu thứ cấp cần phải được sao chụp và chép tay.
- Đôi với các tài liệu được thu thập từ bên ngoài: tác giả đã tra cứu thông qua mạng internet bằng trang web: https://lic.vnu.edu.vn/vi để tìm các đề tài luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ liên quan đến công tác quản lý, đào tạo bồi dưỡng và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp khác nhau.
Bước 4: Nghiên cứu chi tiết dừ liệu thứ cấp bao gồm xác định giá trị của dữ liệu, xem lại mục tiêu nghiên cứu, đánh giá vấn đề nghiên cứu thông qua xử lý, sử dụng dữ liệu. Nghiên cứu giá trị dữ liệu nhằm xem xét độ chính xác của các dữ liệu thu nhập, vì có những dữ liệu được nghiên cứu với mục tiêu khác với mục tiêu nghiên cứu. Việc hình thành các dữ liệu thứ cấp các dữ liệu thứ cấp cần được thu thập từ các nguồn tư liệu gốc.
2.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Phưong pháp thu thập tài liệu, số liệu sơ cấp là loại dữ liệu quan trọng nhất, đó là những dữ liệu chưa qua xử lý, được thu thập lần đầu, và thu thập trực tiếp từ Công ty Mẹ - Tổng công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí - CTCP dựa trên kết quả