phần Tập Đoàn An Phát Holdings
Công tác tạo động lực cho người lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả
làm việc cùa người lao động. Động lực lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua phân tích ở trên có thể thấy Công ty có hiệu quả kinh doanh tốt trong những năm vừa qua, cũng một phần do lãnh đạo Công ty có quan tâm đến công tác tạo động lực cho
người lao động.
Tập hợp các sồ liệu khảo sát đánh giá thực tê vê công tác tạo động lực tại
Công ty cổ phần Tập đoàn An Phát Holdings có thể nhận thấy nhìn chung công tác
tạo động lực đã được người lao động ghi nhận và phần nào mang lại kết quả tốt.
íi.l ii điểm
Qua phân tích thực trạng cồng tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP Tập Đoàn An Phát Holdings. Công tác tạo động lực của công ty đã đạt được
một thành công sau:
- Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm, lo lắng đến vấn đề xây dựng các chính
sách nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Đe họ cống hiến
hết mình cho công ty, tăng năng suất lao động và cũng để gẳn bó giữa cán bộ, nhân viên với công ty. Coi bản thân mình như một thành viên trong đại gia đình Công ty cổ phần Tập đoàn An Phát Holdings
- Công ty đã xây dựng một hệ thống thang bảng lưong, mức lương rất cụ thế cho từng vị trí công việc. Nhìn chung, mức lương cùa cán bộ, nhân viên cũng đủ
trang trải cho cuộc sống của mình. Công ty trả lương qua hệ thống tài khoản cũng
tạo tâm lý làm việc tốt hơn cho cán bộ, nhân viên. Điều này không phải là mới nhưng nó thật sự ảnh hưởng đến tâm lý làm việc;
- Hệ thống thưởng trong công ty nhìn chung đã áp dụng nhiều hình thức
thưởng, và cũng đã có nhừng căn cứ trả thưởng căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc. Cơ sở trả thưởng cúa công ty khá rõ ràng, minh bạch. Do thưởng là
khuyến khích vật chất, nên nó tác động nhiều đến công tác tạo động lực cùa công ty. Năm 2021, công ty đang xây dựng lại các hình thức cũng như căn cứ trả thưởng cho phù họp hơn;
- Hệ thống các chương trình phúc lợi công ty tương đối đầy đủ và phong phú.
Không chỉ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước công ty đều đáp ứng vì công ty coi đó là quyền lợi được hưởng cùa người lao động cũng như nghĩa vụ cùa mình.
Công ty còn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các
chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân vicn công ty. Như: thưởng lễ hàng năm, lương tháng thứ 13, trợ
cấp kết hôn, tang chế, quà tặng sinh nhật,... Tuy các mức phúc lợi này không quá
mang tính chât tài chính, không quá lớn nhưng nó thật sự tác động lớn đên tâm lý
của cán bộ, nhân viên. Để họ thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến không chỉ
công việc của họ mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ. Cán bộ, nhân viên thấy
được quan tâm, động viên khi có việc. Vì vậy, các chương trình phúc lợi của công ty có thể đánh giá là tốt. Tuy chưa hoàn hảo;
- Ngoài các chương trình phúc lợi, công ty còn cung cấp cho cán bộ, nhân
viên những dịch vụ nhằm tạo điều kiện gắn bó hơn nữa với công ty. Các chương
trình như: khám sức khởe, thư viện nhàm phục vụ nhu cầu học hởi của cán bộ, nhân
viên cũng như tạo nên một nét văn hóa trong công ty, hay các chương trình nghỉ
mát vào đợt 30/04 và 01/05 hàng năm,... Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên hòa nhập với công ty hơn, bản thân họ cũng thấy đang được sống trong một gia đình.
Cán bộ, nhân viên thấy được công ty quan tâm đến sức khỏe, tạo điều kiện cho họ
khám chữa bệnh ngay tại công ty nếu có thể chừa trị. Điều này ảnh hưởng lớn đến
tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên. Đó là sự quan tâm từ phía công ty;
- Các công cụ phi tài chính đóng góp không nhở vào công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ, nhân viên. Công ty đã có ý thức quan tâm nhiều đến các công
cụ tạo động lực phi tài chính này. Và đã có nhiều thành công;
- Cán bộ, nhân viên luôn được cập nhật những mục tiêu phát triển, cũng như
hướng phát triển của cồng ty trong thời gian tới, từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc cũa mình, tạo tâm lý được coi trọng.
- Vấn đề công bằng là rất quan trọng trong tạo động lực lao động. Có thể mức lương khác nhau nhưng nếu đánh giá thực hiện công việc không chính xác,
minh bạch sẽ có tác động rất xấu đến hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên. Công ty đã xây dựng các bảng đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, với những tiêu chí khá rõ ràng. Đe làm căn cứ trả thưởng, cũng như xếp loại cuối năm. Bảng
đánh giá thực hiện công việc cũng đã chia theo đối tượng đánh giá, nhằm làm cho
kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đặc biệt, công ty đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, tức là có sự đánh giá của nhiều đối tượng. Đó là: người lao
động tự đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá, người quản lý giám sát (là người
quyết định cuối cùng). Việc sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá thực hiện
công việc làm cho kêt quả đánh giá được chính xác hơn. Đôi tượng được đánh giá
cũng có tâm lý tốt hơn, và thấy được mình được đánh giá một cách công bằng;
- Môi trương làm việc ảnh hưởng nhiều đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân
viên công ty. Công ty đã trang bị khá đầy đủ những trang thiết bị phục vụ và hỗ trợ cho công việc của cán bộ, nhân viên được hoàn thành tốt. Công ty luôn có người chịu trách nhiệm về vệ sinh, quét dọn, tạo một không gian làm việc trong lành, tạo điều kiện tăng hiệu quả làm việc. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty cũng được quan tâm nhiều, ban lãnh đạo công ty có phong cách lãnh đạo dân chủ. Đây là
phong cách tạo nên một môi trường các mối quan hệ trong công ty thoải mái, trên cơ
sở phân cồng cồng việc. Nhìn chung, môi trường làm việc cùa công ty được đánh giá
mang tính cạnh tranh trong công việc, nhưng hài hòa trong quan hệ làm việc;
- Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến vấn đè đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên. Công tác tạo động lực được coi là một trong nhừng chiến lược quan trọng để hướng công ty tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững. Đặc biệt là tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp nâng cao năng suất và
hiệu quả làm việc. Ban lành đạo công ty luôn có tâm niệm muốn phát triển công ty một cách bền vững, trước tiên phải xây dựng được đội ngũ nhân sự chủ chốt. Vì vậy, cồng ty đã tố chức nhiều chương trình đào tạo: đào tạo nội bộ, đào tạo bên
ngoài công ty đề đáp ứng nhu cầu học hỏi cũng như đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường ngày càng biến động như hiện nay. Một số thành công trong công tác đào
tạo và phát triển của công ty:
+ 100% nhân sự đầu vào trong các năm đều được đào tạo hội nhập;
+ Công ty đã tổ chức đào tạo thành công khóa MTP đầu tiên, là khóa đào tạo nội bộ về quản lý vào năm 2019. Và hiện năm 2021 đang tiếp tục triển khai khóa thứ 2;
+ Công ty đã đào tạo được 54,5% số cán bộ, nhân viên năm 2021 với hình thức đào tạo bên ngoài công ty với tổng khóa đào tạo là 13;
+ Công ty đã có quy trình đào tạo rất cụ thể.
Công tác đào tạo và phát triển trong công ty tạo động lực làm việc cho cán
bộ, nhân viên rất nhiều. Nâng cao trình độ, kỹ năng cúa cán bộ, nhân viên trong môi
trường cạnh tranh như hiện nay, cùng với sự phát triến của khoa học và công nghệ.
Con người có bản chất ham học hỏi, do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùa một công ty có ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc cùa cán
bộ, nhân viên. Công ty đã rât thành công trong các chương trình đào tạo nội bộ như:
đào tạo hội nhập, đào tạo quản lý MTP, khóa học MBA nội bộ,... Các chương trình
đào tạo bên ngoài công ty đang được công ty trú trọng rất nhiều, do những yêu cầu
mới về công việc đòi hởi kỹ năng và kiến thức mới của cán bộ, nhân viên. Đặc biệt,
thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty đã tạo thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên;
- Văn hóa công ty đang dần hình thành một cách rồ nét. Đang được các lãnh
đạo công ty quan tâm nhiều.
Công tác tạo động lực có thề được đánh giá qua 2 chỉ tiêu:
Thứ nhất:
Mức sinh lời hình quân của lao động = Lợi nhuận trong kỳ/ So lao động
hình quân
Mức sinh lời bình quân này cho ta biết được bình quân một lao động tạo ra bao nhiêu lợi nhuận trước thuế cho công ty trong một năm;
Thứ hai:
Hiệu suất tiền lương = Lợi nhuận trong kỳ/ Tông quỹ tiền lương
Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương cho ta biết một đồng tiền lương bỏ ra đế trả cho
người lao động thì sẽ thư được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thưế. Ta có bảng sau:
Năm
Chỉ tiêu 2019 2020 2021
Mức sinh lời bình quân của lao
động (triệu đồng/lao động) 52,18 0,82 49,09
Hiệu suất tiền lương (triệu đồng) 2,64 0,04 2,04
Bảng 3,23, Chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2019 - 2021
(Nguồn: Ban Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn An Phát Holdings)
Nhìn vào bảng trân ta có thế thấy được, mức sinh lời bình quân của lao động
tăng tù’ năm 2019 đến năm 2021, năm 2020 chỉ tiêu này giảm xuống, do chịu ảnh
hưởng cùa cuộc khùng hoảng kinh tế toàn cầu do đại dịch Covid-19 năm 2019, rồi
đến năm 2021 chỉ tiêu này tăng mức cao nhất đạt 49,09 triệu đồng/lao động. Cho thấy mức độ sử dụng lao động của công ty hiệu quả dần qua các năm. Mức sinh lời
bình quân từ năm 2019 đến năm 2021 là 30,94 triệu đồng/lao động. Tức là trung bình từ năm 2019 đến 2021, một lao động tạo ra 30,94 triệu đồng/năm lợi nhuận
trước thuế. Đây là kết quả không tồi.
Đối với chỉ tiêu hiệu suất tiền lương, xu hướng tăng cũng giống như mức sinh lời bình quân của lao động. Năm 2020 thì giảm xuống và năm 2021 tăng lên mức cao nhất là 2,04 triệu đồng. Cho thấy tiền lương được sử dụng hiệu quả hơn
qua các năm. Giai đoạn 2019 - 2021, hiệu suất tiền lương trung bình là 1,49 triệu
đồng/năm. Tức là, trong giai đoạn này 1 đồng bỏ ra để trả cho người lao động trung bình thu được 1,49 triệu đồng/năm.
b. Những hạn chế
Nói chung, công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên,7 xét trên khía cạnh• tạo• động• ^7 lực• thì vẫn còn một• số hạn• chế nhất định:•
- Tiền lương bình quân 1 lao động của công ty thấp so với khu vực. Chưa có
tính cạnh tranh với các tố chức, công ty khác trong khu vực cũng như trên thị
trường. Đặc biệt, công ty chưa làm cho người lao động hiếu được cơ sở trả lương của công ty như thế nào. Người lao động chưa hiểu rõ được cơ sở tính lương cùa
công ty, công ty vẫn chưa làm cho người lao động hiểu được tại sao họ lại nhận được mức lương đó. Với vị trí công việc của mình thì như thế nào. Hiện nay, công ty đang khắc phục vấn đề này, bằng cách đang xây dựng lại hệ thống lương. Vì vậy,
vấn đề tiền lương cúa công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực làm việc tốt cho
cán bộ, nhân viên;
- Mức tiền thưởng/năm của công ty còn thấp, chưa đến 2 triệu đồng một năm. Mức thưởng này, chưa có tác dụng khuyến khích cán bộ, nhân viên làm việc hiệu quả hơn;
- Công ty đã đa dạng được các hình thức thưởng, đã có các tiêu chí thưởng
nhưng các tiêu chí này cần có sự thay đối cho phù họp với đặc điếm hiện nay. Khi
thưởng cho các cá nhân, chỉ mang tính chất định tính, ước lượng, chưa chính xác, đặc biệt là trong vấn đề thưởng mùa vụ trung thu. Công ty chưa xây dựng được cơ
sở trả thưởng thống nhất trong công ty. Những năm qua, cồng ty tiến hành trả thưởng mùa vụ căn cứ vào số lượng người của từng phòng ban, rồi trích trong phần
lợi nhuận đê chia thưởng, chứ chưa tính đên mức độ đóng góp của từng phòng ban.
Rồi khi một quỹ thưởng của phòng ban đó được chia, thì việc chia thưởng lại không thống nhất, chưa được đánh giá chính xác mà chủ yếu mang tính chủ quan của
người đánh giá.
Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp;
- Các dịch vụ mà công ty cung cấp cũng còn nhiều hạn chế. vấn đề thư viện
và phòng đọc là điển hình. Công ty vẫn chưa khai thác được hiệu quả từ thư viện.
Thư viện được mở ra thật sự chưa có tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Mà nếu khai thác tốt thì nó rất phát huy tác dụng;
- Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, dành cho nhân viên thời vụ.
Bảng đánh giá cũng đã chia ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn còn chưa hoàn chỉnh. Trong từng tiêư chí đánh giá, vẫn chưa cự thế được với mức làm như thế này
thì điểm là như thế nào. Mà chỉ là áng chừng của người đánh giá. Vì vậy, không
phân việt được các mức khác nhau, từ đó làm cho kết quả đánh giá kém chính xác.
Tiêu chí đánh giá, cũng còn thiếu do chưa xét đến nhân tố phát triến người lao động.
Mà đây là tiêu chí rất quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển của cán bộ, nhân
viên cũng như có những chính sách hợp lý với cán bộ, nhân viên đó, hướng đào tạo
và phát triển họ như thế nào;
- Do lực lượng lao động cùa công ty lớn, nên công ty vẫn chưa thể đáp ứng hết các nhu cầu về học tập của người lao động. Vì vậy mà rất nhiều cán bộ, nhân viên mong muốn được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng phục vụ tốt hơn cho công việc vẫn chưa được thoa mãn;
- Công ty đã quan tâm nhiều tới vấn đề tạo động lực lao động, nhưng lại chưa chú trọng nhiều đến việc khuyến khích cán bộ lãnh đạo trong công ty tự tạo
động lực làm việc cho mình.
c) Nguyên nhân của những hạn chế
Công tác tạo động lực lao động của công ty còn hạn chế. Đó là do hai yếu tố
chính sau:
Thứ nhất: Môỉ trường bên ngoài
Trong vài năm gần đây, nước ta có rất nhiều biến động lớn. Vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối năm 2013, Việt Nam gia nhập tố chức
thương mại quốc tế WT0 vào cuối năm 2007, năm 2019 - 2020 cả thế giới chao đảo vì đại dịch Covid 19 toàn cầu, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, khó lường trước. Các công ty trong nước cũng như nước ngoài gặp phải rất nhiều khó