6. Kết cấu của luận văn
3.3.4. Bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực
Phòng hành chính nhân sự: chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo NNL:
Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty, tổng
hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong công ty trình Tống giám đốc. Sau đó, tổ chức thực
hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt; theo dõi, kiềm tra, đành giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Cuối cùng là lưu trữ hồ sơ đào tạo.
Các bộ phận khác: Cũng tham gia vào công tác đào tạo với nhiệm vụ xác định
nhu cầu đào tạo của đơn vị minh theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo, gửi về
phòng HCNS theo mẫu phiếu yêu cầu đào tạo, đồng thời biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công cùa văn phòng công ty, tham gia đào tạo theo sự phân công. Cuối
mỗi khoá học các bộ phận gửi kết quả đào tạo về văn phòng công ty theo mẫu phiếu
đánh giá chât lượng khoá học.
Đào tạo NNL tại công ty đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ
phận, trong đó, phòng HCNS chịu trách nhiệm chung, quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo NNL. Sau khi kế hoạch đào tạo được Tổng giám đốc phê duyệt, văn phòng công
ty tố chức các chương trinh học tập phù hợp và kịp thời về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi... dựa trên nhu cầu đào tạo và
mục đích đào tạo của từng đơn vị thành viên. Từ đó, từng bộ phận có nhu cầu sẽ cừ người đi học. Tuy nhiên, cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo lại chưa có, điều
này ảnh hưởng tới công tác đào tạo của công ty.
5.5.5. Chất lượng nguồn nhăn lực hiện tại của công ty
Bảng 3.15: Cơ cấu NNL của công ty giai đoạn 2018- 2020
Đ VT: Người
STT Năm Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Chỉ tiêu SL % SL % SL %
1 Theo tính chất công việc
Cán bô nhân• viên vãn phòng 34 19,5 36 18,84 40 19,23 Công nhân 140 80,5 155 81,16 168 80,77 2 Theo giới tính Nam 136 78,2 159 83,24 174 83,65 Nữ 38 21,8 32 16,76 34 16,35
3 Theo đô • tuổi
<30 40 23 31 16,23 35 16,82
30-44 115 66,1 138 72,25 151 72,6
>45 19 10,9 22 11,52 22 10,58 4 Theo trình đô•
Trên đai • hoc• 12 6,9 16 8,4 24 11,54
Đai• hoc• 21 12,1 20 10,5 16 7,7
Cao đẳng, trung cấp 1 0,57 3 1,6 3 1,44
(Nguôn: Văn phòng công tỵ)
Sơ cấp 12 6,9 16 8,4 14 6,7
THPT 128 73,53 136 71,1 151 72,62
5 Theo thâm niên
>10 năm 7 4,02 5 2,61 5 2,4 5-9 năm 16 9,02 21 11,01 8 3,85 1-4 năm 151 86,96 165 86,38 195 93,75 6 Theo ngành nghề cụ thể Cán bộ quản lý 10 5,74 8 4,19 9 4,32 Nhân viên khác 30 17,24 30 15,7 30 14,42 Công nhân 134 77,02 153 80,11 169 81,26 Tổng cộng 174 100 191 100 208 100
Từ bảng số liệu trên ta nhận thấy:
- Cơ cấu NNL theo đối tượng: Công nhân cơ cấu tăng đều qua các năm. Cán bộ văn phòng năm 2019 giảm so với năm 2018 là 0,66% nhưng lại tăng nhẹ vào năm 2020 là 0,39%. Số lượng công nhân trực tiếp sản xuất thi công bao giờ cũng đông đảo
hơn số lượng cán bộ nhân viên văn phòng.
- Cơ cấu NNL theo giới tinh: Với đặc thù là công ty xây dựng nên tỷ lệ lao
động nam cao gấp rất nhiều lần so với lao động nữ. Chỉ tính riêng năm 2020 tỷ lệ
chênh lệch giữa nam và nừ là 67,3%. Đây lại là một thuận lợi trong việc đào tạo NNL
của công ty vì nam giới không bị chi phối bởi việc gia đinh, thai sản như nữ giới.
- Cơ cấu NNL theo độ tuổi: Cơ cấu lao động của công ty đa phần là trẻ, từ 30 đếm 44 tuổi chiếm tỷ lệ trung bình qua các năm là khoảng 70%. Đây là độ tuổi chín
chắn, biết tập trung vào công việc hơn đối tượng trẻ nên sẽ có trách nhiệm hơn.
- Cơ cấu NNL theo thâm niên: số lượng NLĐ có thâm niên từ 1 -4 năm cao nhất, trung bình qua các năm rơi vào khoảng 88%. Đây đa phần là những đối tươngj
trẻ trung, mới vào công ty nên hăng say học hỏi, phát huy ý chí, nãng lực.
- Cơ cấu NNL theo ngành nghề cụ thể: Ta thấy công nhân chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm và không có biến động lớn. Cán bộ nhân viên văn phòng chỉ chiếm tỷ lệ
nhỏ. Đặc biệt cán bộ quản lý chỉ chiếm tỷ lệ không đáng kể trong công ty nhưng đây
chính là bộ phận quan trọng năm vai trò điêu hành các hoạt động của công ty, là bộ
mặt đại diện của công ty khi tham gia các sự kiện của ngành ở trong và ngoại tỉnh. Chính vì vậy công ty cần đưa ra những chính sách nâng cao kiến thức quản lý, kỹ
năng thực hiện công việc tại các phòng ban cũng như những kỹ năng về đối nội, đối
ngoại cho bộ phận này.
3.4. Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoànCotana Cotana
3.4.1. Kết quả đã đạt được
Trong những năm vừa qua với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn bộ đội ngũ
công nhân viên, đào tạo NNL của công ty cố phần tập đoàn Cotana đã đạt được những kết quà đáng khích lệ
3.4. ỉ. 1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo NNL ngày càng được chú trọng đặc biệt là về chất lượng của các khoá học ngày càng được nâng cao từ khâu xác định nhu cầu phải sát với thực tế, mục tiêu
rõ ràng và phù hợp với tình hình của công ty.
Đào tạo NNL những năm gần đây được người lao động dần quan tâm và ủng
hộ hơn. Trước đây với tâm lý ngại đi học thì hiện nay họ đà chù động xin đi đào tạo
để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao trinh độ ngoại ngữ....
3.4,1.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Công tác tổ chức và thực hiện khá tốt bởi có sự tham gia góp ý của lãnh đạo các bộ phận và được kiểm duyệt nghiêm ngặt bởi bộ phận phụ trách đào tạo của công ty-
Mục tiêu đào tạo: Dựa vào việc đánh giá nhu cầu đào tạo, công ty sẽ xác định khiếm khuyết trong sáng kiến đào tạo hiện tại và kỹ năng của cán bộ, công nhân viên.
Những điểm này được đi sâu phân tích để trở thành mục tiêu đào tạo của công ty. Với
công ty, mục tiêu sau cùng chính là kéo gần khoảng cách về hiệu suất hiện tại và mục
tiêu mong muốn. Với cán bộ, công nhân viên, tất cả đều được nâng cao về kỹ năng
và trình độ, đảm bảo mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đây được xem là một bước quan trọng trong quy
trình xây dựng chương trình đào tạo, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của công
ty. Chi phí dành cho chương trình đào tạo khá tôn kém, do đó công ty phải lựa chọn đúng đối tượng tham gia. Đe lựa chọn đúng đối tượng, trước tiên phải chọn những
công nhân viên nằm trong danh sách có nhu cầu đào tạo. Sau đó, đánh giá về khả
năng tiếp thu và học tập của họ. Và cuối cùng là dự đoán về khả năng thay đổi hành vi nghề nghiệp. Chỉ khi nào kết hợp đủ 3 yếu tố trên và thấy khả quan thì mới xem là lựa chọn đúng người.
Nội dung chương trình đào tạo: Các tài liệu, chương trình học tập được soạn thảo phù hợp với tình hình sản xuất của công ty và với trình độ của NLĐ và vị trí
công việc.
Với đối tượng là cán bộ nhãn viên văn phòng
Các chương trình đào tạo được xây dựng chủ yếu là nâng cao trình độ hiểu
biết về pháp luật, kinh doanh, tiếng anh văn phòng, tiếng Trung....Hình thức giảng dậy chủ yếu là lý thuyết, học trên sách vở, chưa có nhiều trải nghiệm thực tế để vận dụng thực hành.
Với đối tượng là công nhãn săn xuất
Các chương trinh đào tạo hàng năm chủ yếu là đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo vận hành máy móc, trang thiết bị mới, an toàn lao động...
Nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo cũng ngày càng được quan tâm, được huy động từ nhiều nguồn. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn kinh phí cũng luôn phải theo
nguyên tắc tiết kiệm và phân bố hợp lý để đạt được kết quả cao. Việc dự tính chi phí
đào tạo là việc làm cần thiết mà công ty luôn thực hiện nghiêm ngặt. Điều này giúp công ty cân đối ngân sách, tránh gặp phải các vấn đề phát sinh khi triển khai, và đạt
được kết quả tốt nhất.
Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo luôn được Ban lãnh đạo công ty
quan tâm, đầu tư. Mặc dù không có được cơ sở vật chất hiện đại như nhiều công ty khác nhưng Ban lãnh đạo công ty luôn đáp ứng đầy đủ những trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác đào tạo.
3.4.1.3. Công tác tô chức đào tạo
Kế hoạch đào tạo nội bộ sau khi hoàn thành cần được đưa vào triển khai. Người phụ trách công tác đào tạo cần truyền thông nội bộ để đội ngũ nhân sự tham gia tích
cực vào chương trinh, đảm bảo đo lường chính xác nhất tính hiệu quả sau khi kết thúc đào tạo.
Bên cạnh đó, cần đảm bảo tối đa chất lượng chương trình khi triển khai bám
sát với kế hoạch đào tạo đã vạch ra. Đây chính là cơ sở nền tảng để đánh giá tính hiệu quả, cải tiến chương trình đào tạo cho các đợt tiếp theo.
Phương pháp đào tạo luôn được công ty cân nhắc lựa chọn phù hợp với yêu
cầu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo và kinh phí đào tạo.
Giáo viên giảng dậy: Trước khi cho giảng viên đứng lớp, công ty tiến hành đào tạo giảng viên truyền đạt cho giảng viên hiểu mục tiêu của khóa học, đối tượng
tham gia đế họ có phương pháp giảng dạy phù hợp nhất.
ỉ. 4.1.4. Đánh giá công tác đào tạo
Sau nhiều năm thực hiện công tác đào tạo cho thấy người lao động có ý thức hơn, trách nhiệm với bản thân và hoạt động đào tạo của công ty hơn. Minh chứng rõ
ràng là tàn suất tham gia các khoá đào tạo của NLĐ tăng lên rõ rệt.
Các phương pháp được lựa chọn để đào tạo cho người lao động trong công ty cũng được đổi mới liên tục. Công ty tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến trên thế giới từ các buổi hội thảo, hội nghị để huy động ý kiến, sự sáng tạo trong chính nội bộ công ty. Điều đó rất hiệu quả vì gắn liền với tình hình SXKD của công ty.
Qua đó cũng thấy được chất lượng NNL được nâng cao qua từng năm. Mặc
dù trình độ của công ty chưa cao so với mặt bằng chung, đại đa số rơi vào bộ phận
công nhân tại công trường song trình độ của người lao động cũng được nâng cao đáng
kể. Đội ngũ cán bộ nhân viên văn phòng thì trình độ từng bước được hoàn thiện nâng
cao đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Sau khi đào tạo, người lao động đã thực hiện các nhiệm vụ được giao tốt hơn,
kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hoàn thiện, đây chính là cơ sở để công ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Đào tạo NNL của công ty những nàm qua đã đạt hiệu quả đáng kế tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế trong từng khâu cần khắc phục
3.4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Việc phổ biến nhu cầu đào tạo chưa được truyền tải tới đầy đủ 100% người lao động trong công ty đặc biệt là các công nhân sản xuất trực tiếp do công trình rải
rác ở nhiều nơi. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty phải mất thời gian, công sức để tìm kiếm và xem xét từng trường hợp do quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân được lưu trong
máy tính của cán bộ phụ trách đào tạo tại văn phòng công ty quản lý và lưu trữ trong hồ sơ bằng giấy tờ.
Việc xác định nhu cầu còn mang nhiều tính chủ quan, chưa thực sự khoa học
do bộ phận chuyên trách chưa phân tích cụ thế, chi tiết nhu cầu của công ty tại từng thời điểm khác nhau
3.4.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Một kế hoạch đào tạo toàn diện giúp công ty nâng cao chất lượng bàng việc tạo ra đội ngũ nhân sự tinh nhuệ và đồng đều về năng lực. Tuy nhiên, để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp là một nhiệm vụ không hề dễ dàng.
Mục tiêu đào tạo vẫn là tăng cường kiến thức và trình độ cho cán bộ công nhân viên. Vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào sự phân công công việc, nhu cầu đối mới và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kinh doanh cúa công ty. Kế
hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu ngắn hạn của công ty trong vòng một năm hoặc vài tháng tùy vào tình hình thực tế khác với kế hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu
trung và dài hạn của công ty... Hay đào tạo để phục vụ các mục tiêu đột xuất của công ty khác với kế hoạch đào tạo phục vụ các mục tiêu về sự phát triến cá nhân trong trường họp công ty chưa có nhu cầu đào tạo cho nhân viên. Điều này sẽ làm tăng sự gắn bó và giúp cho công việc được tốt hơn...
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung, thiếu
sự phân loại về đặc tính, tính chất của NLĐ. Công ty còn bỏ sót nhiều đối tượng, chưa quan tâm tạo điều kiện đế họ tham gia vào các khóa huấn luyện của công ty. Điều
này ảnh hưởng ít nhiều tới tinh thần làm việc của họ, vi bản thân người lao động có
sự so sánh với đồng nghiệp và đặt ra nghi vấn tại sao mình không có cơ hội trong khi người khác có và thậm chí có nhiều cơ hội được đào tạo.
Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo cho từng đối tượng đào tạo chưa
thực sự đạt hiệu quả cao do xây dựng nội dung và phương pháp chưa cụ thê phù hợp với trình độ, năng lực của từng đối tượng học viên. Đào tạo nhân viên văn phòng không giống đào tạo công nhân sản xuất, đào tạo nhân viên khối kỹ thuật khác đào
tạo nhân viên khối hành chính, kế toán...
Chi phí đào tạo hiện nay cũng là vấn đề then chốt. Chi phí cho các khóa đào tạo hiện công ty cũng phục thuộc nhiều vào ngân sách của chính công ty nên cũng có
những hạn chế nhất định khi sử dụng các phương pháp đào tạo thuê giáo viên bên ngoài.
Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự đầy đủ mang tính chuyên sâu do kinh phí dành cho đào tạo còn ít, chưa có một nguồn kinh phí cố định dành cho đào tạo.
3.4.2.3. Tổ chức đào tạo
Kế hoạch • đào tạo• nội • bộ• sau khi hoàn thành cần được đưa vào • triển khai tuyJ
nhiên nhiều trường hợp quá trinh triền khai đào tạo không thực sự giống kế hoạch
đào tạo đã xây dựng ban đầu. Lý do bởi người phụ trách công tác đào tạo không làm công tác truyền thông nội bộ đế đội ngũ nhân sự được đào tạo hiểu rõ về chương trình đào tạo, tham gia tích cực và đúng theo quy trình đã đề ra.
Bên cạnh đó, cần đảm bảo tối đa chất lượng chương trình khi triển khai bám
sát với kế hoạch đào tạo đã vạch ra. Đây chính là cơ sở nền tảng để đánh giá tính hiệu quả, cải tiến chương trình đào tạo cho các đợt tiếp theo.
về giáo viên giảng dậy: Bên trong doanh nghiệp: Lựa chọn những người có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn. Ưu điểm của nguồn này là dễ dàng quản lý, giảm