6. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Đào tạo NNL của công ty những nàm qua đã đạt hiệu quả đáng kế tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế trong từng khâu cần khắc phục
3.4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Việc phổ biến nhu cầu đào tạo chưa được truyền tải tới đầy đủ 100% người lao động trong công ty đặc biệt là các công nhân sản xuất trực tiếp do công trình rải
rác ở nhiều nơi. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty phải mất thời gian, công sức để tìm kiếm và xem xét từng trường hợp do quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân được lưu trong
máy tính của cán bộ phụ trách đào tạo tại văn phòng công ty quản lý và lưu trữ trong hồ sơ bằng giấy tờ.
Việc xác định nhu cầu còn mang nhiều tính chủ quan, chưa thực sự khoa học
do bộ phận chuyên trách chưa phân tích cụ thế, chi tiết nhu cầu của công ty tại từng thời điểm khác nhau
3.4.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Một kế hoạch đào tạo toàn diện giúp công ty nâng cao chất lượng bàng việc tạo ra đội ngũ nhân sự tinh nhuệ và đồng đều về năng lực. Tuy nhiên, để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp là một nhiệm vụ không hề dễ dàng.
Mục tiêu đào tạo vẫn là tăng cường kiến thức và trình độ cho cán bộ công nhân viên. Vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào sự phân công công việc, nhu cầu đối mới và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kinh doanh cúa công ty. Kế
hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu ngắn hạn của công ty trong vòng một năm hoặc vài tháng tùy vào tình hình thực tế khác với kế hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu
trung và dài hạn của công ty... Hay đào tạo để phục vụ các mục tiêu đột xuất của công ty khác với kế hoạch đào tạo phục vụ các mục tiêu về sự phát triến cá nhân trong trường họp công ty chưa có nhu cầu đào tạo cho nhân viên. Điều này sẽ làm tăng sự gắn bó và giúp cho công việc được tốt hơn...
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung, thiếu
sự phân loại về đặc tính, tính chất của NLĐ. Công ty còn bỏ sót nhiều đối tượng, chưa quan tâm tạo điều kiện đế họ tham gia vào các khóa huấn luyện của công ty. Điều
này ảnh hưởng ít nhiều tới tinh thần làm việc của họ, vi bản thân người lao động có
sự so sánh với đồng nghiệp và đặt ra nghi vấn tại sao mình không có cơ hội trong khi người khác có và thậm chí có nhiều cơ hội được đào tạo.
Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo cho từng đối tượng đào tạo chưa
thực sự đạt hiệu quả cao do xây dựng nội dung và phương pháp chưa cụ thê phù hợp với trình độ, năng lực của từng đối tượng học viên. Đào tạo nhân viên văn phòng không giống đào tạo công nhân sản xuất, đào tạo nhân viên khối kỹ thuật khác đào
tạo nhân viên khối hành chính, kế toán...
Chi phí đào tạo hiện nay cũng là vấn đề then chốt. Chi phí cho các khóa đào tạo hiện công ty cũng phục thuộc nhiều vào ngân sách của chính công ty nên cũng có
những hạn chế nhất định khi sử dụng các phương pháp đào tạo thuê giáo viên bên ngoài.
Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự đầy đủ mang tính chuyên sâu do kinh phí dành cho đào tạo còn ít, chưa có một nguồn kinh phí cố định dành cho đào tạo.
3.4.2.3. Tổ chức đào tạo
Kế hoạch • đào tạo• nội • bộ• sau khi hoàn thành cần được đưa vào • triển khai tuyJ
nhiên nhiều trường hợp quá trinh triền khai đào tạo không thực sự giống kế hoạch
đào tạo đã xây dựng ban đầu. Lý do bởi người phụ trách công tác đào tạo không làm công tác truyền thông nội bộ đế đội ngũ nhân sự được đào tạo hiểu rõ về chương trình đào tạo, tham gia tích cực và đúng theo quy trình đã đề ra.
Bên cạnh đó, cần đảm bảo tối đa chất lượng chương trình khi triển khai bám
sát với kế hoạch đào tạo đã vạch ra. Đây chính là cơ sở nền tảng để đánh giá tính hiệu quả, cải tiến chương trình đào tạo cho các đợt tiếp theo.
về giáo viên giảng dậy: Bên trong doanh nghiệp: Lựa chọn những người có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn. Ưu điểm của nguồn này là dễ dàng quản lý, giảm
chi phí thuê giảng viên. Tuy nhiên khả năng truyền thụ kiến thức sẽ bị hạn chế. Thuê giáo viên bên ngoài doanh nghiệp (có thể là nhân sự của những công ty khác hoặc
giảng viên giảng dạy tại các cơ sở đào tạo) thì hoàn toàn có thể tìm được giảng viên
giỏi, mang đến hiệu quả đào tạo cao và không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. Tuy nhiên, phí thuê giảng viên khá cao và khó khăn trong công tác quản lý. Đây cũng là vấn đề mà công ty đang phải cân nhắc và lựa chọn để đạt được hiệu quả cao nhất nhưng chi phí ở trong tầm kiểm soát của công ty.
3.4.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo NNL chưa thực sự hoàn thiện. Điều nay là do công ty mới chỉ chú trọng tới kết quả học tập và kết quả thực hiện công việc
sau đào tạo mà chưa thật sự quan tâm tới sự phù họp của khoá học với NLĐ và công
việc của họ, cũng chưa tìm hiểu xem NLĐ có ưu thích và hợp với điều kiện học tập, cách giảng dạy... không?
Trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ trong công ty chưa cao, song công ty chưa có biện pháp cụ thể nhằm nâng cao kiến thức cho họ. Điều này là do công ty là
DN thuộc thi công xây nên nên đào tạo chú trọng vào tay nghề thi công của công nhân do đó những trinh độ nâng cao này chưa được quan tâm đúng mức.
Những cán bộ phụ trách đào tạo NNL đa phần là những người kiêm nhiệm, do
vậy trinh độ chuyên môn nghiệp vụ đào tạo còn nhiều hạn chế.
KÉT LUẬN CHƯƠNG 3
Luận văn đà giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn Cotana và thực
hiện phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo NNL của Công ty, từ đó chỉ ra một số kết
quả đã đạt được và một số hạn chế và nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động
đào tạo NNL của Công ty.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY CÔ PHẦN TẬP ĐOÀN COTANA
4.1. Bối cảnh hoạt động của công ty trong thòi gian tới
Sự bùng phát C0V1D-19 không chỉ là mối lo ngại của riêng chính phủ mà còn
cả thế giới. Chính phủ Việt Nam đang kiểm soát rất tốt về dịch bệnh. Tuy nhiên, cách tiếp cận nên toàn diện hơn và không chỉ dừng lại ở lĩnh vực y tế mà còn cả với nền
kinh tế. Trong 2 năm qua trước diễn biến phức tạp và khó lường của Đại dịch Covid,
ngành xây dựng của Việt Nam nói chung cũng như các công ty xây dựng của Hà Nội
nói riêng đã bị những tác động không nhỏ. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
thi công xây dựng và kinh doanh bất động sản thực tế cũng cho thấy, mặc dù công ty đã chủ động, linh hoạt, thay đồi phương án kinh doanh về thích ứng, ứng dụng công
nghệ, chuyển đổi số trong nhiều hạng mục công việc nhưng chừng ấy là không đủ để
vượt khó. Đặc biệt là đối với các công trình thi công, dự án phải huy động nhiều
nguồn vốn vay ngân hàng, nên công ty gặp nhiều khó khăn như:
Một là, chi phí duy trì doanh nghiệp không hề được giảm trong thời gian bị
ảnh hưởng bởi COV1D-19 trong khi doanh nghiệp không có nguồn thu đã tạo áp lực
rất lớn cho doanh nghiệp.
Hai là, rủi ro bồi thường hợp đồng hoặc liên đới chịu trách nhiệm hoặc rủi ro
mất tiền cọc, bị phạt do không thực hiện đúng cam kết tiến độ.
Ba là, khả năng bị phạt, bị xử lý vì đến hạn mà không có tiền để nộp thuế, không có tiền nộp bảo hiểm xã hội,... do không có nguồn thu.
Bốn là, rủi ro bị chủ cho thuê mặt bằng đòi mặt bằng trước hạn, cắt nước, cắt
điện... do chậm thanh toán, không có tiền thanh toán.
Thế nhưng nếu tình hình bệnh dịch kéo dài, sè dẫn đến khủng hoảng kinh tế.
Khi đó, nhu cầu thị trường giảm về mọi mặt, và chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến ngành bất động sản, xây dựng. Tuy nhiên, vẫn còn có những cơ hội đế tạo
bước ngoặt mới cho ngành.
4.2. Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty
4.2.1. Khách hàng, thị trường, sản phẩm
Với tầm nhìn phát triển thành công ty hàng đầu trong ngành xây dựng, công ty ngay từ khi thành lập đã hiểu rõ vai trò cuả khách hàng và nhừng sản phẩm mà
công ty cung câp. Rât rõ ràng, khách hàng là những người trực tiêp sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty. Sứ mệnh của mỗi nhà sản xuất/phân phối là mang đến sản
phẩm tốt nhất, hữu ích nhất để đáp ứng nhu càu và sự hài lòng cho người dùng. Trong
thời gian tới, công ty sẽ tập trung chú trọng hơn nữa những trải nghiệm của người dùng đế mang đến những tiện ích tối ưu, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng trong nước cũng như quốc tế.
Bên cạnh đó công ty không ngừng nâng cấp để sản phẩm ưu việt hơn, hiện đại
hơn, phù họp với nhu cầu thị trường khiến khách hàng thấy yêu thích khi sử dụng. Công ty sẽ cho ra mắt thêm nhiều dòng sản phấm để thân thiện với người sử dụng
hơn, thân thiện với môi trường hơn.
về thị trường: Không chỉ bó buộc các công trình của mình trong phạm vi miền
Bắc, công ty sẽ mở rộng thi trường vào các tinh phía nam và vươn ra một số nước lân cận trong thời gian tới.
4.2.2. Đội ngũ cán hộ công nhãn viên trong công ty
4.2.2.1.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo công ty từ cán bộ quản lý các phòng ban, tổ trưởng sản xuất thi công đến ban giám đốc đều được lựa chọn công khai dân chú trên cơ sở có đủ cả tài
và đức. Những điều này được đánh giá nghiêm túc qua quá trình công tác thực tế tại công ty.
Cán bộ nhân viên được tuyển chọn từ khâu đầu vào nghiêm ngặt: Có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có tính độc lập và tự giác trong công việc.
Công nhân: được tuyển chọn qua nhiều nguồn, được đào tạo bài bản, không
ngừng nâng cao chất lượng lao động.
4.2.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho người lao động
Môi trường làm việc rất quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của cán bộ công nhân viên. Công ty sẽ đầu tư cho việc cải thiện một không gian xanh,
sạch, đẹp, trẻ trung, năng động, thân thiện với môi trường để tạo tâm lý thoải mái
nhất cho mọi người khi làm việc.
Bồ sung những trang thiết bị còn thiếu, nâng cấp trang thiết bị đã hong hóc,
lỗi thời bàng những thiết bị hiện đại, an toàn, ổn định để đạt hiệu quả cao nhất cho
học viên khi tham gia học tập.
Công ty cũng không ngừng cố gắng cải thiện thu nhập cho người lao động,
đảm bảo phù hợp với mức thu nhập chung của thị trường và đáp ứng được cuộc sống
sinh hoạt của người lao động, cho người lao động có tinh thần làm việc tốt nhất để
cống hiến cho công ty, và công việc của mỉnh.
4.2.2.3. Tạo động lực cho người lao động khi làm việc
Nhân viên có chuyên môn cao cũng không đồng nghĩa với việc họ sẽ làm việc đạt hiệu quả cao. Việc làm thế nào để cán bộ nhân viên luôn trung thành với công ty,
làm việc tận tình, hết mình vì sự phát triển của công ty để công việc ngày càng đạt
chất lượng cao thi đó là nghệ thuật của người lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Muốn NLĐ trở nên hưng phấn, làm việc hăng say, có ý thức, đạt hiệu quả cao thì công ty, người lãnh đạo phải tạo động lực cho NLĐ bằng một số biện pháp sau:
- Bố trí công việc đúng người, đúng việc phù họp với khả năng trình độ của NLĐ.
- Đối với nhừng cán bộ nhân viên tâm huyết, cống hiến hết minh với công ty,
công ty cần làm cho người lao động hiểu rõ sự coi trọng của công ty với NLĐ, nâng cao nhận thức của NLĐ về giá trị của bản thân họ đối với công ty, với công việc họ
đang đảm nhận, đế họ có thể tham gia đào tạo với một thái độ tích cực. Khi công ty
tạo được động lực cho NLĐ, NLĐ làm việc sẽ hưng phấn, hăng hái trong công việc và có ý thức hoàn thiện công việc của mình hơn.
4.2.2.4. Phương hướng thực hiện đào tạo nguồn nhãn lực của công tỵ
Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học, kỹ thuật, thời đại công nghệ 4.0 đã mang lại những tác động tích cực to lớn, làm thay đổi sâu sắc trong mọi lĩnh
vực: kinh tế, văn hoá, xã hội không chỉ trên thế giới nói chung mà cả ở Việt Nam nói
riêng. Thành quả của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã tác động mạnh mẽ
đến xu hướng tiêu dùng của người dân, tạo ra một cuộc cách mạng lớn trong quan
niệm và thói quen tiêu dùng. Nhờ sự phát triển của mạng Internet, thương mại điện
tử ra đời đã giúp người tiêu dùng lựa chọn, mua sắm hàng hóa bằng hình thức trực
tuyến (ngồi tại nhà lựa chọn sản phẩm trên toàn thế giới qua mạng; thanh toán qua tài
khoản điện tử; nhận hàng qua dịch vụ chuyển phát). Thông qua thương mại điện tử, người tiêu dùng Việt Nam tiếp cận gần hơn với thương mại thế giới. Sự phát triến
của khoa học - công nghệ giúp con người có thê làm nhiêu loại công việc băng hình thức làm việc từ xa, không nhất thiết phải đến trụ sở, văn phòng, không phải giao tiếp trực tiếp với đồng nghiệp, cấp trên, thậm chí cả với đối tác... mà vẫn hoàn thành công việc. Đây là những lợi ích to lớn mà khoa học - công nghệ mang lại.
Đe đáp ứng được công việc trong thời đại mới, Ban lãnh đạo công ty không
ngừng quan tâm và đẩy mạnh quá trình thực hiện đào tạo NNL. Mục tiêu đến năm 2025 là xây dựng phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ phẩm chất đạo đức, năng
lực chuyên môn cao, trình độ ngoại ngữ đáp ứng được nhu cầu về tổ chức quản lý và
SXKD, nâng cao trình độ sánh ngang tầm các nước trong khu vực và trên thế giới.
4.2.3. Xây dựng tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ Chi Minh
Được biết đến là công ty tư nhân có chi bộ Đảng sớm nhất ở Hà Nội, quy tụ nhiều cán bộ lão thành, các quan chức cấp cao đã nghi hưu trong ngành xây dựng đến
sinh hoạt, công ty luôn không ngừng chú trọng vào công tác xây dựng công tác Đảng trong sạch, vững mạnh. Điều này cũng động viên cho NLĐ yên tâm có một môi
trường sinh hoạt tốt, và thúc đâỷ NLĐ không ngừng sống và học tập theo gương Bác Hồ vĩ đại, đi theo con đường mà Đảng và Nhà nước đà vạch ra, cố gắng vươn lên trong lao động.
Ra đời sau khi thành lập công ty 1 năm và là Công đoàn công ty tư nhân đầu tiên ở Hà Nội tham gia vào tố chức công đoàn của Sở xây dựng Hà Nội nên được sự
quan tâm và chỉ đạo sát sao của Công đoàn nghành cùng với sự ủng hộ của chính
quyền và ban lãnh đão Công ty, Công đoàn Cotana Group đã, đang và sẽ thực hiện
tốt chức năng chăm lo, bảo vệ quyền lợi họp pháp cho người lao động. Trong thời gian tới, Công đoàn Cotana Group sẽ tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt vai trò là tổ
chức hoạt động vì quyền lợi của người lao động, không ngừng nâng cao đời sống về