viên tại Hải đội 3
Trong nhóm các yếu tố thúc đẩy ĐLLV thì kết quả về Quan hệ công việc được đánh giá cao, và bản thân tác giả cảm nhận là tốt. Bên cạnh đó, giải pháp đối với Sự ghi nhận đóng góp cá nhân, mà cụ thể là việc khen thưởng cho những đóng góp hữu ích đã được tác giả trình bày ở các nội dung liên quan đến khen thưởng và cải thiện môi trường làm việc nên không nhắc lại. Do đó, tác giả chú trọng vào việc đề xuất giải pháp cho các biến còn lại, bao gồm đặc điểm công việc và cơ hội thăng tiến.
3.3.2.1. Giải pháp về đặc điểm công việc
Kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về đặc điểm công việc cho thấy NLĐ tại đơn vị không phàn nàn gì về nhóm yếu tố này. Tuy nhiên, với vai trò là một thành viên của đơn vị, tác giả nhận thấy hiện nay đơn vị chưa thực hiện việc phân tích công việc và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức vụ. Hiện nay, cán bộ, nhân viên mới chủ yếu được đào tạo chủ yếu bằng hình thức “truyền miệng” từ nhân viên cũ. Do đó, mặc dù có thể làm tốt được nhiệm vụ của mình nhưng khi phải tiếp xúc, liên hệ với các phòng ban khác để giải quyết vấn đề thì có thể gặp nhiều lúng túng. Do đó, theo tác giả, để chuẩn hóa các đặc điểm công việc, tạo thuận lợi cho cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3, lãnh đạo đơn vị cần tiến hành công tác phân tích công việc và lập bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể.
72
(a) Xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương...
(b) Tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ nhân viên phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
(c) Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
(d) Bản tiêu chuẩn chức danh công chức là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với công chức về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có; các yêu cầu về đạo đức, tinh thần, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các yêu cầu về thể lực.
Bảng 3.1 dưới đây là một gợi ý về bản mô tả công việc cho vị trí sỹ quan máy mà tác giả xây dựng.
Bảng 3.1. Bản mô tả công việc của sỹ quan máy BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Mã số công việc Chức danh: Sỹ quan máy
1. Các mối quan hệ
- Chịu sự quản lý trực tiếp của máy trưởng, thuyền trưởng và lãnh đạo đơn vị - Giám sát thợ máy trên tàu
2. Các nhiệm vụ chính
- Tham mưu cho Thuyền trưởng, thuyền phó và thực hiện về công tác bảo dưỡng, vận hành trang thiết bị, máy móc trên tàu
73
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
máy chính, nồi hơi, máy làm lạnh, máy phụ, máy móc điện, thiết bị điện, các hệ thống và thiết bị động lực khác theo quy trình, quy định hiện hành.
- Bảo đảm an toàn kỹ thuật trên tàu trong việc sử dụng, bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc và các hệ thống, thiết bị do các bộ phận khác quản lý như máy neo, phần cơ của máy lái, máy cẩu làm hàng, hệ thống tời, hệ thống đường ống, hệ thống thông gió, hệ thống khác và hướng dẫn thuyền viên của các bộ phận này thực hiện vận hành đúng quy trình, quy định hiện hành.
- Thường xuyên giám sát, theo dõi việc thực hiện nội quy phòng chống cháy nổ ở buồng máy, trạm phát điện, xưởng, kho tàng, phòng làm việc, buồng ở và các khu vực khác trên tàu.
- Hàng ngày kiểm tra việc ghi chép và ký xác nhận nhật ký máy, nhật ký dầu và các sổ theo dõi hoạt động của máy móc, thiết bị của tàu.
3. Điều kiện làm việc
Địa điểm làm việc: Trên tàu
Thời gian làm việc: Theo phân công
4. Các yêu cầu cần có
- Sức khỏe: …
- Trình độ chuyên môn:… - Trình độ ngoại ngữ:… - Các yêu cầu khác: …
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Căn cứ vào Bản mô tả công việc, cán bộ, nhân viên sẽ biết được công việc của mình có liên quan đến những ai, để khi có vấn đề cần giải quyết thì có thể liên hệ được đúng người, tránh được tình trạng lúng túng, hoang mang, thậm chí là bất mãn khi vấn đề của mình không được giải quyết một cách triệt để.
3.3.2.2. Giải pháp về cơ hội thăng tiến
Như đã trình bày ở chương 2, do đặc tính công việc và lại là đơn vị Nhà nước nên quá trình thăng tiến tại Hải đội 3 không được nhanh chóng như những đơn vị tư
74
nhân khác. Đặc biệt, với những vị trí đặc thù thì ngoài kết quả lao động ra còn cần thêm những yêu cầu khác về trình độ, bằng cấp chuyên môn. Đa số cán bộ, nhân viên biết rõ điều này, nhưng vẫn có tình trạng nhân viên cảm thấy bất mãn khi có cống hiến nhiều hơn mà lại không được thăng tiến so với nhân viên khác cùng làm một vị trí công việc với mình. Do đó, để tránh tình trạng này, lãnh đạo Hải đội 3 cần xây dựng “sơ đồ thăng tiến” để mỗi cán bộ, nhân viên nhìn thấy khi nào thì họ sẽ được thăng tiến và điều kiện để được thăng tiến là gì. Sơ đồ thăng tiến thể hiện rõ sự thay đổi vị trí công việc theo chiều ngang hay chiều dọc của NLĐ từ công việc này sang công việc khác trong đơn vị và những đòi hỏi của từng vị trí công việc với người thực hiện. Thông qua sơ đồ thăng tiến mỗi cán bộ sẽ nhìn nhận rõ mối quan hệ giữa đóng góp cao với cơ hội thăng tiến tốt để họ an tâm cống hiến, và chính điều này tạo dựng hệ thống giám sát ngược của cấp dưới với các hành vi ra quyết định quản lí của cấp trên. Từ đó làm tăng sự công tâm của cấp trên với các quyết định thăng tiến, tạo dựng sự minh bạch và công bằng, tránh sự hiểu lầm giữa người được và chưa được đề bạt. (Hình 3.2)
Hình 3.2. Sơ đồ thăng tiến tại Đội hậu cần, kỹ thuật
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Song song với giải pháp xây dựng sơ đồ thăng tiến nêu trên, Hải đội 3 cũng cần xây dựng lại tiêu chuẩn và quy trình đánh giá cán bộ, nhân viên. Hiện nay,việc đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị chủ yếu bằng phương pháp tự nhận xét cá
75
nhân, sau đó có sự bình bầu trong phòng/ ban, rồi người lãnh đạo bộ phận căn cứ vào đó xếp loại theo một vài tiêu thức như số lượng công việc, chất lượng công việc, đảm bảo ngày công, tuân thủ kỉ luật. Về nguyên tắc, cách làm này tốt vì có sử dụng sự tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá nhưng do sự cả nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thường đánh giá mang tính bình quân. Hoặc nếu bị giới hạn về số người xuất sắc trong nhóm thì thường bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi người được xuất sắc một lần để được hưởng tiền thưởng. Đó là chưa nói đến những trường hợp “bè phái”, đánh giá một cách chủ quan. Điều này làm triệt tiêu ĐLLV của những người làm việc tốt. Vì vậy, cần nhất thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học và công bằng, trong đó bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, các phương pháp đo lường khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến cán bộ, nhân viên. Để làm được điều này, lãnh đạo Hải đội 3 cần nghiên cứu và xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (Key Perfomance Index – KPI) cho từng nhóm nhân viên. Tùy thuộc vào vị trí, đặc điểm công việc mà mỗi cán bộ sẽ có một bộ KPI riêng. Cuối kỳ đánh giá, lãnh đạo các phòng ban chỉ cần so sánh, đối chiếu tỷ lệ hoàn thành và chưa hoàn thành chỉ tiêu được đặt ra là có thể xác định được cán bộ, nhân viên nào làm việc tốt. Và việc khen thưởng, xử phạt cũng cần dựa trên kết quả này, nghĩa là ai hoàn thành tốt sẽ được thưởng tương ứng với mức độ hoàn thành công việc, ngược lại ai không hoàn thành sẽ có các chế tài cảnh cáo hoặc trừ lương. Tuyệt đối tránh việc “ấn định” số lượng người được khen thưởng trong một tập thể, phòng ban. Có như vậy, tất cả mọi người đều có động lực để phấn đấu, đồng thời không có sự bất mãn về việc cùng hoàn thành nhiệm vụ mà bị đánh giá thấp hơn.