Bên cạnh các giải pháp liên quan đến 2 nhóm yếu tố duy trì ĐLLV và thúc đẩy ĐLLV đã trình bày ở trên, tác giả cũng đề xuất thêm một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong chính sách tạo ĐLLV tại Hải đội 3 đã nêu ở chương 2. Cụ thể như sau:
76
3.3.3.1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như đã đề cập ở chương 2, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Hải đội 3 chưa thực sự được chú trọng. Những khóa học trau dồi kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý rất ít, thậm chí có năm không có. Trong bối cảnh xã hội phát triển hiện nay, việc chậm cập nhật những cái mới có thể gây cản trở cho hoạt động của đơn vị. Ví dụ như các tiêu chuẩn nghề nghiệp như trình độ tin học, ngoại ngữ cũng nâng cao. Do đó đơn vị cần nghiên cứu trước các tiêu chuẩn để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực kịp thời. Bên cạnh đó, việc lựa chọn đối tượng được đào tạo phù hợp cũng là yếu tố quan trọng. Các cán bộ lớn tuổi, sắp tới tuổi hưu lại được sắp xếp đi học thêm các kỹ năng về tin học, ngoại ngữ là không hợp lý và gây lãng phí cho ngân sách của đơn vị.
Bên cạnh đó, các đối tượng buôn lậu trên biển hoạt động ngày càng tinh vi với nhiều thủ đoạn khác nhau, đặc biệt là ứng dụng các tiến bộ của công nghệ để phạm pháp. Do đó, Đội tham mưu và trinh sát của Hải đội 3 cũng phải được đào tạo những nội dung liên quan đến tội phạm có sử dụng công nghệ để có thể kịp thời phát hiện và ngăn chặn các đối tượng này.
Ngoài ra, Hải đội 3 cần tổ chức các khóa đào tạo về việc vận dụng triết lý Kaizen-5S trong hoạt động của đơn vị để từ đó hình thành thói quen này, nhờ vậy mà các giải pháp liên quan đến giải pháp liên quan đến quỹ khen thưởng nêu ở trên thực sự trở nên khả thi.
3.3.3.2. Bổ sung nguồn nhân lực
Hiện nay, Hải đội 3 vẫn còn thiếu một số chức danh như thuyền trưởng, thuyền phó, máy trưởng để bố trí trên các tàu, ca nô của đơn vị. Trước khi đề xuất và tiến hành tuyển dụng nhân sự cho các vị trí trên, lãnh đạo đơn vị có thể tiến hành xem xét trước liệu các nhân sự hiện có liệu đã đạt được các tiêu chuẩn về nghề nghiệp hay chưa để có thể đề bạt, thăng tiến cho họ. Nếu chưa thì mới tuyển dụng thêm từ bên ngoài. Có như vậy thì những nhân sự hiện có tại đơn vị mới không cảm thấy không hài lòng khi đã cố gắng nhiều mà không được đề bạt.
77
Nhân sự tại Hải đội 3 đến thời điểm hiện tại là 93 người, nhưng số cán bộ làm công tác nghiệp vụ chỉ có 7 người (chiếm 7,53%). Lực lượng này quá mỏng trong khi địa bàn quản lý của đơn vị quá rộng và trải dài. Do đó, việc bổ sung nhân lực cho nhóm nghiệp vụ là điều cần thiết nhằm giảm bớt áp lực công việc và tránh được việc bỏ sót các trường hợp buôn lậu trên biển.
3.3.3.3. Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2015
Để quá trình hoạt động và quản lý công việc được thông suốt, tiết kiệm thời gian và chi phí, Hải đội 3 cần áp dụng tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2015. Việc xây dựng bản mô tả công việc cũng như sơ đồ thăng tiến nêu ở phần trên có thể xem là tiền đề cho quá trình áp dụng tiêu chuẩn này. Tiếp theo đó, lãnh đạo đơn vị cùng toàn thể cán bộ, nhân viên cần làm việc cùng nhau để xây dựng được quy trình làm việc chuẩn trong từng bộ phận, phòng ban cũng như giữa các phòng ban với nhau. Mọi hoạt động trước đây vẫn diễn ra khá suôn sẻ, tuy nhiên nếu có vấn đề gì phát sinh thì việc truy xuất minh chứng vô cùng khó khăn. Do đó, các quy trình, cũng như hướng dẫn về các loại chứng từ và cách thức lưu trữ minh chứng sẽ giúp cho đơn vị thuận lợi hơn khi muốn kiểm tra lại một nội dung nào đó.
Tác giả đưa ra đây một ví dụ về quy trình quản lý và sử dụng vũ khí. Vì trong quá trình thực hiện công việc, các cán bộ phải đối mặt với các đối tượng vi phạm, trong đó nhiều đối tượng manh động và có thể chống trả, gây nguy hiểm cho các cán bộ. Do đó, việc trang bị vũ khí trong lúc thi hành nhiệm vụ trên biển là cần thiết. Tuy nhiên, qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng quá trình quản lý súng, mặc dù vẫn thực hiện theo quy trình nhưng quy trình này chủ yếu là được “truyền miệng” và chưa được đưa vào tài liệu hướng dẫn cụ thể. Với những cán bộ, nhân viên làm việc lâu năm có thể quá quen thuộc nên không thấy vấn đề gì, tuy nhiên điều này có thể gây khó khăn cho những cán bộ, nhân viên mới đến. Do đó, căn cứ vào kinh nghiệm làm việc thực tế, tác giả đề xuất một quy trình quản lý súng như hình dưới đây.
78
Hình 3.3. Quy trình giao nhận vũ khí
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Theo quy trình trên, đơn vị chỉ cần bổ sung thêm diễn giải cho các bước, cụ thể như sau:
• Bước 1: Trước khi thực hiện nhiệm vụ trên biển, Đội tham mưu nghiệp
vụ làm tờ trình xin nhận vũ khí, đạn dược cho lãnh đạo Hải đội 3.
• Bước 2: Lãnh đạo Hải đội 3 sau khi xem xét tình hình thực tế mới ký
duyệt vào tờ trình cho phép Đội tham mưu nhận vũ khí, đạn dược để thực hiện nhiệm vụ.
• Bước 3: Đội tham mưu xuất trình tờ trình xin nhận vũ khí, đạn được đã
được lãnh đạo Hải đội 3 phê duyệt cho thủ kho đạn dược.
• Bước 4: Thủ kho đạn dược sau khi kiểm tra tờ trình và giấy phép sử
dụng vũ khí, đạn dược do Cục cảnh sát an ninh cấp của người nhận vũ khí mới tiến hành xuất vũ khí, đạn dược ra khỏi kho. Khi xuất kho hai bên sẽ phải ký nhận vào biên bản nhận vũ khí, đạn dược.
• Bước 5: Đội tham mưu nghiệp vụ phối hợp cùng với Khối tàu thuyền
thực hiện nhiệm vụ và bắt giữ đối tượng buôn lậu trên biển.
• Bước 6: Sau khi kết thúc nhiệm vụ, người đã nhận vũ khí, đạn dược phải đích thân giao trả vũ khí, đạn dược cho thủ kho. Trong trường hợp
79
có nổ súng (để chỉ thiên hoặc để khống chế đối tượng buôn lậu) thì cần làm báo cáo và số lượng đạn đã sử dụng, đồng thời ký vào biên bản giao trả vũ khí, đạn dược.
Như vậy, việc thể hiện các quy trình hoạt động trên lược đồ sẽ giúp cán bộ, nhân viên nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng hơn. Và theo tác giả, các quy trình hoạt động khác cũng cần được sơ đồ hóa như vậy.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Dựa vào kết quả đánh giá thực trạng tạo ĐLLV ở chương 2 và căn cứ vào định hướng hoạt động của Hải đội 3, trong chương 3 tác giả đã đề xuất giải pháp thúc đẩy ĐLLV của cán bộ, nhân viên tại đơn giản, bao gồm giải pháp về nhóm các yếu tố duy trì ĐLLV (điều kiện làm việc, môi trường làm việc, chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi) và nhóm các yếu tố thúc đẩy ĐLLV (đặc điểm công việc và cơ hội thăng tiến).
Bên cạnh các giải pháp chính, tác giả cũng đề xuất các giải pháp hỗ trợ khác liên quan như công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên; bổ sung nguồn nhân lực và triển khai áp dụng Hệ thống TCVN 9001:2015 trong hoạt động quản lý tại Hải đội 3.
80
KẾT LUẬN
Xuất phát từ tính cấp thiết của việc nghiên cứu ĐLLV tại Hải đội 3, tác giả đã tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài để có thể xác định định hướng nghiên cứu của luận văn. Trên cơ sở các lý thuyết có liên quan và kế thừa các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố liên quan đến ĐLLV từ hai nhóm chính là nhóm các yếu tố duy trì ĐLLV và nhóm yếu tố thúc đẩy ĐLLV. Từ đó, tác giả tiến hành khảo sát cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về các yếu tố là Điều kiện làm việc, Môi trường làm việc, Chính sách tiền lương, Chính sách phúc lợi, Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến, Sự ghi nhận đóng góp của cá nhân và Quan hệ công việc. Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát các đối tượng bằng bảng câu hỏi đã được xây dựng từ nghiên cứu định tính, tác giả đã thực hiện các bước xử lý số liệu bằng phần mềm Microsoft Excel.
Trong phạm vi và khả năng cho phép, luận văn đã đạt được một số kết quả sau đây:
Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về ĐLLV và lựa chọn một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả.
Hai là, xác định các yếu tố liên quan đến ĐLLV của nhân viên.
Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo Hải đội 3 hiểu rõ các yếu tố cần tập trung để cải thiện chính sách tạo ĐLLV tại đơn vị của mình
Bốn là, trả lời được những câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở đầu. Bên cạnh những giải pháp đã đề xuất căn cứ vào kết quả khảo sát, tác giả cũng đưa ra vài kiến nghị nhằm thúc đẩy ĐLLV của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 cũng như hỗ trợ cho công tác phòng chống buôn lậu trên biển được sát sao hơn. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Hải đội 3 cần tăng cường tuyên truyền, vận động, phối hợp tốt với các ngư dân. Triển khai thực hiện công tác vận động quần chúng, nhất là ở những
81
nơi, những địa bàn được xác định trọng điểm có nguy cơ rủi ro về buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá qua biên giới; bằng các hình thức giao lưu với các tổ chức đoàn thể nơi cư trú, qua đó tuyên truyền về tác động ảnh hưởng của buôn lậu đối với nền kinh tế, vận động quần chúng nhân dân tham gia phòng chống buôn lậu, không tiếp tay cho các đối tượng buôn lậu, khu vực dân cư ở những vùng ven biển, ven sông, cảng biển quốc tế, vùng neo đậu và chuyển tải,... nơi có rủi ro về các hoạt động buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá. Thông qua công tác vận động quần chúng để lựa chọn đầu mối nghiệp vụ phục vụ xây dựng cơ sở bí mật, cộng tác viên, người cung cấp tin.
Thứ hai, cần có sự phối hợp đồng bộ hơn nữa giữa Hải đội 3 và các cơ quan chức năng có liên quan như Hải quan, biên phòng. Ví dụ, hiện nay Hải đội 3 chưa được lắp đặt hệ thống đường truyền Internet nên chưa thể khai thác, theo dõi, tra cứu thông tin về tàu biển AIS. Hoặc đơn vị chưa truy cập khai thác Hệ thống mạng của Tổng cục Hải quan như: Tờ khai Hải quan, E- Manifest, hệ thống VNACCS/VCIS. Đây là một trong những hạn chế cơ bản ảnh hưởng đến kết quả công tác phòng, chống buôn lậu trên biển của đơn vị. Do đó, lãnh đạo Hải đội 3 cần làm đề xuất yêu cầu được cài đặt để khai thác dữ liệu trong ngành phục vụ công tác chống buôn lậu.
82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
[1] Nguyễn Trọng Dũng, Nguyễn Trương Trí, Nguyễn Thị Lụa (2021). Các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phần Kết cấu kim loại và lắp ráp dầu khí – Thành phố Vũng Tàu, Tạp chí Nghiên
cứu khoa học và phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô, Số 11-2021
[2] Hà Nam Khánh Giao, Bùi Thị Châu Giang (2018). Đánh giá các tác động đến
động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai, Tạp chí Công thương, số 14-T11/2018
[3] Nguyễn Ngọc Hà (2016). Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục
Hải Quan Gia Lai – Kon Tum. Luận văn thạc sỹ, Đại học Đà Nẵng
[4] Nguyễn Hữu Thân (2006). Quản Trị Nhân Sự. Nhà Xuất Bản Thống Kê
[5] Cao Thị Thanh, Trần Quang Thông (2018). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại Trung tâm huấn luyện và thi đấu thể dục thể thao Tỉnh Thanh Hóa, Tạp chí Khoa học & Công nghệ, Số 46.2018
[6] Nguyễn Quyết Thắng, Đào Thị Nha Trang (2020). Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công
nghệ, Số 27, tháng 11 năm 2020
[7] Nguyễn Thị Thu Trang (2021). Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần may
xuất nhập khẩu Thái Bình, Luận văn thạc sỹ, Đại học Công Đoàn, Hà Nội
[8] Tài liệu nội bộ của Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
[9] Abriham Ebabu Engidaw (2021). The efect of motivation on employee engagement in public sectors: in the case of North Wollo zone, Journal of
Innovation and Entrepreneurship, Engidaw J Innov Entrep (2021) 10:43
[10] Alderfer, C. P. (1972). Existance, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings. Free Press, New York
83
[9] Bratton, J., Callinan, M., Forshaw, C. and Sawchuk, P. (2007). Work Organisational Behaviour. Palgrave Macmillan, Basingstroke.
[10]
[11] Buford, J. A. Jr., Bedeian, A. G., and Lindner, J. R. (1995). Management in Extension (3rd ed.). Columbus, Ohio State University Extension, Ohio
[12] Deci, E. L. (1975). Intrinsic Motivation. Plenum Press.
[13] Deci, E. L., and Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self- Determination in Human Behavior (Perspectives in Social Psychology). Plenum
Press.
[14] Denhardt, R. B., Denhardt, J. V., & Aristigueta, M. P. (2008). Managing Human Behaviour in Public and Non-profit Organizations. Sage Publications, Inc
[15] Igalens, J., and Roussel, P. (1999). A study of the Relationships between Compensation Package, Work Motivation and Job Satisfaction. Journal of
Organizational Behaviour, 20 (7), 1003-1025.
[16] George, J. M. and Jones, G. R. (2008). Understanding and Managing Organisational Behaviour, (5th Ed). Pearson Education Inc., Upper Saddle River,
NJ
[17] Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., (1959). Motivation to Work.
John Wiley and Sons Inc., New York:
[18] Herzberg, F. 1987. One More Time: How Do You Motivate Employees?
.Harvard
Business Review, 65, 5.
[19] Igalens, J., and Roussel, P. (1999). A study of the Relationships between Compensation Package, Work Motivation and Job Satisfaction. Journal of
Organizational Behaviour, 20 (7), 1003-1025.
[20] Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). Houghton Mifflin Company,
Boston
[21] Lussier, R. N. (2005). Human Relations in Organizations: Applications and Skills Building. McGraw Hill Irwin, Boston
84
[22] Malone, T. W., and Lepper, M. R. (1987). Making Learning Fun: A taxonomy
of Intrinsic Motivations for Learning. In Snow, R. and Farr, M. J. (ed.), Aptitude,
Learning, and Instruction, Vol. 3: Conative and Affective Process Analysis. Hillsdale, NJ.
[23] Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. Harper & Row, Publishers, Inc.
[24] Mullins, L. J. (2006). Essentials of Organisational Behaviour. Prentice Hall,
Harlow, England.
[25] Paul Nkemngu Acha-Anyi (2021). An Analysis of Employee Motivation in a Multinational Context in Sub Saharan Africa. African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure. ISSN: 2223-814X
[26] Setyo Riyanto, Endri Endri, Novita Herlisha (2021). Effect of work motivation
and job satisfaction on employee performance: Mediating role of employee engagement, Problems and Perspectives in Management, Volume 19, Issue 3, 2021
[27] Shadare, O., Hammed, A., and Ayo, T. (2009). Influence of Work Motivation,
Leadership Effectiveness and Time Management of Employees‟ Performance in some Selected Industries in Ibadan, Oyo State, Nigeria. European Journal of
Economics, Finance and Administrative Science, vol. 1450-2887, no. 16, pp. 7-17. [28] Skemp-Arlt, K.M., Toupence, R. (2007). The administrator's role in employee
motivation. Coach & Athletic Director, 28–34.
[29] Society for Human Resource Management (2010). Motivation in Today‟s Workplace: The Link to Performance. SHRM Research Quarterly, 2.
[30] Spector, P. (2008). Industrial and Organizational Psychology. Research and
Practice, 5th ed., John Wiley & Sons, New York, NY
[31] Tessema, M. (2006). Challenges and prospects of HRM in developing countries: testing the HRM-performance link in Eritrean civil service. International
Journal of Human Resource Management, 17(1), 86-105
[32] Weiner, B. (2012). An attributional theory of motivation and emotion. Springer Science & Business Media.
85
PHỤ LỤC 1. DANH SÁCH CHUYÊN GIA
STT Họ tên Chức vụ
1 Phan Văn Vinh Hải đội trưởng Hải đội 3
2 Vũ Hồng Lĩnh Phó Hải đội trưởng Hải đội 3
3 Nguyễn Đỗ Kim Phó Hải đội trưởng Hải đội 3 4 Vũ Ngọc Khiêm Phó Hải đội trưởng Hải đội 3
5 Lê Thành Hiến Hải đội trưởng Hải đội 1
6 Ngô Thanh Tuấn Phó Hải đội trưởng Hải đội 1 7 Nguyễn Quan Văn Phó Hải đội trưởng Hải đội 1
8 Bùi Sỹ Thi Phó Hải đội trưởng Hải đội 1
9 Tăng Xuân Phát Hải đội trưởng Hải đội 2
10 Đàm Ngọc Thông Phó Hải đội trưởng Hải đội 2 11 Nguyễn Xuân Khương Phó Hải đội trưởng Hải đội 2 12 Triệu Đình Dương Phó Hải đội trưởng Hải đội 2