6. Mở rộng tối đa những quan hệ với những nhà cung cấp và khách hàng: làm cho người lao động quan hệ trực tiếp với các nhà cung cấp và khách hàng Đối xử
8.4. Đưa ra các thay đổ
Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới thường đi cùng với những thay đổi. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình huống xảy ra trong quá trình thực hiện. Các công ty thường dành nhiều thời gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược bị thất bại do triển khai thực hiện không
126
đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các cố vấn mà công ty thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến quyết định cần có một cơ cấu tổ chức mới. Và sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là những người phải vận hành trong cơ cấu đó.
Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các điều thay đổi đó. Ví dụ, hãng Xerox đã phải mất hai năm để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên về công nghệ của họ.
Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung phải thực hiện bốn bước tổng quát như sau:
Bước 1: Dự báo sự phản đối có thể xảy ra.
Bước 2: Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn.
Bước 3: Làm giảm sự phản đối thực tế.
Bước 4: Thiết lập lại nguyên trạng.
Dự báo phản đối có thể xảy ra
Một điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó. Có sự phản đối này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng. Nguyên trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi.
Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là chấp thuận thay đổi. Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai hình thức phản dối.
Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân viên. Trong trường hợp này, công nhân viên tỏ thái độ không hài lòng với sự thay đổi và chống lại một cách thẳng thừng.
Thứ hai, sự phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu cực xảy ra khi công nhân viên phản đối thay đổi, song bề ngoài họ vẫn tỏ ra chấp thuận sự thay đổi đó. Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn khéo để ngăn ngừa hoặc vô hiệu hoá các thay đổi.
Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến công ty cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối càng lớn. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ, có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát. Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện các thay đổi đó.
127
Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn
Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời. Một số lực thì thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều này tạo ra trạng thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo ra thay đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác, nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp nhận sẽ tăng lên.
Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể. Phương pháp này thường được gọi là "chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay đổi". Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường gây ra thái độ phản đối mạnh mẽ nhất. Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu giữa các nhóm, các vòng tròn địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối của họ.
Giảm bớt sự phản đối thực tế
Nếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự phản đối tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất. Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự phản đối nào đó. Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng bước được chấp thuận.
Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi. Một trong những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho nó diễn ra một cách tự nhiên. Sau một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi. Khi mức độ phản đối không đáng kể và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối.
Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một cách hết sức vững tin. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc. Sự vững tin như vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên yên tâm.
Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào đó. Mục đích của việc này là kêu gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực hiện quyết định thay đổi. Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần chú ý một số điểm sau:
Phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để đề ra quyết định thay đổi có thể gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế. Phong cách lãnh đạo có thể rất tích cực mà cũng có thể rất tiêu cực. Khi làm giảm sự phản đối bằng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình để ép buộc công nhân
128
viên chấp nhận quyết định thay đổi (phong cách quyết đoán). Mặc dù nói chung đây là phong cách nên ít sử dụng nhất, song nó thích hợp khi đề ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung. Các chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này. Những cán bộ này thường phải hết sức quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành của mình khi cần thiết.
Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cưỡng.
Giải quyết mâu thuẫn. Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt. Sự mâu thuẫn biểu hiện ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị. Nguồn gốc của nó là mục đích của tổ chức và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có sự mâu thuẫn với nhau.
Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết hợp mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác.
Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có tinh thần cộng tác yếu. Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua trong cách giải quyết mâu thuẫn. Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và cưỡng bức. Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận được.
Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác cũng như mức độ quyết đoán thấp. Họ tỏ thái độ thờ ơ và khước từ đưa ra chính kiến của mình. Phong cách này thích hợp nhất khi tình huống mâu thuẫn có tương đối ít ý nghĩa hoặc khi cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm thông tin.
Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác cao. Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các mục đích cá nhân. Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng.
Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán ở mức trung bình. Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng có thể là phương pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một khoảng thời gian cho phép.
Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán cao. Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của những người khác và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng.
Bất kỳ một phương cách nào trong các phong cách nêu trên đều có thể áp dụng để giải quyết mâu thuẫn. Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải quyết mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với mỗi tình huống mâu thuẫn cụ thể.
129
Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức có thể mang tích chất phá hoại hoặc xây dựng hoặc vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng. Nếu không xử lý đúng thì mâu thuẫn có thể gây ra những tác động phá hoại như công nhân viên làm việc không hiệu quả hoặc bỏ việc. Ảnh hưởng tích cực của mâu thuẫn có thể gồm:
1. Mâu thuẫn làm cho mọi người có thêm nghị lực. Thậm trí nếu không phải mọi kết quả của mâu thuẫn đều có tính xây dựng thì ít ra nó cũng thức tỉnh mọi người và làm cho họ động não.
2. Mâu thuẫn thường khiến mọi người phải tìm tòi giải pháp. Sự tìm tòi này có thể dẫn đến việc làm rõ và thực hiện những thay đổi cần thiết trong tổ chức.
3. Vì mâu thuẫn là một hình thức của sự giao tiếp nên việc giải quyết mâu thuẫn có thể mở ra các kênh giao tiếp mới, lâu dài.
4. Mâu thuẫn thường cho phép giải toả sự căng thẳng bị kiềm chế và làm cho các cá nhân tập trung vào việc thực hiện các bổn phận hàng đầu của họ.
5. Mâu thuẫn có thể tạo ra kinh nghiệm giáo dục thực sự ở chỗ những người can dự nhận thức và thông hiểu nhiều hơn về chức năng nhiệm vụ của "đối phương".
Thiết lập nguyên trạng
Bất luận phương pháp được sử dụng để xử lý sự phản đối thay đổi là phương pháp gì thì cuối cùng ban lãnh đạo cũng phải tạo ra được sự hoà đồng hoặc thiết lập lại nguyên trạng. Nguyên trạng cũ đã đổi khác cùng với sự thay đổi được đề ra và ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng mới như một nguyên trạng được chấp nhận. Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc công nhân viên chấp nhận thay đổi thì có lẽ sẽ cần phải củng cố thêm lập trường của mình. Ví dụ, các cán bộ quản trị được thuê được thực hiện chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang cơ quan khác (theo nguyện vọng của họ hoặc quyết định của hãng), sau khi thực hiện xong quyết định thay đổi, các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để tạo ra nguyên trạng hài hoà. Ngay cả khi sự phản đối không đáng kể thì ban lãnh đạo cũng vẫn cần thiết lập lại và ổn định một nguyên trạng có thể chấp nhận được.
Việc giải quyết tốt các mâu thuẫn còn tạo điều kiện để đề ra và thực hiện các thay đổi khác trong tương lai. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ không phải lúc nào cũng thành công trong việc đưa ra các thay đổi và giải quyết mâu thuẫn. Nếu sự thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả năng thành công hay khả năng tồn tại của hãng thì ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi chiến lược.