Trong giai đoạn ngành mới hình thành, còn phôi thai, tất các công ty - mạnh và yếu - đều chú trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển sản phẩm, thị phần cho riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này, công ty cần lượng vốn đầu tư lớn để xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển, thiết lập lợi thế cạnh tranh.
Ở giai đoạn tăng trưởng, công ty có nhiệm vụ quan trọng nhất là củng cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng, với mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh việc giữ vững thị trường đã có, công ty còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần. Đây là giai đoạn công ty cần "dò tìm" thế mạnh của mình, đưa ra chiến lược cạnh tranh thích hợp. Một vấn đề khá quan trọng là công ty cần lượng vốn đầu tư lớn, không chỉ để theo kịp nhịp độ tăng trưởng của thị trường, mà còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh.
Với sự hạn chế về vốn đầu tư, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu sẽ chọn hướng chuyên môn hoá, đầu tư tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó (Market Concentration Strategy), nhằm củng cố vị trí cạnh tranh yếu, nếu quá yếu có thể họ sẽ chọn thoát ra khỏi ngành.
100
Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt, mức cầu sẽ tăng chậm và cạnh tranh về giá cả hoặc tính năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các công ty mạnh sẽ cố gắng đầu tư mạnh hơn nhằm thực hiện thu hút, lôi kéo khách hàng từ các công ty yếu hơn (Share- Increasing Strategy), nó cách khác mục tiêu là duy trì và tăng trưởng thị phần. Tuỳ theo chiến lược cạnh tranh, công ty sẽ chọn hướng đầu tư thích hợp. Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí là vấn đề sống còn - công ty có thể tồn tại nếu chiến tranh giá cả xảy ra. Hoặc với công ty có chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, đầu tư có thể hướng vào việc xây dựng năng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm. Công ty khác biệt hoá ở vị thế yếu hơn sẽ giảm gánh nặng đầu tư bằng cách theo chiến lược tập trung, chuyên môn hoá ở một phân khúc thị trường hoặc sản phẩm nào đó. Nếu quá yếu, công ty sẽ thoát khỏi ngành theo chiến lược "thu hoạch" hoặc "thanh lý" (Harvest/Liquidation Strategy).
Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của công ty.
Trong môi trường cạnh tranh cao, do thay đổi công nghệ hay do rào cản xâm nhập từ bên ngoài thấp, các công ty cần tiếp tục đầu tư mạnh (Hold-and-Maintain Strategy) nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ vị thế cạnh tranh đã có. Ví dụ, với chiến lược khác biệt hoá, công ty đầu tư nhằm hoàn thiện dịch vụ hậu mãi, trong khi công ty theo hướng chi phí thấp sẽ đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất. Tất nhiên điều đó là tốn kém song bù lại, vị thế cạnh tranh mạnh sẽ được bảo đảm.
Tuy nhiên, nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các công ty có thể theo hướng "hưởng thụ" kết quả đầu tư ở gai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông (Profit Strategy). Chiến lược này có thể kéo dài khi sự cạnh tranh còn ổn định. Tất nhiên, cần không ngừng theo dõi những biến động của môi trường, tránh "tự mãn", hầu đáp ứng kịp thời những thay đổi của môi trường cạnh tranh.
Ở giai đoạn suy thoái của ngành, mức cầu về sản phẩm đã giảm, công ty có thể bị mất năng lực phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn, hiệu quả hơn. Trước tình huống này, công ty có thể sử dụng những chiến lược đầu tư khác nhau.
Đầu tiên, công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó hoặc chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset Reduction Strategy). Với chiến lược tập trung, công ty cố gắng củng cố sản phẩm và thị trường, làm cho vị thế cạnh tranh tốt hơn: giới hạn lại phạm vi sản phẩm, sắp xếp lại hướng đầu tư nhằm đạt được hiệu quả cao hơn. Điều đó cho phép công ty tồn tại trong điều kiện ngành đang suy thoái. (như đã nói, trong giai đoạn tăng trưởng, các công ty yếu cũng có thể theo chiến lược này).
Như tên gọi, chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hỏi công ty hạn chế, cắt giảm và rút bớt đầu tư chỉ còn ở mức tối thiểu. Với chiến lược tập trung, công ty cố gắng củng cố vị thế cạnh tranh hầu có thể tồn tại lâu dài, trong khi chiến lược giảm thiểu đầu tư cho thấy công ty muốn thoát khỏi ngành kinh doanh, một khi đã "thu hoạch" đầy đủ.
Ở tất cả các giai đoạn phát triển, công ty ở vị thế cạnh tranh yếu có thể sử dụng chiến lược "thay đổi" (Turnaround Strategy), nhằm mục đích củng cố, khôi phục lại vị thế cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là vị thế cạnh tranh sẽ được củng cố bằng phương thức
101
nào, chi phí đầu tư là bao nhiêu? Có thể công ty đã có những chọn lựa sai về sản phẩm, năng lực phân biệt, hoặc bỏ lỡ cơ hội chiếm lĩnh thị trường? Những trường hợp như vậy cần bố trí lại nguồn lực, hoặc thay đổi chiến lược cạnh tranh. Đôi khi vấn đề lại nằm ở phần thực hiện chiến lược. Khi đó, cần xem xét lại khâu tổ chức và hệ thống giám sát, kiểm tra.
Nếu không thể thực hiện chiến lược "thay đổi", công ty có thể nghĩ đến chiến lược "thanh lý" hoặc từ bỏ (Liquidation or Divestiture Strategy). Như tên gọi, công ty sẽ thanh toán từng phần tài sản hoặc bán lại toàn bộ công ty. Về bản chất, có thể xem đây chính là chiến lược "thu hoạch", bởi lẽ công ty cố gắng "thu lại" càng nhiều càng tốt. Tất nhiên, thường là lỗ và ở đây, yếu tố thời gian đóng vai trò quan trọng - khi đã quyết định từ bỏ: thực hiện càng sớm, phần "thu lại" càng nhiều.
6.4. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành
Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của ngành mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa (Fragmented Industries) đến những ngành chỉ có một vài công ty lớn (Consolidated Industries). Trong phần này, ta sẽ bàn đến các chiến lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.