5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Với mục tiêu chủ yếu là trở thành Công ty bánh kẹo số 1 Việt Nam; Thị phần đạt 15% tổng quy mô thị trường bánh kẹo Việt Nam; Thị phần trung bình tăng 2% trong giai đoạn 2021 – 2025; Doanh thu năm 2024 đạt 4.000 tỷ; Doanh thu tăng trưởng trung bình giai đoạn 2021 – 2025 đạt 20%/ năm. Công ty đã có định hướng phát triển trong thời gian tới như sau:
Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Bibica sẽ tập trung củng cố và phát triển nội lực bên cạnh việc liên tục mở rộng hợp tác với các đối tác tiềm năng, uy tín. Duy trì nghiên cứu thị trường để liên tục nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng để phục vụ được tốt hơn nhu cầu ngày một thay đổi của khách hàng và người tiêu dùng. Khai thác các dây chuyền mới hiệu quả, đạt tối thiểu 70% công suất thiết kế sau 3 năm. Bảo trì, sửa chữa, nâng cấp các dây chuyển để đảm bảo an toàn và hiệu quả sản xuất. Đảm bảo tuân thủ tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm và bảo hộ lao động. Phục vụ nhu cầu của trên 75% người dân Việt Nam và tích cực mở rộng kênh bán hàng xuất khẩu để đưa sản phẩm của Bibica vươn tới thị trường thế giới.
Chiến lược phát triển dài hạn để trở thành Công ty Bánh kẹo mang lại nhiều giá trị nhất cho cộng đồng. Đi đầu phát triển những dòng sản phẩm có hàm lượng dinh dưỡng cao, mang tới những sản phẩm không chỉ phục vụ nhu cầu ăn chơi mà còn ăn no, ăn thay bữa, của hàng triệu người tiêu dùng; phục vụ nhu cầu dinh dưỡng đa dạng của cộng đồng. Đưa bánh kẹo trở thành sản phẩm không chỉ là xa xỉ mà ai cũng có thể tiếp cận bất cứ khi nào cần. Là hình mẫu của năng lực sản xuất thực phẩm Việt Nam với quy mô lớn và quy chuẩn quốc tế, đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe nhất về an toàn thực phẩm. Mang lại giá trị cho cộng đồng thông qua sản phẩm của Công ty, thông qua việc tăng năng suất và tạo thu nhập cho cán bộ công nhân viên Công ty, thông qua các chương trình hỗ trợ cán bộ và gia đình cán bộ công nhân viên của Công ty; và rộng hơn nữa là rất nhiều chiến dịch, chương trình phát triển bền vững dành cho môi trường, cộng đồng và xã hội.
Trang 57 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
SWOT
O T
O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng
O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng
O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm hiện tại thấp
O4: Tiềm năng thị trường lớn
O5: Khả năng cạnh tranh về giá
T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm
T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao
T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước
T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều
T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng
T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD
T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực cần thay đổi cho doanh nghiệp
S
S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào
S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm
S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng gói sản phẩm
S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm
S5: Hệ thống phân phối sản phẩm
S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm
S8: Trình độ nguồn nhân lực
S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu
S10: Kinh nghiệm HĐKD trong lĩnh vực bánh kẹo
S5, S8, S9 + O3, O5: Chiến lược thâm nhập thị trường S1, S2, S5, S7 + O1, O4,
O5: Chiến lược phát triển thị trường
S3, S4, S6, S10 + O2: Chiến lược phát triển sản phẩm
S3, S4, S5, S7, S9, S10 + T1, T2, T6: Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
S1, S2, S4 + T1, T6: Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều
S5, S6, S7, S8 + T3, T4, T5, T7:
Chiến lược kết hợp hàng ngang
W
W1: Khả năng về tài chính
W2: Tính khác biệt về sản phẩm
W3: Hoạt động của hệ thống thông tin
W1 + O4, O5: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
W2 + O2, O3, O4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
W2 + T3, T4, T5: Chiến lược thu hẹp
W1, W3 + T6, T7: Chiến lược thu hoạch
Trang 58 3.2.2. Xây dựng ma trận QSPM Bảng 3.2: Ma trận QSPM của SO Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn
nguyên liệu đầu vào 3 3 9 4 12 4 12 S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm 3 2 6 3 9 2 6 S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng
gói sản phẩm 3 3 9 3 9 4 12 S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng
và an toàn thực phẩm 3 3 9 4 12 4 12 S5: Hệ thống phân phối sản phẩm 4 4 16 4 16 3 12 S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản
phẩm 4 3 12 3 12 4 16 S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm 3 4 12 4 12 4 12 S8: Trình độ nguồn nhân lực 3 3 9 3 9 3 9 S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu 3 4 12 2 6 4 12 S10: Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực bánh kẹo 3 3 9 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng 3 2 6 4 12 3 9 O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng 4 4 16 4 16 4 16 O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm
hiện tại thấp 4 4 16 4 16 3 12 O4: Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 4 16 O5: Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9 3 9
Trang 59 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ST Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều Chiến lược kết hợp hàng ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn
nguyên liệu đầu vào 3 3 9 4 12 3 9 S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm 3 3 9 4 12 2 6 S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng
gói sản phẩm 3 4 12 2 6 3 9 S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất
lượng và an toàn thực phẩm 3 4 12 4 12 4 12 S5: Hệ thống phân phối sản phẩm 4 4 16 3 12 4 16 S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản
phẩm 4 4 16 2 8 4 16 S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm 3 4 12 3 9 4 12 S8: Trình độ nguồn nhân lực 3 3 9 2 6 4 12 S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu 3 4 12 3 9 4 12 S10: Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực bánh kẹo 3 3 9 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2 4 8 4 8 4 8 T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao 2 4 8 3 6 4 8 T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
nước 2 3 6 2 4 3 6 T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều 2 2 4 1 2 3 6 T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm
năng 2 3 6 3 6 3 6 T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh 2 2 4 1 2 2 4 T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực
cần thay đổi cho doanh nghiệp 2 3 6 2 4 3 6
Trang 60 Bảng 3.4: Ma trận QSPM của WO Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
W1: Khả năng về tài chính 2 4 8 3 6 W2: Tính khác biệt về sản phẩm 2 3 6 4 8 W3: Hoạt động của hệ thống thông tin 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng 3 4 12 3 9 O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng 4 4 16 4 16 O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm
hiện tại thấp 4 3 12 4 16 O4: Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 O5: Khả năng cạnh tranh về giá 3 4 12 4 12
Trang 61 Bảng 3.5: Ma trận QSPM của WT Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược thu hẹp Chiến lược thu hoạch AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
W1: Khả năng về tài chính 2 3 6 2 4 W2: Tính khác biệt về sản phẩm 2 3 6 3 6 W3: Hoạt động của hệ thống thông tin 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2 3 6 2 4 T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao 2 3 6 2 4 T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
nước 2 3 6 1 2
T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều 2 2 4 2 4 T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm
năng 2 2 4 2 4
T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh 2 2 4 2 4 T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực
cần thay đổi cho doanh nghiệp 2 2 4 1 2
Trang 62 Bảng 3.6: Các chiến lược ưu tiên lựa chọn
Chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn
Chiến lược được chọn Nhóm chiến lược SO
− Chiến lược thâm nhập thị trường
− Chiến lược phát triển thị trường
− Chiến lược phát triển sản phẩm
166 171 174
Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhóm chiến lược ST
− Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
− Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều
− Chiến lược kết hợp hàng ngang
158 127 157 Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều Nhóm chiến lược WO
− Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
− Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
86 83
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Nhóm chiến lược WT
− Chiến lược thu hẹp
− Chiến lược thu hoạch
50 38
Chiến lược thu hẹp
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm 3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm
Với kinh nghiệm phát triển hơn 20 năm trong lĩnh vực bánh kẹo, tuy gặp khó khăn bởi dịch bệnh, cạnh tranh và những thách thức trên thị trường nhưng Việt Nam vẫn còn nhiều cơ hội để ngành phát triển. Do đó, với tình hình như hiện tại cùng với áp lực bởi dịch bệnh gây ra, để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì Bibica cần thực hiện các chiến lược phát triển sản phẩm. Nghiên cứu và phát triển, tạo ra dòng sản phẩm mới có các nguyên liệu và thành phần giàu dinh dưỡng tốt cho sức khỏe, bổ sung chất xơ, vitamin, acid amin như: Bánh Growsure, Mumsure, bánh quy Quasure Light… Tận dụng dây chuyền sản xuất dựa trên công nghệ hiện đại sẵn có để sản xuất ra các sản phẩm giúp tiết kiệm chi phí, chất lượng tốt hơn với mức giá cạnh tranh. Ngoài ra, các sản phẩm đã làm nên thương hiệu Bibica cần tiếp tục duy trì và phát triển rộng rãi. Thực hiện cải tiến chất lượng, đảm bảo các tiêu chuẩn về an
Trang 63
toàn vệ sinh thực phẩm để xây dựng lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó, cũng nên cải tiến về kiểu dáng bao bì, màu sắc sản phẩm, đa dạng thêm mẫu mã cho các sản phẩm bánh Lurich và Roppy, Kẹo Jelly, Kẹo mềm… hoặc phát triển thêm danh mục sản phẩm, cho ra sản phẩm với hương vị độc đáo và mới lạ để có thể thu hút, kích thích mua sắm. Giúp gia tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng và để phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng có nhu cầu khác nhau.
3.3.2. Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
Trong thời điểm thị trường có nhiều biến động đa số mọi người có xu hướng tiết kiệm và chỉ mua sắm những nhu yếu phẩm cần thiết hàng ngày. Vì thế, hoạt động phân phối sản phẩm không được ổn định, khó tìm kiếm khách hàng và đầu ra trong thời điểm dịch bệnh. Tuy nhiên, với thời gian hoạt động lâu năm trên thị trường ngành thực phẩm Công ty Bibica đã có được mạng lưới phân phối rộng khắp trên thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, Pan CG được thành lập trên nền tảng hệ thống phân phối của Bibica, là mảnh ghép quan trọng để hoàn thiện chuỗi giá trị theo chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều đưa sản phẩm và thực phẩm chất lượng cao đến với người tiêu dùng. Công ty Pan CG hợp tác với các công ty sản xuất để tạo ra mạng lưới phân phối rộng khắp đất nước và cùng các đơn vị nhỏ giới thiệu sản phẩm đến người dùng, thúc đẩy bán hàng kênh online và tập trung bao phủ những cửa hàng tạp hóa, điểm bán nhỏ gần khu dân cư, đi kèm là những chính sách bán hàng ưu đãi, chương trình khuyến mãi, tạo lợi thế cho sản phẩm tại điểm bán. Nhờ đó, đã giúp Bibica đảm bảo được đầu ra và hoạt động phân phối sản phẩm được duy trì ổn định trong tình hình dịch bệnh khó khăn. Hơn thế nữa, Pan CG và các đối tác cũng sẽ cùng nghiên cứu để xúc tiến các hoạt động hợp tác đầu tư, kinh doanh và hỗ trợ nhau trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh, nhằm mục tiêu khai thác tốt nhất thế mạnh của mỗi bên và tiềm năng của thị trường, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp đến các tỉnh thành.
3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Ngày nay nhu cầu của con người về sản phẩm hướng về các sản phẩm về sức khỏe, dinh dưỡng, sản phẩm cung cấp hỗ trợ cho cơ thể. Đặc biệt trong thời điểm dịch bệnh như hiện nay thì vấn đề về sức khỏe lại càng quan trọng hơn, người tiêu dùng chú trọng đến các sản phẩm về sức khỏe hơn đặc biệt các sản phẩm nhiều dinh dưỡng
Trang 64
từ hạt và sản phẩm từ thiên nhiên như các loại đậu. Với kinh nghiệm về lĩnh vực thực phẩm lâu năm trong ngành, cùng với những công nghệ và dây chuyền sản xuất của bánh. Bibica có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nước ngoài bằng các sản phẩm bánh về dinh dưỡng. Chẳng hạn như bánh từ ngũ cốc các loại hạt, bánh từ các loại đậu, ngũ cốc từ 5 thứ đậu kết hợp. Sản phẩm này có thể dùng được cho người ăn kiêng, người mắc bệnh tiểu đường… Sản phẩm là sự kết hợp có thể ăn vặt và hỗ trợ cho sức khỏe, có thể làm quà biếu tặng. Các sản phẩm về ngũ cốc đa số thường được sản xuất bằng cách nướng và cán thành bột, quy trình sản xuất có thể được tận dụng trên dây chuyền nướng bánh của Bibica. Với quá trình thành lập và phát triển lâu dài, hệ thống trang thiết bị, dây chuyền sản xuất được đầu tư khá đầy đủ và hiện đại, có thể tận dụng một vài khâu giống nhau trong quy trình sản xuất để tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau. Bên cạnh đó, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành của Bibica thì hầu như chưa có đối thủ nào có sản phẩm về dinh dưỡng hỗ trợ sức khỏe. Mặt khác, tại thị trường Việt Nam thì sản phẩm về ngũ cốc dinh dưỡng hay bánh ngũ cốc vẫn chưa được phát triển mạnh, hiện nay có một số sản phẩm đã xuất hiện nhưng ít được nhiều người biết đến. Vì thế, việc thêm vào các sản phẩm dinh dưỡng để kinh doanh theo chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ giúp Bibica tiết kiệm chi phí đầu tư máy móc thiết bị, đồng thời có thể tạo ra danh mục sản phẩm đa dạng hơn.
3.3.4. Chiến lược thu hẹp
Do chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid – 19 vẫn đang diễn biến phức tạp và khó dự đoán, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế cũng như ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bibica. Chính vì thế, Công ty cần thực hiện chiến lược thu hẹp, xem xét hay tổ chức củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Qua đó, Bibica cũng đưa ra các giải pháp để phù hợp với sự thay đổi như: cắt giảm