Ma trận SWOT

Một phần của tài liệu BÁO cáo QT chiến lược (Trang 64)

SWOT

O T

O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng

O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng

O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm hiện tại thấp

O4: Tiềm năng thị trường lớn

O5: Khả năng cạnh tranh về giá

T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao

T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước

T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều

T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng

T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD

T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực cần thay đổi cho doanh nghiệp

S

S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào

S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm

S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng gói sản phẩm

S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm

S5: Hệ thống phân phối sản phẩm

S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm

S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm

S8: Trình độ nguồn nhân lực

S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu

S10: Kinh nghiệm HĐKD trong lĩnh vực bánh kẹo

S5, S8, S9 + O3, O5: Chiến lược thâm nhập thị trường S1, S2, S5, S7 + O1, O4,

O5: Chiến lược phát triển thị trường

S3, S4, S6, S10 + O2: Chiến lược phát triển sản phẩm

S3, S4, S5, S7, S9, S10 + T1, T2, T6: Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều

S1, S2, S4 + T1, T6: Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều

S5, S6, S7, S8 + T3, T4, T5, T7:

Chiến lược kết hợp hàng ngang

W

W1: Khả năng về tài chính

W2: Tính khác biệt về sản phẩm

W3: Hoạt động của hệ thống thông tin

W1 + O4, O5: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

W2 + O2, O3, O4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

W2 + T3, T4, T5: Chiến lược thu hẹp

W1, W3 + T6, T7: Chiến lược thu hoạch

Trang 58 3.2.2. Xây dựng ma trận QSPM Bảng 3.2: Ma trận QSPM của SO Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn

nguyên liệu đầu vào 3 3 9 4 12 4 12 S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm 3 2 6 3 9 2 6 S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng

gói sản phẩm 3 3 9 3 9 4 12 S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng

và an toàn thực phẩm 3 3 9 4 12 4 12 S5: Hệ thống phân phối sản phẩm 4 4 16 4 16 3 12 S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản

phẩm 4 3 12 3 12 4 16 S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm 3 4 12 4 12 4 12 S8: Trình độ nguồn nhân lực 3 3 9 3 9 3 9 S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu 3 4 12 2 6 4 12 S10: Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong

lĩnh vực bánh kẹo 3 3 9 3 9 3 9

Các yếu tố bên ngoài

O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng 3 2 6 4 12 3 9 O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng 4 4 16 4 16 4 16 O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm

hiện tại thấp 4 4 16 4 16 3 12 O4: Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 4 16 O5: Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9 3 9

Trang 59 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ST Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều Chiến lược kết hợp hàng ngang

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

S1: Khả năng kiểm soát chất lượng nguồn

nguyên liệu đầu vào 3 3 9 4 12 3 9 S2: Hệ thống nhà kho bảo quản sản phẩm 3 3 9 4 12 2 6 S3: Dây chuyền công nghệ sản xuất và đóng

gói sản phẩm 3 4 12 2 6 3 9 S4: Áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất

lượng và an toàn thực phẩm 3 4 12 4 12 4 12 S5: Hệ thống phân phối sản phẩm 4 4 16 3 12 4 16 S6: Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản

phẩm 4 4 16 2 8 4 16 S7: Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm 3 4 12 3 9 4 12 S8: Trình độ nguồn nhân lực 3 3 9 2 6 4 12 S9: Đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu 3 4 12 3 9 4 12 S10: Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh trong

lĩnh vực bánh kẹo 3 3 9 3 9 3 9

Các yếu tố bên ngoài

T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2 4 8 4 8 4 8 T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao 2 4 8 3 6 4 8 T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

nước 2 3 6 2 4 3 6 T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều 2 2 4 1 2 3 6 T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm

năng 2 3 6 3 6 3 6 T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh 2 2 4 1 2 2 4 T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực

cần thay đổi cho doanh nghiệp 2 3 6 2 4 3 6

Trang 60 Bảng 3.4: Ma trận QSPM của WO Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

W1: Khả năng về tài chính 2 4 8 3 6 W2: Tính khác biệt về sản phẩm 2 3 6 4 8 W3: Hoạt động của hệ thống thông tin 2 2 4 2 4

Các yếu tố bên ngoài

O1: Nhu cầu về xuất khẩu tăng 3 4 12 3 9 O2: Nhu cầu sản phẩm trong nước tăng 4 4 16 4 16 O3: Sản lượng sản phẩm nhập khẩu thời điểm

hiện tại thấp 4 3 12 4 16 O4: Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 O5: Khả năng cạnh tranh về giá 3 4 12 4 12

Trang 61 Bảng 3.5: Ma trận QSPM của WT Các yếu tố chính Phân Loại Chiến lược thu hẹp Chiến lược thu hoạch AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

W1: Khả năng về tài chính 2 3 6 2 4 W2: Tính khác biệt về sản phẩm 2 3 6 3 6 W3: Hoạt động của hệ thống thông tin 2 2 4 2 4

Các yếu tố bên ngoài

T1: Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2 3 6 2 4 T2: Yêu cầu về mẫu mã, bao bì sản phẩm cao 2 3 6 2 4 T3: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

nước 2 3 6 1 2

T4: Sản phẩm thay thế khá nhiều 2 2 4 2 4 T5: Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm

năng 2 2 4 2 4

T6: Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh 2 2 4 2 4 T7: Công nghệ hiện đại phát triển gây áp lực

cần thay đổi cho doanh nghiệp 2 2 4 1 2

Trang 62 Bảng 3.6: Các chiến lược ưu tiên lựa chọn

Chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn

Chiến lược được chọn Nhóm chiến lược SO

− Chiến lược thâm nhập thị trường

− Chiến lược phát triển thị trường

− Chiến lược phát triển sản phẩm

166 171 174

Chiến lược phát triển sản phẩm

Nhóm chiến lược ST

− Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều

− Chiến lược kết hợp dọc ngược chiều

− Chiến lược kết hợp hàng ngang

158 127 157 Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều Nhóm chiến lược WO

− Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

− Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

86 83

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Nhóm chiến lược WT

− Chiến lược thu hẹp

− Chiến lược thu hoạch

50 38

Chiến lược thu hẹp

3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm 3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm

Với kinh nghiệm phát triển hơn 20 năm trong lĩnh vực bánh kẹo, tuy gặp khó khăn bởi dịch bệnh, cạnh tranh và những thách thức trên thị trường nhưng Việt Nam vẫn còn nhiều cơ hội để ngành phát triển. Do đó, với tình hình như hiện tại cùng với áp lực bởi dịch bệnh gây ra, để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì Bibica cần thực hiện các chiến lược phát triển sản phẩm. Nghiên cứu và phát triển, tạo ra dòng sản phẩm mới có các nguyên liệu và thành phần giàu dinh dưỡng tốt cho sức khỏe, bổ sung chất xơ, vitamin, acid amin như: Bánh Growsure, Mumsure, bánh quy Quasure Light… Tận dụng dây chuyền sản xuất dựa trên công nghệ hiện đại sẵn có để sản xuất ra các sản phẩm giúp tiết kiệm chi phí, chất lượng tốt hơn với mức giá cạnh tranh. Ngoài ra, các sản phẩm đã làm nên thương hiệu Bibica cần tiếp tục duy trì và phát triển rộng rãi. Thực hiện cải tiến chất lượng, đảm bảo các tiêu chuẩn về an

Trang 63

toàn vệ sinh thực phẩm để xây dựng lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó, cũng nên cải tiến về kiểu dáng bao bì, màu sắc sản phẩm, đa dạng thêm mẫu mã cho các sản phẩm bánh Lurich và Roppy, Kẹo Jelly, Kẹo mềm… hoặc phát triển thêm danh mục sản phẩm, cho ra sản phẩm với hương vị độc đáo và mới lạ để có thể thu hút, kích thích mua sắm. Giúp gia tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng và để phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng có nhu cầu khác nhau.

3.3.2. Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều

Trong thời điểm thị trường có nhiều biến động đa số mọi người có xu hướng tiết kiệm và chỉ mua sắm những nhu yếu phẩm cần thiết hàng ngày. Vì thế, hoạt động phân phối sản phẩm không được ổn định, khó tìm kiếm khách hàng và đầu ra trong thời điểm dịch bệnh. Tuy nhiên, với thời gian hoạt động lâu năm trên thị trường ngành thực phẩm Công ty Bibica đã có được mạng lưới phân phối rộng khắp trên thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, Pan CG được thành lập trên nền tảng hệ thống phân phối của Bibica, là mảnh ghép quan trọng để hoàn thiện chuỗi giá trị theo chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều đưa sản phẩm và thực phẩm chất lượng cao đến với người tiêu dùng. Công ty Pan CG hợp tác với các công ty sản xuất để tạo ra mạng lưới phân phối rộng khắp đất nước và cùng các đơn vị nhỏ giới thiệu sản phẩm đến người dùng, thúc đẩy bán hàng kênh online và tập trung bao phủ những cửa hàng tạp hóa, điểm bán nhỏ gần khu dân cư, đi kèm là những chính sách bán hàng ưu đãi, chương trình khuyến mãi, tạo lợi thế cho sản phẩm tại điểm bán. Nhờ đó, đã giúp Bibica đảm bảo được đầu ra và hoạt động phân phối sản phẩm được duy trì ổn định trong tình hình dịch bệnh khó khăn. Hơn thế nữa, Pan CG và các đối tác cũng sẽ cùng nghiên cứu để xúc tiến các hoạt động hợp tác đầu tư, kinh doanh và hỗ trợ nhau trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh, nhằm mục tiêu khai thác tốt nhất thế mạnh của mỗi bên và tiềm năng của thị trường, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp đến các tỉnh thành.

3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Ngày nay nhu cầu của con người về sản phẩm hướng về các sản phẩm về sức khỏe, dinh dưỡng, sản phẩm cung cấp hỗ trợ cho cơ thể. Đặc biệt trong thời điểm dịch bệnh như hiện nay thì vấn đề về sức khỏe lại càng quan trọng hơn, người tiêu dùng chú trọng đến các sản phẩm về sức khỏe hơn đặc biệt các sản phẩm nhiều dinh dưỡng

Trang 64

từ hạt và sản phẩm từ thiên nhiên như các loại đậu. Với kinh nghiệm về lĩnh vực thực phẩm lâu năm trong ngành, cùng với những công nghệ và dây chuyền sản xuất của bánh. Bibica có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nước ngoài bằng các sản phẩm bánh về dinh dưỡng. Chẳng hạn như bánh từ ngũ cốc các loại hạt, bánh từ các loại đậu, ngũ cốc từ 5 thứ đậu kết hợp. Sản phẩm này có thể dùng được cho người ăn kiêng, người mắc bệnh tiểu đường… Sản phẩm là sự kết hợp có thể ăn vặt và hỗ trợ cho sức khỏe, có thể làm quà biếu tặng. Các sản phẩm về ngũ cốc đa số thường được sản xuất bằng cách nướng và cán thành bột, quy trình sản xuất có thể được tận dụng trên dây chuyền nướng bánh của Bibica. Với quá trình thành lập và phát triển lâu dài, hệ thống trang thiết bị, dây chuyền sản xuất được đầu tư khá đầy đủ và hiện đại, có thể tận dụng một vài khâu giống nhau trong quy trình sản xuất để tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau. Bên cạnh đó, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành của Bibica thì hầu như chưa có đối thủ nào có sản phẩm về dinh dưỡng hỗ trợ sức khỏe. Mặt khác, tại thị trường Việt Nam thì sản phẩm về ngũ cốc dinh dưỡng hay bánh ngũ cốc vẫn chưa được phát triển mạnh, hiện nay có một số sản phẩm đã xuất hiện nhưng ít được nhiều người biết đến. Vì thế, việc thêm vào các sản phẩm dinh dưỡng để kinh doanh theo chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ giúp Bibica tiết kiệm chi phí đầu tư máy móc thiết bị, đồng thời có thể tạo ra danh mục sản phẩm đa dạng hơn.

3.3.4. Chiến lược thu hẹp

Do chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid – 19 vẫn đang diễn biến phức tạp và khó dự đoán, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế cũng như ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bibica. Chính vì thế, Công ty cần thực hiện chiến lược thu hẹp, xem xét hay tổ chức củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Qua đó, Bibica cũng đưa ra các giải pháp để phù hợp với sự thay đổi như: cắt giảm một số chi phí không cần thiết, nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm mới đơn giản, tiện dụng… Công ty hạn chế, thu hẹp việc sản xuất những sản phẩm biếu tặng, sản phẩm có giá trị và kích thước lớn trong thời điểm thị trường gặp khó khăn, sức mua của người tiêu dùng bị hạn chế. Bibica sẽ tận dụng những sản phẩm sẵn có, thay đổi

Trang 65

theo tính đơn giản về thành phần, kích thước, biến chúng trở thành thực phẩm vừa ăn vặt nhưng lại bổ sung đầy đủ chất dinh dưỡng. Từ những sáng tạo đó, Công ty cho ra đời những sản phẩm nhỏ gọn, vừa túi tiền người tiêu dùng, khách hàng có thể mua thực phẩm với mức chi tiêu vừa đủ. Đối với Công ty Bibica, việc thu hẹp bớt hoạt động sẽ nhằm tập trung củng cố thế mạnh của ngành và các lĩnh vực mũi nhọn của Công ty.

Trang 66 PHẦN KẾT LUẬN

Qua đề tài báo cáo về: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Bibica”, ta có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh là không nhỏ. Các chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt được các mục tiêu đã đề ra và thích ứng với biến động của thị trường góp phần làm tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, còn giúp doanh nghiệp duy trì và tồn tại vững mạnh trong tình thế khó khăn do bị ảnh hưởng từ dịch bệnh như hiện nay. Nhưng để đạt được những mục tiêu đó, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và bên trong để nhận biết được cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của mình. Từ đó, Công ty sẽ đưa ra được những chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp. Qua quá trình phân tích trên, nhóm tác giả đã đưa ra các chiến lược để giúp Công ty phát triển trong thời gian tới. Đầu tiên là chiến lược phát triển sản phẩm, tạo ra dòng sản phẩm mới giàu thành phần dinh dưỡng tốt cho sức khỏe; cải tiến về bao bì, màu sắc đa dạng thêm mẫu mã cho các sản phẩm bánh Lurich và Roppy, Kẹo Jelly, Kẹo mềm. Tiếp theo là chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều, Bibica kết hợp với Công ty Pan CG tạo ra mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, mang sản phẩm đến tay nhiều người tiêu dùng hơn. Bên cạnh đó, chiến lược đa

Một phần của tài liệu BÁO cáo QT chiến lược (Trang 64)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(75 trang)