2.4.1. Hệ thống quản lý rủi ro ATOM
Quản lý rủi ro dự án thực tế: Phương pháp ATOM [10] của David Hillson và Peter Simon đưa ra một cách tiếp cận thực tế và đã được chứng minh để quản lý rủi ro dự án thực sự hiệu quả, được đóng gói với các công cụ và gợi ý để làm sáng tỏ quy trình rủi ro, đồng thời cung cấp các mẫu và hướng dẫn chung để hỗ trợ thực tiễn.
ATOM là viết tắt của Active Threat & Opportunity Management. Phương pháp này áp dụng như nhau cho cả các mối đe dọa cũng như các cơ hội. Nhiều tiêu chuẩn khác chỉ đối phó với các mối đe dọa, nhưng ATOM nhắm mục tiêu cụ thể đến cả rủi ro tiêu cực lẫn tích cực, giúp tối đa hóa cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa trong một quy trình.
Hình 2. 1. Minh họa ma trận Xác suất - Tác động của rủi ro và cơ hội
Quy trình ATOM gồm những bước sau: [1]
1. Khởi đầu 2. Nhận dạng
3. Phân tích định lượng, đánh giá 4. Lập kế hoạch ứng phó
5. Báo cáo 6. Thực hiện 7. Xem xét lại
8. Đánh giá sau dự án.
2.4.2. Kỹ thuật thử nghiệm và đánh giá khi đưa ra quyết định (DEMATEL) (DEMATEL)
Kỹ thuật thử nghiệm, đánh giá khi ra quyết định (DEMATEL) được coi là một phương pháp tối ưu để xác định các thành phần chuỗi nguyên nhân - kết quả của một hệ thống phức tạp. Nó đề cập đến việc đánh giá các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố và tìm ra các yếu tố quan trọng thông qua một mô hình cấu trúc trực quan.
Kỹ thuật thử nghiệm và đánh giá khi đưa ra quyết định - Decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) lần đầu tiên được phát triển bởi Trung tâm
Nghiên cứu Geneva thuộc Viện Battelle Memorial để hình dung cấu trúc của các mối quan hệ nhân quả phức tạp thông qua ma trận hoặc đồ thị. Là một loại phương pháp tiếp cận mô hình cấu trúc, nó đặc biệt hữu ích trong việc phân tích các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả giữa các thành phần của hệ thống. DEMATEL có thể thấy được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố, hỗ trợ thiết lập biểu đồ để phản ánh các mối liên hệ tương đối bên trong chúng và có thể được dùng để điều tra, giải quyết các vấn đề phức tạp, đan xen. Phương pháp này không chỉ chuyển đổi các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau thành một nhóm nguyên nhân và kết quả thông qua ma trận mà còn tìm ra các yếu tố quan trọng của một hệ thống cấu trúc phức tạp với sự đỡ của biểu đồ quan hệ tác động.
Do những ưu điểm của DEMATEL, nên trong thời gian gần đây đã nhận được rất nhiều sự quan tâm và nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng nó để xoá bỏ các vấn đề phức tạp trong các lĩnh vực khác nhau. Ngoài ra, DEMATEL đã được phát triển để đưa ra quyết định tốt hơn trong các ngữ cảnh khác nhau vì nhiều lĩnh vực trong thực tế có thông tin sai hoặc chưa chắc chắn.
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Hệ thống quản lý rủi ro dựa theo hệ thống ATOM
Bắt đầu Định lượng; đánh giá Khảo sát; thống kê Nhận dạng ĐÁNH GIÁ RỦI RO Lập kế hoạch ứng phó Xem xét lại Phân tích định lượng
Thực hiện Báo cáo
Đánh giá sau dự án
Kết thúc
Hình 3. 1. Hệ thống quản lý rủi ro dựa theo quy trình ATOM[1]
3.1.1. Bắt đầu xác định rủi ro
Mục tiêu của việc này là tìm được phạm vi và mục tiêu của quá trình rủi được áp dụng cho dự án, phân bổ trách nhiệm và vai trò quản lý rủi ro. Các quyết định được đưa ra trong bước Khởi đầu được ghi lại trong kế hoạch quản lý rủi ro.
Bước Khởi đầu đối với dự án nhỏ được giảm bớt một số công đoạn so với các yêu cầu đối của dự án vừa và lớn. Đối với các dự án vừa, một cuộc họp ban đầu được diễn ra với sự tham dự của các bên liên quan chính. Cuộc họp này không bắt buộc đối với một dự án nhỏ, phòng quản lý dự án sẽ đưa ra kế hoạch quản lý rủi ro với các bên liên quan.
3.1.2. Nhận dạng
Bước này nhằm nhận diện và ghi lại tất cả các mối đe dọa có thể biết được đối với dự án. Trong thực tế, đây là một công việc thường xuyên trong việc triển khai dự án. Vì vậy, với mức độ quan trọng của giai đoạn này nên không được bỏ qua vì rủi ro không được xác định sẽ không thể quản lý được.
Phòng quản lý dự án có trách nhiệm truyền đạt thông tin trong quá trình xử lý rủi ro và dành thời gian cho việc báo cáo này trong các cuộc họp dự án. Phòng quản lý dự án nên ưu tiên chú trọng, dành nhiều thời gian hơn trong giai đoạn đánh giá ban đầu so với giai đoạn khác sau này của dự án.
Trong luận văn này, việc xác định các rủi ro được tiến hành thông qua việc phỏng vấn các chuyên gia, người quản lý dự án kết cấu thép tiền chế; thu thập thông tin, đúc kết từ những nghiên cứu trước.
3.1.3. Định lượng, thẩm định, đánh giá
Sau khi có được danh sách các rủi ro sẽ được đánh giá hai khía cạnh: xác suất xảy ra và các tác động ảnh hưởng đến các mục tiêu của dự án.
Đối với mỗi rủi ro, lần lượt sẽ được xác định bằng cách hỏi ý kiến các chuyên gia, kỹ sư, bao gồm các vấn đề sau:
• Ước tính về khả năng rủi ro sẽ xảy ra.
• Khả năng mỗi rủi ro có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu của dự án.
• Các rủi ro cũng được phân loại bằng cách sử dụng cấu trúc phân chia công việc (WBS) và cơ cấu phân chia rủi ro (RBS) của dự án để xác định các vần đề phát sinh từ các nguồn rủi ro phổ biến và các công tác đặc biệt chịu rủi ro dự án.
Sau khi khảo sát, thống kê, thì tiến hành phân tích định lượng để xác định trọng số của các rủi ro thường gặp bằng một số phương pháp phân tích định lượng. Trong luận văn này sử dụng phương pháp DEMATEL.
3.1.4. Lập kế hoạch ứng phó
Trong phần Lập kế hoạch ứng phó, trước tiên tìm cách giải quyết với các mối đe dọa, sau đó là các cơ hội và sắp xếp chúng theo thứ tự mức độ quan trọng. Đối với mỗi rủi ro sẽ được giải quyết theo hai bước:
• Lựa chọn một cách giải quyết thích hợp cho từng rủi ro. Các chiến lược giảm thiểu bao gồm tránh né, chuyển sang dạng rủi ro khác, giảm thiểu hoặc chấp nhận nó; chiến lược cho những rủi ro mang tính cơ hội bao gồm triển khai, giảm nhẹ, phát triển hoặc chấp nhận theo bảng 3.1.
• Sau khi lựa chọn một chiến lược và được sự đồng thuận. Các hành động này phải xác định đúng, phù hợp với ngân sách và hoàn cảnh dự án.
Bảng 3. 1. Chiến lược ứng phó chung
Các chiến lược đối với yếu tố nguy hại (đe dọa)
Tránh: Một cách ứng phó khi đối mặt với rủi ro của yếu tố nguy hại để loại bỏ khả năng tác động của yếu tố ảnh hưởng đến dự án bằng cách thay đổi cách thức quản lý hoặc bằng cách giải quyết các nguyên nhân của rủi ro.
Chuyển đổi: Chuyển đổi rủi ro của yếu tố nguy hại cho bên thứ ba để kiểm soát rủi ro đó tốt hơn. Việc chuyển đổi rủi ro không làm thay đổi rủi ro; chủ sở hửu rủi ro mới (bên thứ ba) sẽ tránh hoặc giảm thiểu tác động rủi ro.
Giảm thiểu: Một cách ứng phó đối với yếu tố nguy hại làm giảm xác suất hoặc tác hại của nó đối với dự án, nhằm mục đích giảm rủi ro xuống mức có thể chấp nhận được. Việc này có thể đạt được bằng cách giải quyết các yếu tố thúc đẩy rủi ro chính.
Các chiến lược đối với cơ hội
Khai thác: Phản ứng đối với cơ hội – cố gắng đảm bảo cơ hội đó sẽ được xảy ra đối với dự án.
Chia sẻ: Người quản lý sẽ chia sẻ rủi ro với bên thứ ba để quản lý cơ hội tối hơn hoặc nâng cao tiềm năng của cơ hội.
Phát triển: Một phản ứng đối với một cơ hội làm tăng xác suất và / hoặc tác hại của nó đến dự án.
Chiến lược chung đối với các yếu tố nguy hại (đe dọa) và cơ hội
Chấp nhận: Một phản ứng mà không có thực hiện bất cứ điều gì (Có lẽ vì việc đó không đáng làm hoặc không thể làm được) hay khi các kế hoạch phản ứng được thiết kế tùy thuộc vào sự thay đổi của tình huống. Ngoài ra, có thể trích ra một khoản dự phòng (Thời gian, tiền bạc và nguồn lực) để ứng phó với mối nguy có thể xảy ra.
3.1.5. Báo cáo
Yêu cầu báo cáo đối với một dự án nhỏ giảm đáng kể so với một dự án trung bình. Bản chất, nội dung, tần suất và việc báo cáo rủi ro trong kế hoạch và người quản lý dự án có nhiệm vụ là lập các báo cáo này. Với dự án nhỏ, kết quả báo cáo chính là danh sách nhận dạng rủi ro. Người đảm nhận việc này cũng thường đưa ra một báo cáo rủi ro ngắn nêu rõ tình trạng rủi ro hiện tại của dự án.
3.1.6. Thực hiện
Trong bước này, nhân sự đảm nhận việc này thực hiện các hành động đã thống nhất và báo cáo về tiến độ của họ cho cấp trên. Tiến độ này sau đó được thêm vào kế hoạch dự án như một phần của quá trình giám sát dự án.
Điều quan trọng nữa là trong suốt bước Thực hiện, đối với tất cả các thành viên trong nhóm dự án là phải đề phòng với rủi ro mới có thể xuất hiện. Bất cứ khi nào một rủi ro mới được xác định, phòng quản lý dự án phải được thông báo ngay lập tức. Sau đó, phòng quản lý dự án cập nhật nó, chú ý nó là bản nháp dự phòng vào công cụ rủi ro để xem xét trong cuộc họp tiếp theo.
Bước Thực hiện là bước nên được quan tâm nhất trong hệ thống quản lý rủi ro ATOM, vì việc không triển khai các hành động đã thống nhất có nghĩa là các mối nguy tiềm ẩn vẫn không được quản lý, một số mối đe dọa sẽ biến thành các vấn đề (đáng lẽ phải tránh hoặc giảm thiểu), và một số cơ hội có thể đã được nắm bắt sẽ bị bỏ lỡ. Do đó, đặc biệt chú ý đến bước này, ngay cả đối với dự án nhỏ.
3.1.7. Xem xét lại
Như với bất kỳ dự án nào, mức độ rủi ro biến đổi trong suốt vòng đời của một dự án. Do đó, điều quan trọng là phải liên tục đánh giá rủi ro mọi thời điểm. Quy trình rủi ro ATOM gồm các thao tác để giữ cho việc đánh giá rủi ro luôn được cập nhật.
Sau khi toàn bộ các rủi ro quan trọng đã được bàn luận, phòng quản lý dự án xem xét các rủi ro dự thảo được nêu ra kể từ cuộc họp trước. Đối với các rủi ro mới, cần đánh giá xác suất và tác động cho rủi ro này. Toàn bộ các thay đổi trong dữ liệu rủi ro phải được ghi lại và cập nhật vào công cụ rủi ro.
Bước rà soát của quy trình ATOM đối với một dự án nhỏ bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Xem xét các rủi ro hoạt động hiện có và rủi ro tiềm ẩn mới. • Xem xét tất cả các rủi ro nghiêm trọng và những rủi ro khác. • Xem xét rủi ro nháp rồi từ chối hoặc chấp nhận chúng. • Cập nhật vào công cụ rủi ro.
• Phòng quản lý dự án ban hành lại danh sách nhận dạng rủi ro.
3.1.8. Đánh giá sau dự án
Ngay cả những dự án nhỏ cũng có thể tạo ra những bài học quý giá cho các dự án sau này, do đó, việc đánh giá sau dự án nên là một phần của vòng đời dự án bình thường. Quy trình tương tự cũng được khuyến nghị cho các dự án nhỏ, với các điều cần làm như sau:
• Quản lý dự án chuẩn bị dữ liệu rủi ro cho cuộc họp, gồm tất cả các vấn đề mới cập nhật của danh sách rủi ro.
• Tổ chức cuộc họp đánh giá sau dự án.
• Nắm bắt “các bài học cần rút ra”, bao gồm các rủi ro chung, cách ứng phó hiệu quả và cải cách quy trình.
3.2. Công cụ nghiên cứu
Giống như quản lý rủi ro, việc phân tích định lượng có thể được áp dụng bất kỳ lúc nào trong mỗi thời điểm của dự án. Các thời điểm khác nhau của dự án được sử dụng phân tích rủi ro định lượng được mô tả trong các giai đoạn sau.
Tiền dự án: Đối với nhà thầu, phân tích định lượng hỗ trợ trong việc quyết định xem có đấu thầu hay không, bằng cách xác định tiến độ hoặc chi phí ban đầu khả thi hay không và đối chiếu với yêu cầu của khách hàng. Dựa trên kết quả này, nhà thầu quyết định về việc có nên đấu thầu hay không, với mức giá nào và với tình huống dự phòng nào.
Bắt đầu dự án: Ngay sau khi phê duyệt dự án, liền kiểm tra tính khả thi của kế hoạch, và sau đó một kế hoạch tốt hơn được phát triển. Khi làm điều này, bạn sẽ có được cái nhìn thận trọng hơn về các lĩnh vực rủi ro và cách quản lý được nó.
Tại các khoảng thời gian trong vòng đời của dự án: Mỗi lần đánh giá lại rủi ro cần cập nhật phân tích bằng cách ứng dụng mô hình rủi ro đã được thiết lập trong
lần phân tích rủi ro định lượng ban đầu, qua đó, phản ánh chiến lược và tình trạng hiện tại của dự án cũng như mức độ rủi ro hiện tại.
Khi có sự thay đổi lớn: Đánh giá lại dự án bất cứ khi nào xảy ra thay đổi lớn; đánh giá này cũng nên sử dụng phân tích định lượng để xác định sự thay đổi về mức độ rủi ro do thay đổi dự án.
Cần một số tiêu chí đầu vào trước khi bắt đầu phân tích rủi ro định lượng cho một dự án:
• Đường găng của dự án CPM (Critical Path Method), chi phí CBS (Cost Breakdown Structure), hoặc cả hai.
• Bảng nhận dạng rủi ro.
• Công cụ phân tích rủi ro định lượng.
Phương pháp DEMATEL
Kỹ thuật DEMATEL có thể chuyển đổi mối tương quan giữa các yếu tố thành một mô hình cấu trúc dễ hiểu của hệ thống và chia chúng thành nhóm nguyên nhân và nhóm tác động [11]. Do đó, nó là một công cụ hữu dụng để phân tích mối liên hệ đan xen lẫn nhau giữa các yếu tố trong một hệ thống phức tạp và xếp hạng chúng để có quyết định chiến lược dài hạn và chỉ ra phạm vi cải tiến. Các bước xây dựng của DEMATEL được tóm tắt như sau: [11-13]
Bước 1 (tạo ma trận ảnh hưởng trực tiếp Z). Để thấy được liên hệ giữa n các yếu tố = { , , … , } trong một hệ thống, giả sử rằng có l chuyên gia trong một nhóm quyết định = { , , … , } được yêu cầu để chỉ ra ảnh hưởng trực tiếp của yếu tố
Fiđến yếu tố Fj, với sự tương quan “không có ảnh hưởng (0)”, “ảnh hưởng thấp (1)”, “ảnh hưởng trung bình (2)”, “ảnh hưởng cao (3)” và “ảnh hưởng rất cao (4)”. Sau đó, ma trận ảnh hưởng trực tiếp riêng lẻ = × được xác định bởi chuyên gia thứ
k, trong đó tất cả các yếu tố đường chéo chính đều bằng 0 và thể hiện sự đánh giá của người ra quyết định về mức độ ảnh hưởng của yếu tố Fi đến yếu tố Fj. Bằng cách tổng hợp l ý kiến của các chuyên gia, ma trận ảnh hưởng trực tiếp = ×
1 1 1 k, , 1,2,3...., ij ij k z l z i j n (3.1)
Bước 2 (thiết lập ma trận ảnh hưởng trực tiếp chuẩn hóa X). Khi có được ma trận ảnh hưởng trực tiếp của nhóm Z, ma trận ảnh hưởng trực tiếp chuẩn hóa =
× tạo ra được bằng cách sử dụng công thức (3.2) và (3.3):
, Z X s (3.2) 1 1 max n ij i n j s z (3.3)
Toàn bộ các phần tử của ma trận X đều phải thỏa điều kiện 0 ≤ < 1, 0 ≤ ∑ ≤ 1, và tối thiểu có một phần tử i thỏa ∑ ≤ .
Bước 3 (xây dựng ma trận tổng ảnh hưởng T). Sử dụng ma trận ảnh hưởng trực