phần công thương Việt Nam (Vietinbank)
Cùng nằm trong nhóm Ngân hàng thuơng mại “Big4” Việt Nam với Agribank, nhung đã đuợc cổ phần hóa từ năm 2009. Trải qua hơn 10 năm cổ phần hóa. Vietinbank cũng đang xây dựng cho mình đuợc hệ thống quản trị rủi ro tín dụng mang lại tính an toàn cao hơn cho hệ thống tín dụng.
- Xây dựng hệ thống khuôn khổ cơ chế, chính sách tín dụng đồng bộ
Các quy trình nghiệp vụ tín dụng đuợc chuẩn hóa theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và các tài liệu huớng dẫn nhu Sổ tay tín dụng, phân tích tài chính doanh nghiệp, quy trình quản lý cho vay trên hệ thống core mới, quy trình xếp hạng tín dụng khách hàng đuợc ban hành đồng bộ. Ngoài ra, nhằm ứng phó kịp thời với những biến động của môi truờng kinh tế, pháp lý, còn có các văn bản chỉ đạo và cảnh báo tín dụng trong từng thời kỳ.
NHCT đã chuyển đổi mô hình tín dụng theo chuẩn Basel II với ba vòng kiểm soát nghiêm ngặt. Mô hình mới hứa hẹn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho NHCT.
Tháng 7/2018, VietinBank đã ký kết và khởi động dự án Kiểm định mô hình đo luờng rủi ro tín dụng với đối tác Công ty TNHH dịch vụ thông tin NICE để trở thành ngân hàng tiên phong tại Việt Nam chuẩn bị đầy đủ nền tảng để tiến lên phuơng pháp tiếp cận nội bộ (IRB)-phuơng pháp đo luờng rủi ro tiên tiến theo Basel 2, để mô hình hóa rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu hỗ trợ ngân hàng luợng hóa, tổng hợp và quản lý rủi ro một cách xuyên suốt, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và quản trị rủi ro.
- Ngân hàng đã xây dựng được hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
Theo đó, khách hàng đuợc chấm điểm và xếp hạng tín dụng đuợc chia thành ba nhóm: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân và khách hàng TCTD. Phần mềm chấm điểm tín dụng khách hàng doanh nghiệp là cốt lõi. Khách hàng doanh nghiệp đuợc phân loại theo 34 ngành nghề và quy mô doanh nghiệp thông thuờng, doanh nghiệp siêu nhỏ. Khách hàng cá nhân đuợc chia thành cá nhân tiêu dùng và cá nhân kinh doanh chấm điểm các chỉ tiêu tài chính tuơng tự nhu quy định tại Quyết định số 57/2002/QĐ-NHNN và thông tư 02/2013/TT-NHNN . Nhờ hệ thống xếp hạng
tín dụng nội bộ mà ngân hàng phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, phản ánh một cách tổng quát và bản chất về tình hình chất luợng tín dụng.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Agribank Chi nhánh Thăng Long
Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản trị RRTD ở hai ngân hàng trên, bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank chi nhánh Thăng Long có thể đề cập tới nhu sau:
Một là, thực hiện quản trị rủi ro tín dụng theo thông lệ quốc tế, tăng cường sử dụng phương pháp định lượng trong phân tích, đánh giá RRTD.
Theo thông lệ quốc tế, quản trị rủi ro tín dụng đuợc bao gồm 5 nội dung cơ bản: (i) Xây dựng chiến luợc và khẩu vị rủi ro; (ii) Lựa chọn phuơng thức quản trị rủi ro phù hợp; (iii) Xây dựng hệ thống quản lý hạn mức rủi ro; (iv) Xây dựng hệ thống phê duyệt tín dụng; (v) Xây dựng hệ thống kiểm soát RRTD.
35
- Xây dựng chiến lược và khẩu vị rủi ro: Agribank chi nhánh Thăng Long cần
xác định chiến lược quản trị rủi ro hướng tới và Ngân hàng có chấp nhận rủi ro để có thể đem lại lợi nhuận cao hơn hay lựa chọn chiến lược phát triển ổn định, kiểm soát chặt chẽ RRTD. Khẩu vị rủi ro cụ thể của ngân hàng là rủi ro nên được xem xét trên cả hai mặt - cơ hội và thách thức và không chỉ trên tác động của nó tới các khía cạnh định lượng như vốn kinh tế, mức độ biến động của thu nhập...
Lựa chọn phương thức quản trị rủi ro hiện đại, sử dụng phương pháp định lượng trong đánh giá rủi ro trong từng giai đoạn, cụ thể:
Giai đoạn 1: Giai đoạn này quản trị rủi ro tín dụng là tuân thủ các nguyên tắc
quản trị theo Basel II bằng việc thiết lập hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm tính toán ba cấu phần: PD - xác suất khách hàng không trả được nợ, LGD - tỷ lệ tổn thất dự kiến (%) trong trường hợp khách hàng không trả được nợ và EAD - số dư nợ rủi ro. Đo lường RRTD qua EL - tổn thất dự kiến và UL - tổn thất ngoài dự kiến tại cấp độ một khách hàng, cụ thể:
Giai đoạn 2: Là quản trị rủi ro danh mục đầu tư bằng cách lượng hóa mức tổn
thất dự kiến (ELp) và ngoài dự kiến (ULp) của cả danh mục đầu tư dựa trên việc xác định độ rủi ro tương quan giữa các tài sản/mức vỡ nợ của các tài sản có rủi ro và mức rủi ro tập trung của cả danh mục.
Giai đoạn 3: Ngân hàng có thể quản trị vốn kinh tế và định giá khoản vay theo
mức rủi ro tương ứng. Khi các thước đo RRTD là EL và UL đã được lượng hóa, ngân hàng có cơ sở để xác định lãi suất cho vay theo đúng phương châm “rủi ro cao, lợi nhuận cao; rủi ro thấp, lợi nhuận thấp” qua cơ chế tính giá bù đắp rủi ro.
Giai đoạn 4: Cao hơn việc quản trị vốn kinh tế và định giá khoản vay theo
rủi ro, ngân hàng hướng tới việc quản trị rủi ro danh mục tín dụng chủ động, thay vì quản trị rủi ro danh mục một cách thụ động bằng việc xác định và chuyển giao rủi ro một cách chủ động thông qua việc sử dụng ngân quỹ tín dụng và chứng khoán hóa khoản vay.
Giai đoạn 5: Mô hình toàn diện nhất mà ngân hàng đạt được là quản trị rủi ro
dụng đơn lẻ cho đến danh mục đầu tư đều được xác định, giúp cho công tác quản trị rủi ro được hiệu quả, chính xác.
Xây dựng hệ thống quản trị hạn mức rủi ro: Xây dựng hệ thống quản trị hạn
mức rủi ro bao gồm hai cấp độ chủ yếu là giới hạn tín dụng theo ngành và theo khách hàng. Mục tiêu của việc thiết lập hạn mức theo từng ngành nhằm phòng tránh rủi ro tập trung vào một ngành cụ thể, đồng thời, tối ưu hóa hiệu quả của các tiêu chí quản trị rủi ro từng ngành. Trường hợp hạn mức rủi ro của một khách hàng hay một nhóm khách hàng có liên quan vượt quá giới hạn cho phép, các quyết định cấp tín dụng phải được phê duyệt bởi giám đốc chi nhánh; Tổng giám đốc Agribank Việt Nam.
Xây dựng hệ thống phê duyệt tín dụng: Hệ thống phê duyệt tín dụng thể hiện ở
vai trò, chức năng và thẩm quyền của từng bộ phận, cá nhân trong quá trình phê duyệt tín dụng. Hệ thống được thiết lập theo từng đối tượng khách hàng: doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, cá nhân.
Xây dựng hệ thống kiểm soát RRTD: Hệ thống kiểm soát RRTD cần được thiết
lập một cách độc lập, áp dụng cho từng khoản tín dụng riêng lẻ, bao gồm cả những khoản tín dụng ngoại bảng, toàn bộ danh mục tín dụng của ngân hàng trên nguyên tắc quản trị hàng ngày và đưa ra cảnh báo sớm mỗi khi hệ thống phát hiện ra rủi ro.
Hệ thống cho phép ngân hàng kiểm tra tình trạng của khoản vay từ điều kiện cấp tín dụng, xếp hạng khách hàng, điều kiện giải ngân, dự phòng rủi ro, hạn mức rủi ro và mức độ tuân thủ pháp luật. Hệ thống kiểm soát RRTD phải là công cụ giúp ngân hàng đánh giá lại chiến lược rủi ro cũng như các chính sách trước khi xảy ra rủi ro. Kết quả kiểm tra kiểm soát RRTD sẽ được báo cáo trực tiếp lên Tổng giám đốc Agribank.
Hai là, lựa chọn mô hình quản trị RRTD dựa trên điều kiện cụ thể của Agribank.
Sự kết hợp các phương thức quản trị rủi ro rất đa dạng và thay đổi khi điều kiện thị trường thay đổi. Hơn thế nữa, việc xác định mô hình quản trị RRTD cần phải phù hợp và tương thích với điều kiện cụ thể của từng ngân hàng.
37
Một ngân hàng phát triển trong điều kiện thị trường tài chính yếu kém không thể chuyển sang áp dụng ngay mô hình định lượng vì dữ liệu thông tin trong thị trường đó không thể tốt lên ngay, hoặc không thể áp dụng mô hình kiểm soát kép vì trong thị trường tài chính đang phát triển, vai trò kiểm soát của thị trường rất mờ nhạt. Nếu xác định mô hình không phù hợp với điều kiện của mình sẽ lãng phí tài nguyên và không đem lại hiệu quả thiết thực.
Ba là, hiệu quả quản trị RRTD phụ thuộc vào kết quả của các khâu trong quản trị rủi ro tín dụng
Hoạt động đo lường định lượng sẽ tạo ra những thông tin chính xác và có thể tích lũy các thông tin về một đầu mối, trên cơ sở đó ngân hàng mới có thể tổ chức quản trị tập trung.
Trên nền tảng thông tin và hoạt động quản trị rủi ro tập trung, bộ phận kiểm tra nội bộ mới có thể kiểm soát tốt được hoạt động tín dụng của ngân hàng. Nếu một ngân hàng chỉ quản trị rủi ro tín dụng dựa trên việc đo lường rủi ro hoặc chỉ quan tâm đến tổ chức rủi ro thì sẽ không mang lại hiệu quả đồng bộ.
Ngân hàng liên tục rà soát, báo cáo và kiểm soát rủi ro. Agribank chi nhánh Thăng Long cần quan tâm đến việc nâng cao quản trị hệ thống và tránh các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh bằng cách rà soát thường xuyên các rủi ro chính như tín dụng, lãi suất, thanh khoản và thị trường để đảm bảo các rủi ro này không vượt quá mức chấp nhận được.
Riêng với RRTD, Agribank chi nhánh Thăng Long cần hoàn thiện hệ thống xếp hạng nội bộ và hàng tháng phân tích các biến động về mức độ rủi ro cho từng ngành cũng như doanh nghiệp, đảm bảo không vượt quá các hạn mức đã xây dựng, qua đó duy trì nhất quán mức khẩu vị rủi ro của Ngân hàng
Đây là những bài học quý báu cho Agribank chi nhánh Thăng Long trong việc xây dựng và hoàn thiện công tác quản trị RRTD giúp hạn chế RRTD, góp phần làm lành mạnh hoạt động của hệ thống ngân hàng và hướng tới các thông lệ quốc tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong kinh doanh ngân hàng, việc đương đầu với rủi ro tín dụng là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, việc các ngân hàng chấp nhận một tỷ lệ rủi ro nhất định trong hoạt động kinh doanh là yêu cầu khách quan. hợp lý. Nhưng vấn đề là làm thế nào để hạn chế rủi ro này ở một mức thấp nhất và có thể chấp nhận được lại là một câu hỏi khó đối với các ngân hàng thương mại trong thời điểm hiện nay.
Chương 1 của luận văn đã khái quát các vấn đề cơ bản về tín dụng, rủi ro tín dụng, quản trị rủi ro tín dụng cũng như đề cập đến các kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng nước ngoài và bài học kinh nghiệm đối với Agribank chi nhánh Thăng Long nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng và làm cơ sở cho các chương tiếp theo của luận văn.
39
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1. KHÁI QUÁT VỀ AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Agribank Chi nhánh ThăngLong Long
Agribank Chi nhánh Thăng Long tiền thân là Sở giao dịch I (SGD I), là một bộ phận của Trung tâm điều hành Agribank Việt Nam và là một chi nhánh trong hệ thống Agribank Việt Nam, có trụ sở tại số 4 đường Phạm Ngọc Thạch, quận Đống Đa - Hà Nội.
Sở giao dịch I Agribank Việt Nam được thành lập theo quyết định số 15/TCCB ngày 16/03/1991 của Tổng giám đốc Agribank Việt Nam với chức năng chủ yếu là đầu mối để quản lý các ngành nông, lâm, ngư nghiệp và thực hiện thí điểm văn bản, chủ trương của ngành trước khi áp dụng cho toàn hệ thống, trực tiếp thực hiện cho vay trên địa bàn Hà Nội, cho vay đối với các công ty lớn về nông nghiệp như: Tổng công ty rau quả, công ty thức ăn gia súc,v.v... Ngày 01/04/1991, SGD I chính thức đi vào hoạt động. Lúc mới hành lập, SGD I chỉ có hai phòng ban: Phòng Tín dụng và Phòng Kế toán cùng một Tổ kho quỹ.
Năm 1992, SGD I được sự ủy nhiệm của Tổng Giám đốc, Agribank Việt Nam đã tiến hành thêm nhiệm vụ mới đó là quản lý vốn, điều hòa vốn, thực hiện quyết toán tài chính cho 23 tỉnh, thành phố phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra). Trong các năm từ 1992-1994 việc thực hiện tốt nhiệm vụ này của SGD I đã giúp thực hiện tốt cơ chế khoán tài chính, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của 23 tỉnh, thành phố phía Bắc. Từ cuối năm 1994, SGD I thực hiện nhiệm vụ điều chỉnh vốn và thực hiện kinh doanh tiền tệ trên địa bàn Hà Nội bằng cách huy động tiền nhàn rỗi của dân cư, các tổ chức kinh tế bằng nội tệ, ngoại tệ và cho vay để phát triển sản xuất kinh doanh đối với mọi thành phần kinh tế. Ngoài ra SGD I còn làm các dịch vụ tư vấn đầu tư, bảo lãnh, thực hiện chiết khấu các thương phiếu, các nghiệp vụ thanh toán, nhận cầm cố,
thế chấp tài sản, mua bán kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc đá quý, tài trợ xuất khẩu... và ngày càng khẳng định tầm quan trọng của mình trong hệ thống Agribank.
Từ ngày 14/4/2003, Sở giao dịch I đổi tên thành Agribank chi nhánh Thăng Long. Theo quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày 12/02/2003 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Agribank Việt Nam về việc chuyển và đổi tên Sở giao dịch I thành Agribank chi nhánh Thăng Long;
Đến thời điểm 31/12/2019, Agribank chi nhánh Thăng Long có 173 cán bộ.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank Chi nhánh Thăng Long
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy
Thực hiện theo mô hình phân cấp, tại Agribank Chi nhánh Thăng Long đã phân cấp quản lý bao gồm có ba Phó giám đốc, phân công rõ nhiệm vụ của từng nguời trong Ban Giám đốc tránh chồng chéo và nâng cao hiệu quả quản lý đối với các phòng ban tại hội sở cũng nhu các phòng giao dịch trực thuộc.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Agribank chi nhánh Thăng Long
41
Chức năng của các phòng ban
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp/ Phòng Khách hàng hộ sản xuất-cá nhân: Hai phòng thực hiện công việc nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng là Doanh nghiệp hoặc Hộ sản xuất - cá nhân; phân tích kinh tế theo nghành, nghề kỹ thuật, danh mục khách hàng, lựa chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao; tiếp nhận và thực hiện các chương trình dự án thuộc nguồn vốn trong nước, nước ngoài. Và nhiệm vụ có thể coi là quan trọng nhất của hai phòng này đó là thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng giải quyết giúp phòng ngừa và xử lý RRTD.
- Phòng kinh doanh ngoại hối: Thực hiện tư vấn cho khách hàng, tham mưu cho lãnh đạo về nghiệp vụ Thanh toán Quốc tế và thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro, xử lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ.
- Phòng kế hoạch nguồn vốn: Thực hiện nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn. Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch của Agribank.
- Phòng Kiểm tra Kiểm soát Nội bộ: Thực hiện hai công việc chính đó là: Thứ nhất, kiểm tra công tác điều hành, chấp hành quy trình nghiệp vụ của Agribank và các đơn vị trực thuộc. Thứ hai, kiểm tra độ chính xác của báo cáo tài chính, báo cáo cân đối kế toán việc tuân thủ các quy tắc chế độ chính sách kế toán theo quy định của Nhà nước, ngành Ngân hàng.
- Phòng điện toán: xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hạch toán kế