2.3.2.1. Hạn chế
Mặc dù thu được những thành quả nhất định nhưng thực sự công tác xây dựng và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam vẫn còn nhiều tồn tại.
Bản thân hình ảnh thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam còn thiếu tính chuyên biệt và chuyên nghiệp.
- Tên Ngân hàng: Với tên gọi NHNo&PTNT Việt Nam hiện nay làm không ít khách hàng cho rẳng Ngân hàng chỉ bó hẹp trong phạm vi nông nghiệp nông thôn gây hạn chế lớn tới việc mở rộng hoạt động kinh doanh cũng như đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.. Mặt khác, theo ý kiến chủ quan tên gọi này vẫn khá dài trong khi tên thương hiệu bên cạnh việc thể hiện tốt tình tryền thống còn cần đảm bảo tính hiện đại, ngắn gọn, dễ nhớ, dễ hiểu. Hạn chế này thực sự là cản trở rất lớn trong việc phát triển thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Logo: Logo với các chi tiết tên hàng bao quang và chữ viết tắt tên tiếng anh VBARD gây rườm rà, không cần thiết. Màu sắc logo ở các chi nhánh tại các địa phương khác nhau nhiều khi không đồng nhất có sự sai lệch do mạng lưới phân bố quá rộng không thể kiểm soát hết, các vùng có điều kiện kinh tế, kỹ thuật là khác nhau.
- Khẩu hiệu; Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam được biết đến gắn liền với khẩu hiệu: “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”. Khẩu hiệu tương đối ngắn gọn, dễ hiểu song nếu hỏi đã tạo được sự khác biệt của thương hiệu hay chưa thì câu trả lời là vẫn chưa tạo ra được sự khác biệt nào rõ nét của thương hiệu NHNo với các Ngân hàng khác, thậm chí còn na ná, dễ nhầm lẫn với khẩu hiệu của một số tổ chức khác như SouthernBank: Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng, Vietcombank: Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt.. .Mặt khác, trên thực tế mỗi chi nhánh lại tự sáng tạo cho mình một khẩu hiệu riêng dựa trên tinh thần chung dẫn tới việc chưa nhất quán trong toàn hệ thống. Ví dụ. tại chi nhánh Thăng Long: Vì sự thịnh vượng của khách hàng luôn là mục tiêu của Ngân hàng chúng tôi; tại chi nhánh Bắc giang: Toàn thể cán bộ công nhân viên chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp
62
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả.
- Biển hiệu của NHNo là không th ống nhất, chỗ màu đỏ chỗ màu xanh gây khó hi ểu, thắc mắc với người tiếp nhận, cản trở hiệu quả quảng bá hình ảnh. Vậy cần thực hiện công tác phát triển, quảng bá thương hiệu thống nhất trong toàn hệ thống và đảm bảo có sự chấp hành nghiêm túc của các chi nhánh.
Công tác quảng bá thương hiệu còn chưa được chú trọng. Tính chủ động trong các hoạt động quan hệ công chúng còn thấp. Việc thông tin, quan hệ với cơ quan thông tấn báo chí, truyền thông ít nhiều mang tính hình thức.
- Lựa chọn hình thức quảng bá thương hiệu đôi khi chưa phù hợp, mục đích tiến hành nhiều khi không rõ ràng gây chi phí tốn kém mà hiệu quả thu lại không lớn
- Các hoạt động hội thảo, hội nghị khách hàng tri ân khách hàng ít khi được tổ chức nên ấn tượng về thương hiệu NHNo trong tâm trí khách hàng là thiếu sâu sắc, phần lớn gắn bó do thói quen.
Sức mạnh nội lực và năng lực cạnh tranh của NHNo Việt Nam còn nhiều hạn chế.
- Năng lực tài chính và chất lượng tài sản nợ - có chưa cao.
- Danh mục sản phẩm dịch vụ đưa ra là tương đối phong phú nhưng thiếu tính đồng nhất và còn chưa được khai thác triệt để.
- Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều điều đáng bàn. Mức độ tiếp cận khách hàng còn thấp, chủ yếu là do khách hàng chủ động giao dịch, tư vấn khách hàng chưa tốt nhiều khi còn ở mức chiếu lệ. Thái độ phục vụ với khách hàng thiếu chuyên nghiệp, thiếu niềm nở, thái độ cau có, thiếu tận tình với khách hàng thường xuyên xảy ra gây mất lòng tin với khách hàng ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh của Ngân hàng trong lòng công chúng.
- Hoạt động tri ân khách hàng không được thực hiện thường xuyên và chỉ được quan tâm tại một số Chi nhánh chiếm số lượng rất nhỏ trên toàn hệ thống. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với số lượng Ngân hàng đông đảo khách hàng có rất nhiều lựa chọn nên làm sao để lôi kéo được khách hàng đã là khó thì việc giữ chân được khách hàng tốt còn khó hơn gấp nhiều lần. Vậy để khách hàng ở lại với Ngân hàng, hình ảnh Ngân hàng ngày càng đẹp hơn trong tâm trí khách hàng thì đây cũng là điều NHNo cần chú ý.
Vấn đề thực hiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn mờ nhạt, hình thức, chưa tạo được nét đặc trưng riêng có trong khi Văn hóa doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn. Vấn đề đặt ra cho NHNo là làm sao để văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh; văn hóa doanh nghiệp trở thành giải pháp quản trị điều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của NHNo trong nước và quốc tế; văn hóa doanh nghiệp trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công nhân viên chức, trở thành truyền thống của NHNo, củng cố niềm tin bền vững của khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng của các dịch vụ sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế.
Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu tại NHNo&PTNT Việt Nam đã được quan tâm chú trọng, cố gắng hoàn thiện theo hướng chuyên nghiệp nhưng thực tế vẫn còn nhiều điều đáng bàn, chưa thể nói là chuyên nghiệp, chưa mang tính hệ thống. Tính phôí hợp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu giữa các phòng, ban thuộc TSC, giữa TSC - Chi nhánh còn chưa đồng bộ, thậm chí còn trùng lặp gây tốn kém không cần thiết. Các chi nhánh thiếu chủ động làm thương hiệu, phần lớn phụ thuộc vào chỉ đạo của Trung ương. Xây dựng và phát triển thương hiệu tại các chi nhánh chưa được quy định như một nội dung công việc bắt buộc mà mang tính phong trào.
Ân tượng về thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam trên trường quốc tế vẫn rất mờ nhạt.
64
Hạn chế lớn nhất là việc thiếu kiến thức thương hiệu của đội ngũ nhân viên. Trong mọi vấn đề, con người luôn là yếu tố có sức ảnh hưởng lớn nhất. Phần lớn nhân viên cho rằng việc xây dựng và phát triển thương hiệu đơn giản là quảng cáo hình ảnh và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà chưa nhận thức được đó là toàn bộ các mặt hoạt động có liên quan. Ngay bản thân cán bộ chuyên trách làm công tác thương hiệu nhiều khi thực hiện còn mang tính cảm tính, tự tìm tòi, học hỏi là nhiều chưa được đào tạo một cách bài bản, chuyên sâu.
2.3.2.2. Nguyên nhân hạn chế
Hình thức hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam là Công ty TNHH 1 thành viên 100% vốn Nhà nước, không phải là Ngân hàng cổ phần nên tính ỷ lại, dựa dẫm vào sự bảo hộ của phía Nhà nước còn cao, Ngân hàng chưa thực sự năng động. Đây thực sự là một hạn chế rất lớn, đòi hỏi có sự nhìn nhận đánh giá lại từ phía các nhà quản trị cấp cao tiến tới thay đổi tư duy của toàn hệ thống. Vấn đề này cần làm ngay và làm triệt để vì như ta biết trong giai đoạn hội nhập hiện nay, bảo hộ dần mất đi, bất kỳ doanh nghiệp nói chung hay Ngân hàng nào ý lại, sức ỳ lớn đồng nghĩa với nó là tụt hậu, tự đào hố chôn mình. Tiềm lực yếu kém thì không thể nghĩ đến việc làm thương hiệu được vì dù quảng bá có tốt đến đâu nhưng chất lượng dịch vụ không đảm bảo cũng không thể tồn tại.
Địa bàn hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam trải rộng, thị trường chủ yếu là khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo nơi có cơ sở hạ tầng yếu kém, kinh tế chưa phát triển, đối tượng khách hàng cho vay chiếm thị phần chủ yếu là bà con nông dân, hộ sản xuất nhỏ lẻ. Tại những khu vực nói trên có thể nói ưu thế của NHNo gần như là tuyệt đối, đối tượng khách hàng cũng không khắt khe trong đánh giá, Ngân hàng gần như không có đối thủ cạnh tranh để bị áp lực trong việc bị so sánh, bị chọn lựa nên tạo cho Chi nhánh
tâm lý cũng không nhất thiết quan tâm, duy trì tính chuyên nghiệp trong xây dựng và phát triển thương hiệu.
Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều tồn tại, mặt bằng chất lượng là không cao do cả nhân tố khách quan và chủ quan đem lại.
- Trên toàn hệ thống, tỷ lệ nhân viên có thâm niên công tác cao là lớn. Ở đội ngũ nhân viên này, ngoài ưu điểm là tính kinh nghiệm trong công việc còn có hạn chế rất lớn trong việc nắm bắt và thực hiện cái mới. Phần nhiều trong số họ gắn bó từ thời Ngân hàng là “vua”, khách hàng cần Ngân hàng chứ không phải là cả hai là đối tác nên thái độ trịch thượng, cau có, không chăm sóc khách hàng ăn sâu vào suy nghĩ, khó thay đổi. Thêm vào đó, ngày nay việc phát triển Ngân hàng hiện đại là xu hướng, cán bộ thâm niên có hạn chế trong việc thao tác, phục vụ các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng phục vụ của Ngân hàng.
- Nhận thức sâu sắc về vấn đề làm thương hiệu đối với mỗi cá nhân nhân viên chưa cao. Nguyên nhân có thể kể đến do mức độ tuyên truyền củng cố nhận thức cho nhân viên từ trên xuống là yếu, không chỉ ra được làm thương hiệu là làm gì, làm như thế nào cho mỗi nhân viên nên chưa gây được ý thức sâu sắc cho nhân viên là làm thương hiệu cũng là một phần trong công việc của họ. Mức độ gắn kết giữa cá nhân và tập thể là không lớn. Vấn đề đặt ra là phải làm sao khiến Agribank trong mỗi nhân viên thực sự là Ngôi nhà chung, mỗi nhân viên tự thấy mình là một thành viên và mong muốn khao khát trở thành một thành viên trách nhiệm, tích cực trong ngôi nhà đó.
- Quy trình tuyển dụng, đào tạo cán bộ còn chưa cụ thể, chuyên hóa, thiếu tính định hướng. Đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng và phát triển thương hiệu còn thiếu và yếu về chuyên môn hầu hết cán bộ chưa được đào tạo kiến thức về Marketing trừ một số cán bộ trẻ tuy nhiên kiến thức cũng chỉ dừng ở mức sơ lược, khái niệm qua học tập tại trường đại học. Công
66
việc còn mang tính kiêm nhi ệm và chỉ dừng lại chủ yếu làm tiếp thị huy động vốn và cho vay
- Quản trị nhân lực chưa chuyên nghiệp. Cơ chế giám sát còn mang tính ước lệ, cơ chế khen thưởng tạo động lực phấn đấu còn hạn chế dẫn đến việc nhân viên nhiều khi kém nhiệt tình, sáng tạo trong lao động thậm chí có trường hợp còn vi phạm đạo đức dẫn đến rủi ro đạo đức gây thiệt hại cả về vật chất và hình ảnh cho Ngân hàng.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chưa có bộ phận chuyên trách về thương hiệu dẫn tới việc công việc bị xé lẻ chia ra nhiều phòng ban riêng: ban thông tin tiếp thị và tuyên truyền, trung tâm thẻ, phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm, văn phòng...khiến hoạt động không đồng bộ, chồng chéo, kém hiệu quả.
Quảng bá thương hiệu làm chưa tốt. Các kênh quảng cáo nghèo nàn, tần suất xuất hiện lôi kéo sự chú ý của khách hàng còn thiếu thường xuyên và tác động tạo ra với khách hàng khi xuất hiện còn mờ nhạt, chưa tạo được ấn tượng mạnh, khắc sâu vào tâm trí người sử dụng dịch vụ. Mức độ tương tác giữa Ngân hàng - Khách hàng hạn chế, người ngoài ngành nếu không thực sự quan tâm tới dịch vụ Ngân hàng thì cũng đơn thuần biết NHNo là Ngân hàng tương đối lớn, quen tai còn cụ thể lớn như thế nào, mạnh yếu ra sao và sẽ được phục vụ ra sao, dịch vụ thế nào thì rất chung chung.
Kênh phân phối hiện đại đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được đầu tư, phát triển thích đáng chủ yếu vẫn dựa vào kênh phân phối truyền thống dựa trên nền tảng mạng lưới Chi nhánh rộng. Đây là một thực tiễn cần được quan tâm, xem xét do xã hội ngày càng hiện đại, yêu cầu tiện ích của khách hàng về sản phẩm dịch vụ họ được cung cấp ngày càng cao. Thực tế thì nếu phát triển tốt mặt này sẽ giảm tải được rất nhiều cho nhân viên quầy giao dịch, tốc độ phục vụ nhanh chóng, ít sai sót, độ hài lòng của khách hàng tăng lên. Đặc biệt đối tượng sử dụng kênh phân phối này thường là khách
hàng trí thức cao, thu nhập tốt và có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ kết hợp nên là đối tượng khách hàng tốt góp phần gia tăng giá trị hình ảnh cho Ngân hàng.
Kết luận chương 2
Chương 2 tập trung giới thiệu hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu tại NHNo&PTNT Việt Nam đã thực hiện trong thời gian qua và đưa ra những đánh giá nhất định. Xây dựng và phát triển thương hiệu tại NHNo&PTNT Việt Nam đã có nhiều tiến bộ, dần chuyên nghiệp, bài bản hơn, hiệu quả hơn. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được hoạt động này vẫn còn rất nhiều hạn chế, tồn tại mà Ngân hàng cần quan tâm giải quyết. Đây là cơ sở thực tiễn để đưa ra các giải pháp trong chương 3.
68
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM