2020
3.3.GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TÍN DỤNG TẠ
LIENVIETPOSTBANK
3.3.1. Các giải pháp chính
3.3.1.1. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ tín dụng
Chiến lược được xem như một kế hoạch tổng thể, dài hạn, với các mục tiêu được đặt ra cùng các chương trình hành động, phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi NH cần xây dựng, hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ tín dụng cho riêng mình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế trước các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phải cụ thể với lộ trình phát triển rõ ràng, xác định nhu cầu thị trường, những sản phẩm chủ chốt và thế mạnh của NH.
Chiến lược phát triển lâu dài của LienVietPostBank là trở thành một NH bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với mô hình “Ngân hàng - Bưu điện”. Từ một NH bán buôn, bán lẻ kết hợp kinh doanh đa năng, NH chuyển sang bán lẻ, mục tiêu là trở thành NH bán lẻ, phát triển mạnh các sản phẩm tài chính vi mô. Việc VNPost góp vốn bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) tương đương với 360 tỷ đồng và góp vốn nhiều lần bằng tiền mặt để tăng tổng số vốn góp của VNPost lên đến 997 tỷ đồng, tương đương với gần 15% cổ phần của LienVietPostBank, thương vụ lớn này đã mở ra cho LienVietPostBank nhiều cơ hội.
Với mạng lưới rộng khắp, NH có quyền khai thác lợi thế tại 10.000 điểm giao dịch bưu điện phủ rộng tới cấp xã, phường trên 63 Tỉnh thành, do vậy mà NH cần có phương án khai thác hiệu quả, hệ thống mạng lưới đó sẽ tạo lợi thế lớn cho một NH còn non trẻ như LienVietPostBank. Bởi vậy, NH cần có kế hoạch đào tạo trực tiếp và trực tuyến để có đội ngũ nhân lực hợp chuẩn, cấp chứng chỉ cho nhân lực đạt yêu cầu để vận hành mạng lưới mới.
Sản phẩm NH phải hướng tới sự đơn giản, hiệu quả để người dân dễ hiểu, nhân viên dễ triển khai và phải đến được tận tay KH, đảm bảo quyền lợi KH. Trên Thế giới, mô hình này đã được hình thành tại nhiều nước và việc tận dụng mạng lưới bưu chính phát triển thị trường NH là giải pháp hiệu quả. Bởi hầu như không có nước nào mà các NH có thể phủ sóng mạng lưới rộng khắp cả nước như ngành bưu chính, nhất là các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa.
Với lợi thế của NH, để triển khai hiệu quả mô hình “Ngân hàng - Bưu
điện”, tác giả đề xuất xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ tín dụng, cụ thể như sau:
- Xây dựng chiến lược Ngân hàng - Bưu điện, phát triển nhóm các sản phẩm vi mô kết hợp với hệ thống mạng lưới VNPost.
- Xây dựng chiến lược kết hợp sản phẩm bán buôn và bán lẻ.
- Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng điện tử (các sản phẩm thấu chi, thẻ tín dụng,... ).
- Xây dựng chiến lược liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm.
- Xây dựng chiến lược tập trung bán lẻ hướng nông dân tức tập trung vào khu vực nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Đây là một thị trường tiềm năng, bởi người dân nông thôn vẫn chưa được tiếp cận dịch vụ NH. Để thực hiện tốt điều này, NH cần kết hợp với bưu điện và Hội cựu chiến binh địa phương phát triển mô hình đại lý NH, có nghĩa là, NH sẽ hợp tác với các tổ chức xã hội như Hội cựu chiến binh, Hội phụ nữ xã, phường tìm kiếm những KH tiềm năng, làm ăn thật, mục đích sử dụng vốn rõ ràng, do vậy sẽ phát triển lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Như vậy, người nông dân có thể tiếp cận được vốn vay NH, không phải vay nặng lãi. Mặt khác, nông dân rất coi trọng chữ tín, nếu có thua lỗ, họ vẫn sản xuất, xây dựng lại cơ nghiệp, tu chí để trả nợ nên NH nên sẽ nợ xấu trong mảng này rất ít. Cùng với việc cho vay nông thôn, NH cũng nên tăng cường việc huy động vốn từ người nông dân. Cách làm này rất hiệu quả NH nhanh chóng biến mạng lưới bưu điện văn hóa
xã thành đại lý NH, LienVietPostBank thực sự đang trở thành NHTMCP tiên phong chiếm lĩnh thị trường nông thôn, “đe dọa”, vị thế của NH Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NH
Hệ thống NH Việt Nam quá nhiều so với dân số, sản phẩm thiếu đa dạng, cách triển khai đôi khi còn cứng nhắc, điều này làm giảm sức hút đối với người dân. Sự thay đổi để lựa chọn sản phẩm tốt nhất ở các NH khác là nhu cầu chính đáng của KH, và điều này cũng lý giải tại sao người Việt có độ trung thành với NH kém nhất trong khu vực Thái Bình Dương. Các NH hiện nay đã và đang nhận thức rõ hơn “điểm yếu” của mình và đang chuyển động trong việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Vậy đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là gì? Đó là việc mở rộng, phát triển các sản phẩm mới, tăng nhiều tiện ích, giá trị gia tăng đối với sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu kịp thời và thị hiếu của KH. Đa dạng hóa sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, phân tán rủi ro, đáp ứng kịp thời nhu cầu KH, nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây cũng chính là cách mà các NH níu chân các KH. Quá trình đa dạng hóa sản phẩm chịu sự tác động của nhiều yếu tố: Vốn, công nghệ, mạng lưới, kênh giao dịch, nguồn nhân lực, nhu cầu của KH, hoạt động Marketing quảng bá sản phẩm, tình hình kinh tế nói chung, mức độ hội nhập,... Từ những luận cứ trên, tác giả đề xuất một số giải pháp cho LienVietPostBank trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, cụ thể:
+ Hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm hạn chế và chống đỡ những rủi ro từ những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô.
+ Tăng vốn tự có. Năng lực tài chính mạnh, NH mới đủ khả năng đối phó
với những rủi ro trong hoạt động kinh doanh và có lợi thế trong việc ứng dụng và
phát triển công nghệ hiện đại phục vụ hoạt động cung ứng sản phẩm, dịch vụ NH.
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự. Xuất phát từ những ý tưởng của
+ Đẩy mạnh đầu tư ứng dụng và phát triển công nghệ hiện đại.
+ Đa dạng các hình thức giao dịch, phát triển các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ. KH có thể giao dịch với NH qua Internet, điện thoại,... iều chỉnh, phân bổ mạng lưới hoạt động, và các kênh phân phối đồng đều, hợp lý để có thể khai thác hiệu quả thị trường tiềm năng.
+ Nghiên cứu nhu cầu của KH. NH cần phải lấy KH làm trọng tâm. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng, đáp ứng thị hiếu của KH, đòi hỏi NH phải thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát trực tiếp, điều tra, ghi nhận thông tin của KH và phản hồi, kịp thời, hợp lý.
+ Đẩy mạnh hoạt động Marketting, mở rộng chiến lược quảng bá thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của NH.
- Chiến lược hoàn thiện, phát triển các sản phẩm dịch vụ tín dụng hiện có
Một NH muốn thu hút được KH, lợi nhuận tăng cao thì cần chú trọng đến công tác hoàn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ tín dụng hiện có cũng như các sản phẩm mới. NH có thể sử dụng ma trận sau để từ đó có chiến lược hoàn thiện và xây dựng sản phẩm ở những thị trường khác nhau.
Dịch vụ
hiện tại Giới thiệu sản phẩm, dịch vụhiện tại của mình vào thị
trường, KH hiện tại của mình
Phát triển thị trường mới bằng sản phẩm, dịch vụ hiện tại Sản phẩm Dịch vụ mới Chịu đựng (Bear)
Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới tại thị trường hiện tại
Phát triển (Develop)
Chiến lược sáng tạo kinh doanh. Tạo ra thị trường mới với sản phẩm, dịch vụ mới
Ma trận này là sự kết hợp giữa phân khúc thị trường hiện tại, thị trường mới và nhóm các sản phẩm dịch vụ hiện tại, sản phẩm dịch mới. Với ma trận trên, ở những phân khúc thị trường khác nhau, với những loại sản phẩm dịch vụ tín dụng khác nhau, NH xác định được từng chiến lược cụ thể phát triển sản phẩm dịch vụ của mình.
- Xây dựng chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ tín dụng mới
Mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới là với giá bán, chi phí nghiên cứu, phát triển dự kiến nhưng vẫn đảm bảo khả năng sinh lời cao đi đôi với chất lượng tín dụng tốt. KH luôn mong muốn, tìm kiếm và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn, do vậy mà NH không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh không ngừng tung ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao. Vì vậy LienVietPostBank cần xây dựng cho mình chiến lược phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên thực tế, việc triển khai và xây dựng sản phẩm mới thường gặp nhiều khó khăn với những lý do sau: Thiếu những ý tưởng hay, thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt, những đòi hỏi của xã hội và lợi ích người tiêu dùng ngày càng cao, quá trình triển khai sản phẩm tốn nhiều chi phí, thiếu kinh phí đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng có triển vọng, chu kỳ sống của các sản phẩm rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi vốn đầu tư cho NH phát triển sản phẩm mới. Như vậy, NH gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, việc triển khai sản phẩm mới nhưng không chắc đã thành công. Tuy nhiên, LienVietPostBank có thể áp dụng các chiến lược phát triển sản phẩm mới như sau:
+ Hạn chế rủi ro bằng việc lập kế hoạch có tính hệ thống và thiết lập một tiến trình phát triển sản phẩm mới có hiệu quả.
+ Các loại sản phẩm mới mà NH có thể xây dựng và cải tiến từ các sản phẩm hiện tại (có sáu loại sản phẩm mới):
S Sản phẩm mới đối với Thế giới: Tức tạo ra một sản phẩm mới trên
thị trường hoàn toàn mới.
S Loại sản phẩm mới: Là sản phẩm mới mà NH thâm nhập lần đầu
tiên tại thị trường đã có sẵn.
S Bổ sung loại sản phẩm hiện có: Là sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sản phẩm hiện có của NH (bổ sung đối tượng, địa bàn, điều kiện cho vay, lãi suất áp dụng, phương thức giải ngân,...).
S Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩm hiện có.
S Sản phẩm được định vị lại. Những sản phẩm hiện có được nhằm vào thị trường hay những phân đoạn thị trường mới.
S Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phẩm mới có những tính năng tương tự nhưng với chi phí thấp hơn.
Thực tế, ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phẩm mới là thực sự mới đối với Thế giới. Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro lớn, vì chúng mới cả đối với doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các NH thường tập trung cố gắng của mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phẩm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản phẩm hoàn toàn mới. Việc này chỉ được thực hiện sau khi hệ thống các sản phẩm hiện hữu đã được hoàn thiện. Khi phát triển sản phẩm mới, LienVietPostBank cần lưu ý và chú trọng đến tiến trình phát triển sản phẩm mới với các giai đoạn sau :
+ Hình thành ý tưởng: NH phải tích cực nghiên cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau như: KH, tuyển dụng những chuyên gia đầu ngành, các kỹ sư, các nhà
thiết kế giỏi, so sánh với đối thủ cạnh tranh,... Để khắc phục những sai sót có thể
S Phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân tích, đánh giá các thuộc
tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản phẩm mới).
S Phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo
sát các mối quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới).
S Phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của KH.
S Phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng).
+ Sàng lọc ý tưởng là chắt lọc bớt các ý tưởng, chỉ giữ lại những ý tưởng có triển vọng thành công.
+ Xây dựng sản phẩm trên ý tưởng, xây dựng mức giá hợp lý.
Tóm lại, việc xây dựng và phát triển sản phẩm mới không nên tập trung nhiều vào lợi nhuận trước mắt mà cần hướng tới lợi nhuận dài hạn đích thực, các NH thường có các sản phẩm khá giống nhau với mức lãi suất vay tương tự nhau nhưng LienVietPostBank phải tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ mới, sản phẩm cần có chiều sâu, phục vụ sát nhu cầu của từng phân khúc KH, chất lượng sản phẩm được cải tiến đi đôi với chi phí hợp lý, quá trình cung ứng chuyên nghiệp là vấn đề cốt lõi làm nên sự khác biệt cho sản phẩm và thương hiệu của NH.
3.3.1.2. Phát triển nhóm các sản phẩm vi mô kết hợp hệ thống mạng lưới của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam
Thương vụ góp vốn giữa Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt đã thành công ở giai đoạn hiện tại vì mang lại lợi ích cho cả các bên tham gia. Mục tiêu để LienVietPostBank sớm trở thành một NH hàng đầu Việt Nam theo mô hình “Ngân hàng - Bưu điện” là rõ ràng. Mô hình “Ngân hàng - Bưu điện” là một mô hình thành công ở nhiều nước trên Thế giới. LienVietPostBank là NH đầu tiên ở Việt Nam đi
theo mô hình này. Qua thương vụ góp vốn với VNPost, LienVietPostBank đã tiếp cận tới được hệ thống bưu cục rộng khắp trên toàn quốc. Với tư cách là người đi đầu và có được hệ thống bưu cục lớn để phủ sóng tín dụng trên toàn quốc, LienVietPostBank có nhiều lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu thành công với mô hình “Ngân hàng - Bưu điện”, LienVietPostBank sẽ trở thành một NH lớn và quan trọng trong hệ thống NH của Việt Nam.
Sau khi sáp nhập LienVietPostBank sẽ được sử dụng mạng lưới rộng lớn
của VNPost để triển khai các dịch vụ Tài chính - Ngân hàng. Việc phát triển mạng lưới của LienVietPostBank cũng sẽ đỡ tốn kém và thuận lợi hơn rất nhiều
do có sẵn địa điểm ở vị trí thuận lợi cho việc giao dịch. Với số lượng bưu cục rất
lớn (trên 10.000 điểm) vượt hơn so với số lượng điểm giao dịch của NH Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Từ đó, LienVietPostBank có điều kiện thuận lợi
trong việc huy động vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tín dụng tới người dân trên phạm vi toàn quốc, đặc biệt ở vùng xa, vùng sâu mà các NH khác chưa
kịp vươn tới. Với những lợi thế như trên, tác giả đề xuất giải pháp phát triển nhóm các sản phẩm dịch vụ tín dụng vi mô có tính khả thi cao khi triển khai thông qua hệ thống mạng lưới VNPost, bao gồm các sản phẩm dưới đây:
- Sản phẩm dịch vụ tín dụng dành cho KH chính là những cán bộ, nhân viên VNPost, đơn cử có thể phát triển những sản phẩm như: Sản phẩm cho vay cầm cố sổ tiết kiệm được phát hành trên kênh Phòng Giao dịch Bưu điện và sản phẩm Cho vay tiêu dùng không TSBĐ đối với các cán bộ, nhân viên VNPost. Với 2 sản phẩm này, VNPost trở thành KH chiến lược của NH, NH có thể giải quyết nhu cầu về vốn, cung ứng giải pháp tài chính đối với các cán