Quản lý nợ xấu sẽ hiệu quả khi có một môi trường pháp lý rõ ràng, minh bạch,
thuận lơi, ví dụ: Có các luật, nghị định, hướng dẫn luật phá sản ngân hàng, về thế chấp và xử lý tài sản bảo đảm, công tác tố tụng để xử lý nợ. Đồng thời việc áp dụng các văn bản quy phạm pháp luật của Quốc hội, Chính phủ và NHNN chậm chạp và gặp nhiều vướng mắc phát sinh cũng là gia tăng nợ xấu và làm giảm doanh thu của các NHTM.
Trong một môi trường cạnh tranh rất quyết liệt như hiện nay giữa các NHTM nhằm mục đích khẳng định vị trí của mình trên thương trường, với chênh lệch đầu vào của nguồn vốn và đầu ra là lãi suất và phí thu được từ hoạt động tín dụng ngày càng bị thu hẹp. Nhiều ngân hàng cùng hoạt động cũng dẫn tới việc cạnh tranh gay gắt để phân chia thị phần, không ít trường hợp các ngân hàng hạ các điều kiện tín dụng để tranh giành khách hàng dẫn đến công tác quản lý rủi ro tín dụng bị buông lỏng, tăng nguy cơ nợ xấu.
Bên cạnh đó, việc tăng cường thanh tra, giám sát của NHNN sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản lý nợ xấu của NHTM. Khi các hoạt động này diễn ra thường xuyên, chủ động, đáp ứng được yêu cầu, nội dung và phương pháp từ đó sẽ cảnh báo những sai phạm của NHTM và đưa ra những biện pháp xử lý kịp thời sẽ ngăn ngừa được các khoản nợ xấu phát sinh. Ngược lại nếu công tác thanh tra giám sát không đạt yêu cầu, không thể phát hiện sớm và cảnh báo những sai phạm của NHTM sẽ dẫn đến những hậu quả khôn lường.
1.4 Kinh nghiệm quản lý nợ xấu của một số NHTM trên thế giới
1.4.1 Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China- BOC)
Tại Trung Quốc : Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China- BOC) là 1 trong 5 NHTM lớn nhất Trung Quốc. Tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng này năm 2002 là 25,4%, cao hơn rất nhiều mức cho phép của quốc tế. Nguyên nhân nợ xấu gia tăng tại BOC chủ yếu do tăng trưởng tín dụng quá nóng, cho vay đối với lĩnh vực ngoài truyền
thống như cho vay bất động sản, giá trị cho vay trên tài sản (LTV) quá cao khi bất động sản suy giảm giá trị , giá trị tài sản thế chấp không đủ bù đắp khoản vay ; công tác giám sát sau giải ngân kém. Để giải quyết vấn đề trên BOC đã tiến hành nhiều biện pháp như hoàn thiện quy trình quản lý tín dụng, thực hiện phân loại nợ và trích lập DPRR theo quy định và tăng cường hoạt động của công ty quản lý tài sản (AMC).
1.4.2 Một số ngân hàng tại Châu Âu(Ngân hàng Standard Chartered9Barclays, ABN Amro)
Một số Ngân hàng tại Châu Âu: (Ngân hàng Standard Chartered,Barclays, ABN Amro): trước thách thức về sự gia tăng của danh mục khách hàng bán lẻ và quản
trị rủi ro, Ngân hàng đã triển khai công nghệ về quản lý Khách hàng/thu nợ theo đó - Ngân hàng xây dựng chiến lược thu nợ theo các giai đoạn bao gồm:
+ Giai đoạn trước kỳ: Ngân hàng đánh giá rủi ro tín dụng, thực hiện giám sát chủ động để giảm tổn thất nghiệm trọng có thể phát sinh.
+ Giai đoạn đầu: (danh mục quá hạn 30 ngày) các Khách hàng có nguy cơ rủi ro cao được xử lý nhanh chóng, trong đó những người có nguy cơ thấp, tự sửa lỗi sẽ được áp dụng giải pháp nhẹ hơn điều này sẽ làm giảm chi phí thu nợ thông qua khái niệm tự sửa lỗi, tránh sự không hài lòng của Khách hàng do việc xử lý khách hàng không cần thiết, giúp phân bổ nguồn lực cho các tài nguyên sẵn có.
+ Giai đoạn giữa (danh mục KH quá hạn 31-60 ngày): số lượng KH vỡ nợ nhỏ
hơn nhiều so với kỳ đầu nhưng bắt đầu khó khăn phức tạp hơn do gặp phải thách thức
là liên hệ và liên lạc với Khách hàng, cần nhiều hoạt động thuê ngoài (chuyển khoản nợ/thuê dịch vụ thu hồi nợ từ bên thứ 3.
+ Giai đoạn muộn (danh mục quá hạn lớn hơn 60 ngày đến 90 ngày hoặc đến giai đoạn xử lý pháp lý): số lượng KH ít do các hoạt động ở kỳ đầu và kỳ giữa, những
KH ở giai đoạn này thường gặp vấn đề tài chính nghiêm trọng và khó xác định vị trí/liên hệ với Khách hàng do đó ngân hàng sẽ gặp thách thức giải quyết các khoản nợ
quá hạn và giảm thiểu tổn thất do đó cần áp dụng các chiến lược cắt nợ, kiện tụng + Thu hồi nợ: Trường hợp Ngân hàng đánh giá không thu hồi được khoản nợ Ngân hàng có thể áp dụng giải pháp bán nợ, xử lý dự phòng
- Hiệu quả của việc áp dụng giải pháp nêu trên:
+ Tăng tự động hóa trong các quy trình thu nợ để giảm sự phụ thuộc vào can thiệp thủ công: cải thiện các kênh thanh toán kỹ thuật số, thông qua các kênh số hướng tới Khách hàng tự phục vụ qua đó giảm thiểu chi phí và tăng trải nghiệmKhách hàng
+ Chủ động trong quá trình thu hồi nợ: xác định sớm các khoản nợ không thanh toán và hỗ trợ cung cấp cho khách hàng gặp rủi ro, xác định các ưu tiên
+ Sử dụng các phân tích để dự đoán: kích hoạt các dấu hiệu cảnh báo sớm nhằm dự đoán rủi ro, sử dụng thẻ điểm C_Score và các chiến lược để định danh khách hàng và hướng dẫn hành động.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam
Từ những kinh nghiệm quản lý nợ xấu nêu trên tại các NHTM trên thế giới, các bài học được rút ra cho các NHTM Việt Nam là :
- Các NHTM cần hoàn thiện quy trình chính sách về quản lý rủi ro tín dụng và
quản lý nợ xấu, thực hiện đúng các quy định về phân loại nợ và trích lập dự phòng - Chính sách tín dụng cần rõ ràng và định hướng được hoạt động cấp tín dụng hạn chế cho vay Bất động sản, các dự án tiềm ẩn nhiều rủi ro
- Thành lập các công ty quản lý tài sản mục đích chính là mua lại các khoản nợ tồn đọng của NHTM để xử lý, bán thu hồi vốn
- Tăng cường áp dụng các công nghệ: sử dụng các phần mềm hiện đại quản lý Khách hàng, thu nợ: mô hình thẻ điểm về thu hồi nợ, sử dụng công nghệ AI trong thu hồi nợ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Vì mục tiêu lợi nhuận, các Ngân hàng luôn phải đối mặt với rủi ro. Trong bối cảnh hoạt động cấp tín dụng là hoạt động chính trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nợ xấu được coi là một phần tất yếu mà bất kỳ Ngân hàng nào cũng phải đối mặt. Các NHTM sẽ phải quan tâm đến công tác QLNX, coi đây là một nội dung quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trọng trong chiến lược quản trị rủi ro tín dụng nhằm quản trị được tỷ lệ nợ xấu mục tiêu, từ đó góp phần giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu kinh doanh khác. Các nội dung chính của Chương 1 của luận văn bao gồm: nợ xấu của NHTM và QLNX của NHTM. Trong đó chương 1 cũng đề cập đến các nguyên nhân khác nhau gây ra nợ xấu bao gồm nhóm NN chủ quan/nhóm NN khách quan; tác động tiêu cực của nợ xấu
đến hoạt động của các NHTM cũng như nền kinh tế. Vì vậy, để QLNX các NHTM phải thực hiện tốt 4 khâu: Nhận biết nợ xấu; Đo lường nợ xấu; Ngăn ngừa nợ xấu và xử lý nợ xấu. Đồng thời chương 1 của luận văn cũng tổng kết một số kinh nghiệm quản lý nợ xấu của các NHTM tại Trung Quốc và châu Âu và rút ra các bài học cho các NHTM Việt Nam.Những nội dung nghiên cứu tại chương 1 là cơ sở cần thiết và quan trọng để đối chiếu với thực trạng QLNX của MB sẽ được đề cập đến trong chương 2 của luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NỢ XẤU TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 2.1. Tổng quan về NHTMCP Quân Đội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngày 4/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập với số vốn
gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy nhất tại 28A Điện Biên Phủ, Hà
Nội.Trong suốt quá trình hình thành và phát triển toàn hệ thống MB đã và đang chinh
phục những tầm cao mới thể hiện qua các giai đoạn phát triển như sau:
Giai đoạn 1994 - 2004: Giai đoạn “mở lối” định hình phương châm hoạt động,
xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu. Ket quả của giai đoạn này là
MB đã có những đóng góp bước đầu vững chắc cho nhiệm vụ phát triển kinh tế nói chung và nhiệm vụ KT-QP của Quân đội nói riêng. Đánh dấu tròn 10 năm thành lập, năm 2004: tổng vốn huy động của MB tăng gấp trên 500 lần, tổng tài sản trên 7.000 tỷ
đồng, lợi nhuận trên 500 tỷ và thực hiện chuyển trụ sở khang trang, to đẹp đến số 3 Liễu
Giai, Ba Đình, Hà Nội.
Giai đoạn 2005 - 2009: Giai đoạn “chuyển mình” quan trọng, tạo nền tảng quan
trọng để vươn lên phát triển mạnh mẽ trong những năm tiếp theo với các giải pháp: mở
rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh về khách hàng với việc tách bạch chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng
định với chiến lược phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu
tài chính quan trọng, hoàn thành mục tiêu nằm trong TOP 3 trước 2 năm - vào năm 2013, nhận Huân chương Lao động Hạng Nhất (2014), được Phong tặng danh hiệu Anh
Hùng Lao động (2015). Năm 2016, MB chào đón 2 công ty thành viên : Công ty TNHH
Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas (MB Ageas Life)_ lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng là Công ty Tài chính TNHH MB SHINSEI (Mcredit)_lĩnh vực tài chính
tiêu dùng.
Năm 2017 - Nay: MB bước vào giai đoạn chiến lược mới 2017 - 2021, trong đó
MB định hướng tầm nhìn "Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất" với mục tiêu đến năm
2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam hiệu quả kinh doanh và an toàn
Năm 2018, với phương châm "Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững". 2.1.2Tinh hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội
Trải qua gần 25 năm xây dựng và trưởng thành, MB ngày càng phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn tài chính đa năng với ngân hàng mẹ MB tại Việt Nam &
nước ngoài (Lào, Campuchia) và các công ty thành viên (trong lĩnh vực chứng khoán,
bảo hiểm, tài chính tiêu dùng, quản lý quỹ, quản lý tài sản, bảohiểm nhân thọ).
Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam. MB có các hoạt động dịch (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vụ và
sản phẩm đa dạng trên nền tảng quản trị rủi ro vượt trội, hạ tầng CNTT hiện đại, phát
- Thành công thay đổi nhận diện thương hiệu mới trên hầu hết chi nhánh, phòng
giao dịch trên cả nước.
Một số chỉ tiêu tài chính của MB trong giai đoạn 2015 đến 2019 như sau: - Vốnđiềulệ
Đơn vị: tỷ đồng
Hình 2.1:Vốn điều lệ của MB từ 2015 tới 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên MB Bank
- RoA(ReturnonAssets)-Ti số lợi nhuận ròng trên tài sản
Hình2.2:ROAcủa MB từ2O15tới2019
- ROE (Return on Equity) - Tỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00ớ/o 0.00% 12.81% 12.56% 12.42% 2015 2016 2017 21.79% 2018 2019
Hình 2.3: ROE của MB từ 2015 tới 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên MB Bank - Tổngtàisản Đơn vị: Tỷ đồng 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 2015 2016 2017 2018 2019
Hình2.4:Tổng tài sản của MB từ 2015 tới 2019
- Tổng dư nợ:
Đơn vị: Tỷ đồng
Hình 2.5 : Tổng dư nợ của MB từ 2015 tới 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên MB Bank
- Vốn huy động:
Hình 2.6: Vốn huy động của MB từ 2013 đến 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên MB Bank
- Lợi nhuận trước thuế:
Khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào, lợi nhuận luôn là yếu tố quan trọng được ưu tiên hàng đầu.Ngân hàng TMCP Quân Đội cũng
không phải là ngoại lệ. Quan sát hình 2.7 để đánh giá về lợi nhuận hàng năm của MB:
Từ năm 2013 đến năm 2015, lợi nhuận của MB không biến động mạnh, dao động quanh mức 3,000 tỷ đồng.Sau khi triển khai chiến lược mới, năm 2016 lợi nhuận tăng
17.8% và tăng mức kỷ lục 129% năm 2019. Trong bối cảnh thực hiện các chiến lược chuyển đổi số và chuyển mình mạnh mẽ khi thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh mới lợi nhuận của MB tiếp tục được Ban lãnh đạo Ngân hàng kỳ vọng có
sự bứt phá trong thời gian tới.
Đơn vị: tỷ đồng
Hình 2.7: Lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng TMCP Quân Đội từ 2015 - 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Quân Đội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2. Thực trạng quản lý nợ xấu tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
2.2.1 Diễn biến nợ xấu của hệ thống NHTM Việt Nam giai đoạn 2017-2019
Để có cái nhìn tổng quan về nợ xấu của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội, chúng ta cần xem xét diễn biến nợ xấu của toàn ngành trong giai đoạn 2017-2019. Trong giai đoạn này nhìn chung nợ xấu của các NHTM Việt Nam ở mức khá thấp dưới 3%, tỷ lệ nợ xấu cao nhất thời điểm quý I/2017 là 2.55% và thấp nhất là quý IV/2019 là 1.63%. Tuy nhiên đây là tỷ lệ nợ xấu nội bảng của các Ngân hàng chưa tính đến nợ đã bán VAMC, nợ đã được xử lý bằng quỹ dự phòng rủi ro (nợ ngoại bảng). Nếu thận trọng tính cả các khoản nợ tiềm ẩn, nợ xấu VAMC đã mua và nợ xấu nội bảng thì tỷ lệ nợ xấu tương đương 5-6%
Năm 2015 Tỷ lệ/tổng dư nợ (%) Năm 2016 Tỷ lệ/tổng dư nợ (%) Năm 2017 Tỷ lệ/tổng dư nợ (%) Năm 2018 Tỷ lệ/tổng dư nợ (%) Năm 2019 Tỷ lệ/tổng dư nợ (%) Tông dư nợ 120,308 100.00 % 148,883 100.00% 180,257 100.00% 206,956 100.00% 239,083 100.00% Nợ nhóm 1 115,977 96.40% 140,991 94.70% 175,011 97.09% 201,28 5 97.26% 234,70 3 98.17% Nợ nhóm 2 2,382 1.98% 1,905 1.28% 3,062 1.70% 3,136 1.52% 2,041 0.85% Nợ xấu (nhóm 3-5) 1,949 1.62% 1,987 1.33% 2,184 1.21% 2,535 1.22% 2,339 0.98%
hiện Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD) gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020 theo Quyết định 1058/QĐ-TTg ngày 19/7/2017 và Nghị quyết 42/2017/QH14 của Quốc hội (Nghị quyết 42) có hiệu lực từ 15/8/2017. Theo Đề án, mục tiêu phấn đấu xử lý và kiểm soát nợ xấu để đến năm 2020 đưa tỷ lệ nợ xấu nội bảng của các TCTD, nợ xấu đã bán cho Công ty quản lý tài sản của các TCTD Việt Nam (VAMC) và nợ đã thực hiện các biện pháp phân loại nợ xuống dưới 3% (không bao gồm các NHTM yếu kém đã được Chính phủ phê duyệt phương án xử lý).
Hình 2.8: Diễn biến nợ xấu của hệ thống NHTM Việt Nam 2017-2019
Ttheo kết quả báo cáo của NHNN, lũy kế từ 15/8/2017 đến cuối tháng 3/2020, cả hệ thống TCTD đã xử lý được 299,8 nghìn tỷ đồng nợ xấu xác định theo Nghị quyết 42. Trong đó: (1) Xử lý nợ xấu nội bảng (không bao gồm xử lý bằng sử dụng dự phòng rủi ro và bán nợ cho VAMC thông qua phát hành trái phiếu đặc biệt) là 169,4 nghìn tỷ đồng (chiếm 56,5% tổng nợ xấu đã xử lý); (2) Xử lý các khoản nợ đang hạch toán ngoài bảng cân đối kế toán xác định theo Nghị quyết 42 là 65,3 nghìn tỷ đồng (chiếm 21,79% tổng nợ xấu đã xử lý); (3) Xử lý các khoản nợ xấu xác định theo Nghị quyết 42 đã bán cho VAMC được thanh toán bằng trái phiếu đặc
biệt là 65,08 nghìn tỷ đồng (chiếm 21,7%). Bên cạnh đó, đến thời điểm cuối tháng 3/2020, các TCTD đã sử dụng 154,58 nghìn tỷ đồng dự phòng rủi ro để xử lý nợ xấu nội bảng.
2.2.2 Thực trạng về nợ xấu tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
Với tầm nhìn chiến lược trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất” và “Top 3 ngân hàng thương mại về hiệu quả kinh doanh và an toàn”, ngoài việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng tín dụng, MB cũng rất chú trọng tới CLTD, luôn tìm các giải pháp để nâng cao CLTD. Thực tế cho thấy trong những năm vừa qua MB đã kiểm soát tín dụng chặt chẽ và có hiệu quả, luôn duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3,0%. Từ năm 2017 đến nay, Tỷ lệ NPL của MB luôn thấp nhất trong hệ thống các TCTD của Việt Nam.
Kết quả phân loại nợ của MB trong các năm 2017 -2019: