3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO THANH
3.2.6. Xây dựng, củng cố niềm tin và uy tín của LPB đối với khách hàng
Ngành NH là ngành rất nhạy cảm, chỉ một tin đồn thất thiệt cũng có thể đua một NH vào tình trạng mất thanh khoản, khách hàng đến rút tiền hàng loạt. Một ví dụ điển hình là truờng hợp của Ngân hàng TMCP Á Châu đó là
vào tháng 10/2003, một số kẻ xấu tung tin ông Phạm Văn Thiệt, tổng giám đốc ACB tham lạm công quỹ bỏ trốn và bị bắt. Thậm chí, có kẻ còn trực tiếp gọi điện đến nhiều khách hàng của ACB nói rằng NH này sắp phá sản. Kết quả của việc tung tin đồn này là luợng khách hàng đến rút tiền ồ ạt, trong hai ngày mà số tiền chi trả vuợt 2.000 tỷ đồng... Từ ví dụ này ta thấy đuợc, xây dựng niềm tin trong lòng khách hàng là yếu tố quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của NH. Mặc dù, giải pháp này tuy không phải là giải pháp tài chính tác động trực tiếp đến thanh khoản. Nhung với đặc điểm kinh doanh của NH “kinh doanh bằng nguồn vốn đi vay” thì hoạt động của NH chủ yếu là dựa vào niềm tin, uy tín, tín nhiệm giữa KH và NH là chủ yếu. Do vậy, để tránh những cuộc rút tiền ồ ạt (không kỳ hạn, hoặc truớc kỳ hạn.) tại một thời điểm của KH gây nên RRTK, thì đòi hỏi NH phải tạo đuợc niềm tin từ phía KH. Xây dựng chữ “tín” với KH chính là điều kiện quyết định đến sự tồn tại và phát triển của NH.
LienVietPostBank chính thức trở thành ngân hàng thuơng mại cổ phần có mạng luới lớn nhất với Chi nhánh đầy đủ ở tất cả 63 tỉnh/thành trên toàn quốc và hơn 10.000 điểm giao dịch trên mạng luới buu điện đến tận cấp huyện, xã. Mạng luới đuợc mở rộng nhanh chóng giúp LienVietPostBank thực hiện 2 mục tiêu quan trọng là quản lý hiệu quả hệ thống Phòng Giao dịch Buu điện tại các tỉnh thành và góp phần thực hiện các chính sách của Đảng và Chính phủ về phát triển khu vực nông nghiệp, nông thôn. Đây là lợi thế rất lớn của LPB tuy nhiên đòi hỏi ngân hàng phải đáp ứng đuợc chất luợng, dịch vụ đặc biệt là để đáp ứng đủ nhân sự, cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng trong thời gian ngắn ngân hàng cần phải chú trọng tuyển chọn nhân sự có chất luợng và có một đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm cao trong việc phát triển mạng luới.
Để xây dựng và củng cố niềm tin với khách hàng thì NH phải luôn luôn xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Hầu hết khách hàng khi đến giao dịch với
79
NH đều mong muốn nhân viên NH phải có trình độ chuyên môn giỏi, nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình, niềm nở và có thái độ lịch thiệp. Hiện nay, một bộ phận lớn nhân viên LPB vẫn còn tu tưởng trì trệ, quan liêu bao cấp, khách hàng đến thì có thái độ không tốt và chưa biết tôn trọng khách hàng, chính bộ phận nhân viên này đã làm xấu đi hình ảnh của LPB. Vì vậy, LPB cần phải có những giải pháp:
Tăng cường công tác đào tạo nhân viên NH không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà
khả năng giao tiếp tốt, niềm nở, tận tình với khách hàng để xây dựng được lòng
tin với khách hàng, đào tạo kỹ năng giao tiếp không chỉ là đào tạo trực tiếp đối với nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, mà đào tạo kỹ năng giao tiếp văn minh, lịch sự với ngay cả nhân viên bảo vệ, vì khi khách hàng đến giao dịch
với NH thì người mà khách hàng gặp đầu tiên là bảo vệ, ấn tượng đầu tiên của khách hàng mà nhân viên bảo vệ NH để lại không tốt cũng đã tác động ngay đến
tâm lý không tốt của khách hàng về NH mà họ đến giao dịch.
Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiên công việc, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi.
Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, Các cán bộ cấp quản lý có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của Ngân hàng.
Về phía ban lãnh đạo Ngân hàng, để đem lại sự hài lòng cho khách hàng của mình. Một mặt, cần động viên, khuyến khích nhân viên bằng các chính sách, chế độ hợp lý nhằm tạo động lực giúp họ phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Mặt khác, cần chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên, đồng thời có những quy định về đồng phục nhân viên tạo cảm giác chuyên nghiệp trong hoạt động của NH.
Tạo lòng tin của KH vào NH còn có thể thực hiện bằng việc đưa ra các cơ chế liên quan đến những vấn đề: Làm tăng quy mô NHTM trên nhiều lĩnh vực như nâng mức vốn tự có tối thiểu, trụ sở NH phải khang trang, thuận tiện, phải có chế độ công khai về hiệu quả hoạt động và năng lực tài chính của NH theo định kỳ trên các phương tiện thông tin đại chúng ...
Việc nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu cần gắn liền với những sản phẩm dịch vụ đa dạng, uy tín chất lượng và đây chính là một trong những biện pháp thuyết phục KH, công chúng về uy tín của NH trên thị trường, điều này đồng nghĩa với việc cải thiện khả năng khơi thông luồng vốn chảy vào NH. Đây là điều rất tích cực đối với công tác thanh khoản khi NH có lợi thế huy động các nguồn vốn ổn định, dài hạn từ đó giảm thiểu nguy cơ rủi ro thanh khoản và rủi ro lãi suất cho NH.
3.2.7. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý thanh khoản
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong các kế hoạch và chiến lược hoạt động, nhằm nâng cao sức cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu của hội nhập quốc tế. Đặc biệt, trong công tác quản trị RRTK, trình độ của cán bộ NH không chỉ dừng lại ở việc thực hiện tốt công việc được giao mà đây là nghiệp vụ quản trị NH hiện đại, có những kiến thức rất mới, đòi hỏi các cán bộ làm công tác này phải chủ động tìm tòi nghiên cứu qua các tài liệu trong nước, đặc biệt cần tham khảo tài liệu nước ngoài, nghiên cứu và ứng dụng nó vào hoạt động của bản thân NH mình, trên cơ sở tình hình thực tiễn tại đơn vị.
Như đã đề cập ở mục 2.5.2.2 “Nhân sự liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản còn thiếu và yếu đồng thời các đơn vị, bộ phận chưa thực sự hoạt động hiệu quả theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao” Phòng ALM - bộ phận chịu trách nhiệm chủ yếu liên quan đến hoạt động quản trị rủi
81
ro thanh khoản cần có đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao về cả mặt thị trường tiền tệ như cán bộ của bộ phận giao dịch tiền tệ thuộc Phòng Kinh doanh vốn - Khối nguồn vốn và cán bộ có kiến thức về quản lý rủi ro.
Vì vậy trước mắt, để phát triển nguồn nhân lực, việc trước tiên LPB cần tiến hành đồng loạt trên các mặt như sau:
■ Đối với tuyển chọn mới: Cần tuyển chọn những cán bộ có kinh nghiệm về việc đánh giá được biến động của thị trường, được đào tạo chính quy về nghiệp vụ NH, ngoại ngữ và tin học giỏi để có đủ khả năng tiếp cận với công nghệ và nghiệp vụ NH hiện đại một cách nhanh chóng. Cần cải tiến chương trình đào tạo tại Trung tâm đào tạo của LPB chuyên sâu trong lĩnh vực quản lý TSN - TSC và quản trị rủi ro để các cán bộ có định hướng trong tiếp thu, nghiên cứu và ứng dụng kiến thức trong công tác nghiệp vụ của mình.
■ Đào tạo trong nước: Đào tạo nâng cao đối với nhóm cán bộ đã được đào tạo cơ bản. Định kỳ cập nhật và hoàn thiện hệ thống tài liệu giảng dạy. Cần phải phân công công việc, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm dựa trên bản mô tả công việc của từng chức danh cụ thể, xác định những yêu cầu về năng lực, trình độ học vấn và nhận thức đối với từng vị trí công việc đồng thời quy định từng hạn mức rủi ro tối đa có thể chấp nhận được đối với từng cấp quản lý trong hệ thống điều hành quản lý RRTK. Nội dung đào tạo cần đào tạo đúng người đúng việc, không đào tạo dàn trải, vì đa số các nhân viên đã có trình độ cơ bản, cần đào tạo nội dung trọng tâm, liên quan trực tiếp tới công việc của đối tượng được đào tạo, có như thế thì mới nâng cao được chất lượng đào tạo hiện nay.
■ Xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, chuyên sâu đối với từng lĩnh vực hoạt động, bằng nhiều hình thức như tổ chức huấn luyện ngắn ngày, hội thảo chuyên đề khoa học, hợp tác trao đổi với các NH có quan hệ đại lý hay tự đào tạo tại các chi nhánh, trung tâm đào tạo khu vực theo các chương trình được thống nhất và chuẩn hóa. Do công tác quản lý RRTK cũng ảnh hưởng bởi
chất lượng tất cả các nghiệp vụ NH nên nếu đội ngũ nhân viên tác nghiệp tinh thông nghiệp vụ, thì chất lượng hoạt động của NH sẽ được nâng cao, rủi ro sẽ được giảm thiểu kéo theo đó thì công tác quản lý RRTK cũng sẽ có nhiều thuận lợi. Do vậy, LPB cần phải thường xuyên tập huấn và tái đào tạo để cập nhật những thay đổi về chế độ và chính sách, những kiến thức nghiệp vụ mới cho các nhân viên tác nghiệp.
■ Xác định nhóm cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt gửi đi đào tạo tại nước ngoài theo các chương trình, nội dung phù hợp với hoạt động của ngân hàng mình.
Do quản trị thanh khoản là một vấn đề mới mẻ và phức tạp nên công tác đào tạo cần được thực hiện một cách chuẩn mực, bài bản thông qua các nhà tư vấn nước ngoài hoặc các định chế tài chính nước ngoài bằng các khóa học trong nước hay các khóa đào tạo, thực tập ở nước ngoài để các nhà quản lý có thể học hỏi những chuẩn mực, kinh nghiệm thực tiễn về quản lý thanh khoản theo các chuẩn mực quốc tế. Đặc biệt đối với nhân sự trực tiếp tham gia vào hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng cần phải bổ sung, cập nhật kiến thức kịp thời thông qua các khóa đào tạo bên ngoài do các trung tâm đào tạo chuyên ngành cung cấp và/hoặc tham gia các hội thảo do NHNN/ngân hàng đại lý tổ chức (Wells Fargo, JP Morgan Chase...).
3.2.8. Hiện đại hoá công nghệ thông tin ngân hàng
Ngành ngân hàng Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển và cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự hiện diện ngày càng nhiều của các định chế tài chính quốc tế lớn với công nghệ và năng lực quản trị tiên tiến, hiện đại. Để có thể tồn tại và cạnh tranh được ngay trên thị trường nội địa, các NHTM trong nước đã không ngừng gia tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến công nghệ ngân hàng. Đồng thời, nâng cao năng lực quản trị điều hành, trong đó năng lực quản trị rủi ro nói chung và RRTK nói riêng được xem là một yếu tố quan trọng trong những năm gần đây.
83
Hệ thống thông tin quản lý là một yếu tố then chốt, hỗ trợ việc đua ra các quyết định về quản lý RRTK một các chính xác, có hiệu quả do yêu cầu của công tác quản lý rủi ro nói chung là phải cập nhật và tổng hợp đuợc số liệu của toàn hệ thống hàng ngày, hàng tuần nhằm đánh giá tình trạng thanh khoản kịp thời. Trong quá trình hiện đại hóa công nghệ thông tin, LPB cần phải xây dựng một hệ thống thông tin quản lý đầy đủ để nhận dạng, đo luờng, giám sát, kiểm soát và báo cáo RRTK. Hệ thống thông tin quản lý phải tính toán đuợc các trạng thái thanh khoản của tất cả các đồng tiền chính (từng đồng tiền và tất cả các đồng tiền) mà NH có giao dịch, và phải đảm bảo kiểm tra tốt việc tuân thủ các chính sách, quy chế và giới hạn đã đuợc thiết lập của NH đồng thời đua ra các cảnh báo sớm về những biến động tiêu cực trong luồng tiền ra của NH.
Vì vậy hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng không chỉ là bắt buộc đối với LPB mà còn với tất cả NHTM Việt Nam bởi vì hệ thống công nghệ thông tin hiện đại là công cụ đắc lực trong công tác quản trị RRTK. Để quản trị rủi ro hiệu quả cần có các dữ liệu, thông tin tập trung chính xác, cập nhật, các công cụ phân tích, lập báo cáo, kho dữ liệu về quản trị rủi ro. Công nghệ thông tin phải là công cụ mạnh phục vụ tạo các báo cáo quản trị, kiểm soát và giám sát các rủi ro. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại chính là cơ sở để LPB ứng dụng những mô hình hiện đại để quản trị RRTK trong tuơng lai.
Trong thời gian tới LPB cần tập trung nâng cấp và làm chủ lĩnh vực công nghệ thông tin cụ thể nhu sau:
■ Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo các mục tiêu cụ thể: - Tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất luợng cao. - Hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp. - Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.
■ Xác định đầu tu phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tu công nghệ thông tin. Phát triển hệ thống công nghệ thanh
toán tiên tiến và hệ thống giao dịch tự động nhằm đưa các hoạt động giao dịch của ngân hàng được thực hiện trên một nền kỹ thuật công nghệ hiện đại, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và vận hành an toàn; tiếp tục đầu tư phát triển
mở rộng và nâng cao trình độ công nghệ đáp ứng nhu cầu thị trường, đảm bảo duy trì năng lực cạnh tranh, năng lực thể chế để phát triển ổn định và bền vững.
■ Chuẩn hoá hệ thống báo cáo tại Hội sở chính và Chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa nguồn thông tin tại kho dữ liệu. Triển khai thực hiện dự án bảo mật mạng máy tính nhằm nâng cao độ an toàn, phát hiện các hành vi thâm nhập mạng máy tính trái phép, kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đảm bảo an toàn cho giao dịch đến mức tối đa.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢNTRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
3.3.1. về phía Ngân hàng Nhà nước
3.3.1.1.Ôn định môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường kinh tế vĩ mô luôn là yếu tố có tính quyết định đến môi trường hoạt động, ảnh hưởng bao trùm đến toàn bộ hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Đối với các NHTM, sự tồn tại và phát triển của khách hàng, của doanh nghiệp trong nền kinh tế cũng chính là sự bền vững về thanh khoản của ngân hàng.
Thực tế, thời gian qua cho thấy những biến động của kinh tế vĩ mô đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng và là một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro thanh khoản cho các NHTM (lạm phát tăng đi kèm với các chính sách điều hành của NHNN đã gây ra cuộc khủng hoảng thanh khoản trong các năm 2009 - 2011) . Do vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý thanh khoản trong ngân hàng, Chính phủ cần tiếp tục đảm bảo tính ổn định của nền kinh tế. Cụ thể: