Sau khi thị trƣờng đƣợc chia thành các đoạn thị trƣờng khác nhau, doanh nghiệp cần phải đi đến quyết định sẽ nhằm vào các đoạn thị trƣờng nào hấp dẫn và phù hợp với khả năng cuả mình. Muốn vậy doanh nghiệp cần đánh giá các đoạn thị trƣờng về độ hấp dẫn và dựa vào đó để chọn thị trƣờng mục tiêu.
5.2.3.a.Đánh giá các đoạn thịtrƣờng
Đánhgiá cácđoạn thị trƣờng là nhằm để xác định đƣợc mức độ hấp dẫn của mỗi đoạn thị trƣờng đối với việc thực hiện mục tiêu cuả doanh nghiệp. Để đánh giá các đoạn thị trƣờng ngƣời ta có thể sử dụng ba tiêu chuẩn cơ bản sau đây:
Quy mô và sự tăng trưởng (thị phần, mức tăng trưởng)
Một đoạn thị trƣờng đƣợc xem nhƣ có hiệu quả nếu nó thoả mãn điều kiện: có quy mô hiện và tại mức tăng trƣởng trong tƣơng lai đủ bù đắp các chi phí Marketing hiện tại vàtƣơng lai của doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp lớn thƣờng có xu hƣớng nhằm vào các đoạn thị trƣờng lớn. Các doanh nghiệp nhỏ nhằm vào các đoạn thị trƣờng nhỏ (thị trƣờng ngách) đang bị bỏ ngỏ do nó không đủ hấp dẫn các doanh nghiệp lớn.
Khi các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Nhật Bản vƣơn ra thị trƣờng thế giới, họ đã dùng chiến thuật thị trƣờng ngách. Lý do là vào thời điểm đó trên thị trƣờng thế giới đã có mặt các xe ô tô to, sang trọng của các doanh nghiệp ô tô hàng đầu của Tây Âu nhƣ Mercedece, Fiat, BMW… Xe ôtô của Nhật sẽ khó lòng cạnh tranh đƣợc. Do vậy, các doanh nghiệp Nhật sản xuất các xe nhỏ, tiết kiệm xăng, giá thấp để xuất khẩu. Thị trƣờng này bị các doanh nghiệp lớn bỏ ngỏ do không đủ hấp dẫn. Sau khi chiếm đƣợclòng tincủa khách hàng, các doanh nghiệp ô tô Nhật bắt đầu mở rộng ra các đoạn thị trƣờng xe ô tô sang trọng.
Để đánh giá quy mô và mức độ tăng trƣởng của một đoạn thị trƣờng đang xem xét, doanh nghiệp cần thu thập thông tin về tất cả các đoạn thị trƣờng đã đƣợc phân chia. Đó là thông tin về doanh số bán, về nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự kiến, mức độ cạnh tranh…Đoạn thị trƣờng có độ hấp dẫn nhất là đoạn có mức tiêu thụ hiện tại cao, tốc độ tăng trƣởng cao, mức lợi nhuận cao, mức độ cạnh tranh thấp, các kênh phân phối không yêu cầu cao.
trƣờng đó. Độ hấp dẫn của một đoạn thị trƣờng tỷ lệ nghịch với mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trƣờng đó. Để đánh giá toàn diện về tình hình cạnh tranh, ta có thể dùng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của M.Porter (nhƣ đã giới thiệu ở trong chƣơng 3) để xem xét. Theo mô hình này cần xem xét 5 yếu tố cạnh tranh là các đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, các khách hàng, các đối thủ hiện tại. Do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu các mối đe doạ cạnh tranh đó để đánh giáđộ hấp dẫn của một thị trƣờng.
Rào cản gia nhập, rút lui thịtrƣờng
Nếu một thị trƣờng có rào cản gia nhập thấp, các đối thủ mới dễ dàng xâm nhập và do vậy thị trƣờng đó ít hấp dẫn. Ngƣợc lại, khi rào cản gia nhập cao, thì cácđối thủ khó gia nhập, thì trƣờng đƣợc cho là có độ hấp dẫn cao.
Đe dọa của các sản phẩm thaythế
Nếu đoạn thị trƣờng có nhiều sản phẩm thay thế thì mức độ cạnh tranh gián tiếp sẽ cao, do vậy không hấp dẫn. Ngƣợc lại, nếu ít có sản phẩm thay thế thì sản phẩm ít bị cạnh tranh, do vậy, thị trƣờng có độ hấp dẫn cao.
Đe dọa của các sản phẩm cùngloại
Nếu trên một đoạn thị trƣờng có nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh thì đoạn thị trƣờng đó có độ hấp dẫn thấp. Ngƣợc lại, nếu có ít sản phẩm cùng loại thì thị trƣờng có độ cạnh tranh thấp và độ hấp dẫn cao.
Đe dọa do quyền lực đàm phán của ngƣời mua
Nếu trên một đoạn thị trƣờng ngƣời mua có quyền đàm phán cao, họ có khả năng ép giá, đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Điều này gây khó khăn vàtốn kém chi phí cho doanh nghiệp. Do vậy, độ hấp dẫn của thị trƣờng kém. Tình hình sẽ ngƣợc lại nếu ngƣời mua có quyền đàm phán thấp.
Đe dọa do quyền lực của ngƣời cungứng
Tƣơng tự nhƣ khi xét quyền lực của ngƣời mua, nếu ngƣời cung ứngcó khả năng đàm phán cao thì họ sẽ gây sức ép cho doanh nghiệp, thì đoạn thị trƣờng đó có sức hấp dẫn thấp. Nếu họ có khả năng đàm phán thấp thìđộhấp dẫn của thị trƣờng đó cao.
Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp
Mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp cũng là các yếu tố cần xem xét để đánh giá độ hấp dẫn của một đoạn thị trƣờng. Nếu đoạn thị trƣờng không phù hợp với khả năng và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp thì cũng bị loại. Nếu một đoạn thị trƣờng dù phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp nhƣng doanh nghiệp không đủ khả năng thì cũng bị loại bỏ. Do vậy, cần xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ… của doanh nghiệp xem có phù hợp với thị trƣờng dự kiến hay không.
Nếu doanh nghiệp tham gia nhiều thị trƣờng một lúc trong khi khả năng hạn chế, họ sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
5.2.3.b. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
Thị trƣờng mục tiêu là thị trƣờng bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà doanh nghiệp có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Để lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp có thể lựa chọn trong số 5 phƣơng án sau đây (hình 5.3. mô tả các phƣơng án lựa chọn thị trƣờng mục tiêu khác nhau. M1, M 2, M3 là các nhóm khách hàng khác nhau. P1, P2, P3 là các sản phẩm khác nhau):
Phƣơngán 1: Tập trung vào một đoạn thị trƣờng thuận lợi nhất để kinh doanh một loại sản phẩm thuận lợi nhất. Phƣơng án này thƣờng đƣợc chọn khi doanh nghiệp mới bƣớc vào thị trƣờng, chƣa đủ kinh nghiệm vàvốn liếng, nhân lực,uy tín.
Phƣơng án 2: Chuyên môn hoá theo khả năng. Công ty chọn một số đoạn thị trƣờng phù hợp với khả năng cuả doanh nghiệp kinh doanh. để
Phƣơng án 3: Chuyên môn hoá theo thị trƣờng. Công ty chọn một thị trƣờng nào đó và cung cấp các sản phẩm của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp cung cấp tất cả các sản phẩm cho một thị trƣờng đƣợc lựa chọn phù hợp.
Phƣơng án 4: Chuyên môn hoá theo sản phẩm. Công tychọn một sản phẩm thuận lợi và cung cấp cho tất cả các đoạn thị trƣờng.
Phƣơng án 5: Bao phủ toàn bộ thị trƣờng với tất cả các loại sản phẩm khác nhau.
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P1 P1 P1 P2 P3 P2 P3 P2 P3 P2 P3 (1) (2) (3) (4) (5) Pi: Sản phẩm i (i=1;2;3) . Mi: Nhóm khách hàng i (i=1;2;3).
(1) : Tập trung vào 1 đoạn thị trƣờng (2) : Chuyên môn hoá có chọn lọc (3) : Chuyên môn hoá theo thị trƣờng (4) : Chuyên môn hoá theo sản phẩm (5) : Bao phủ toàn bộ thị trƣờng
Hình 5.3.Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
5.2.3.c. Các chiến lƣợc đáp ứng thịtrƣờng
Để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng, doanh nghiệp có thể chọn các chiến lƣợc khác nhau. Sau đây là 3 chiến lƣợc Marketing đáp ứng thị trƣờng, đó là: Marketing không phân biệt; Marketing phân biệt; và Marketing tập trung. (Hình 5.4).
Hình 5.4. Các chiến lược đáp ứng thị trường
Chiến lƣợc Marketing không phân biệt
Chiến lƣợc Marketing không phân biệt là chiến lƣợc trong đó doanh nghiệp tậptrung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị trƣờng khác nhau. Do vậy sản phẩm của doanh nghiệp cũng nhƣ các biến số Marketing hỗn hợp nhằm vào nhu cầu của đông đảo
khách hàng.
Ƣu điểm quan trọng của Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí
Marketing do hiệuquả tăng theo quy mô. Điều này giúp cho doanh nghiệpđặt giáthấp,và nhƣ vậy phù hợp với thị trƣờng nhạycảm về giá.
Nhƣợc điểm của chiến lƣợc Marketing không phân biệt là:
Khó khănkhi hoàn cảnhkinh doanh thay đổibởi vì quy mô thịtrƣờng càng lớn thì càng khó thay
đổi.
Do nhu cầu thị trƣờng đa dạng nên sản phẩm của doanh nghiệp khó lòng đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.
Việc bỏ qua thị trƣờng nhỏ sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thịtrƣờng.
Chiến lƣợc Marketing không phân biệt có thể đƣợc áp dụng khi mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng chƣa gay gắt và thị trƣờng vẫn còn tăng trƣởng.
Chiến lƣợc Marketing phân biệt
Theo chiến lƣợc Marketing phân biệt, doanh nghiệp tham gia nhiều đoạn thị trƣờng khác nhau với các chƣơng trình Marketing phân biệt cho từng đoạn thị trƣờng. Nhƣ vậy, với mỗi đoạnthịtrƣờng,
Chiến lƣợc Marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào các đoạn thị trƣờng nhờ đápứng
nhu cầu riêng biệtcủa khách hàng trên mỗiđoạn, do vậysẽ giảmbớtnguycơbị cácđối thủ mớinhảy
vào cạnh tranh. Thịtrƣờng càng trạnh tranh mạnh thì các doanh nghiệp càng cần thiết sử dụng chiến lƣợc này. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc Marketing phân biệt. Trong lĩnhvực ăn uống doanh nghiệp có thểmở các cửa hàng cơmbình dân cho khách hàng thu nhập thấp; các nhà hàng khá cho các khách hàng trung lƣu; và các khách sạn, nhà hàng sang trọng cho các khách hàng có thu nhập cao. Lĩnh vực xe máy, xe ô tô, máy tính… cũng có tình hình tƣơngtự.
Ngày nay, vớisựhỗtrợcủa công nghệ và internet, các doanh nghiệp có thểthực hiện chiến lƣợc Marketing phân biệt tới từng cá nhân khách hàng. Các doanh nghiệp này ápdụng một khái niệm mới là Marketing một – đối –một (One – to – one Marketing). Từng doanh nghiệp thực hiện các chƣơng trình Marketing nhằm thỏa mãn nhu cầu và ƣớc muốn từng cá nhân khách hàng. Hãng kẹo M&Ms cung cấp cho khách hàng khảnăngđăngtải hình ảnhcủa mình và đặt một mẻ kẹo M&Ms với gƣơng mặt của bản thân cùng một thông điệp cá nhân đƣợc in trên mỗi phần nhỏ của viên kẹo. Hãng thể thao
Nike cho phép khách hàng tùy biến đôi giày của mình theo yêu cầu cá nhân thông qua việc lựa chọn màu sắc từ hàng trăm mẫu màu và đặt hàng qua Internet. Đây là hai ví dụ rõ rệt về Marketing phân biệt ở mức độ cá nhân khách hàng, Marketing một đốimột.
Chiến lƣợc Marketing tập trung
Chiến lƣợc Marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trƣờng nào đó phù hợp với khả năngcuả
mình. Đây làchiếnlƣợc phù hợpvới các doanh nghiệp mới tham gia thịtrƣờng, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế. Theo chiến lƣợc này, doanh nghiệp có thể tập trung đƣợc tiềm lực vào đoạn thị trƣờng đƣợc chọn, tức là thực hiện chuyên môn hoá cao độ. Do vậy, doanh nghiệp nâng cao đƣợcchấtlƣợng,hạ giá bán, đápứng tốt nhucầucủa thị trƣờng. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là độ rủi ro lớn nếu có biến động về nhu cầu thịtrƣờng.
Hàng loạt các ví dụ dƣới đây sẽ minh họa các trƣờng hợp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc Marketing tập trung:
+ Southwest Airline bắtđầubằngviệcphục vụ các khách hàng sửdụng dịchvụ hàng không giá rẻ ở Texas, nhƣng hiện tại, họ đã trở thành một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới.
+ Ngành công nghiệp ô tô ở Mỹ và các nƣớcTây Âu trong nhiều năm chỉ sản xuất các ô tô lớn, giá cao. Do vậy, Nhật Bản đã nắm lấy cơ hội này và xâm nhập thị trƣờng ô tô này bằngchiếnlƣợcsản xuất các ô tô nhỏ và rẻ.
+ Đầu bầu Anna là cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội tập trung vào một phân khúc khách hàng là
những ngƣời đang mang thai.
+Hãng Canon Nhật Bản bƣớc vào thị trƣờng Australia với loại máy photocopy để bàn đơngiản,
giáthấp nhằm vào thị trƣờngmà các sảnxuất lớnnhƣ Xerox bỏ qua (Xerox chỉsảnxuất máy phô tô to, giá cao, trên sàn nhà). để
Các căn cứ để lựa chọn chiến lƣợc
Khi chọn chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng, doanh nghiệp phải cân nhắc các yếu tố sauđây:
Mức độ đồng nhất của sản phẩm: đối với một số mặt hàng có tính đồng nhất cao nhƣ thép, hoá chất, xăng dầu thì phù hợp với chiến lƣợc Marketing không phân biệt. Đối với các mặt hàng tính đồng nhất thấp nhƣ điện thoại di động, quần áo, xe máy… thì nên dùng chiến lƣợc Marketing phân biệt.
Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: khi doanh nghiệp mới đƣa sản phẩm ra thị trƣờng thì chỉ nên chào bán một phƣơng án sản phẩm mới. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc Marketing không phân biệt hay Marketing tập trung.
Mức độ đồng nhất của thị trƣờng: nếu thị trƣờng có tính đồng nhất cao, tức là có thị hiếu tƣơng tự nhau thì doanh nghiệp nên dùng chiến lƣợc Marketing không phân biệt.
Chiến lƣợc Marketing của các đối thủ cạnh tranh: chiến lƣợc của doanh nghiệp còn tuỳ thuộc vào chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ áp dụng chiến lƣợc Marketing không phân biệt thì sẽ có cơ hội cho chúng ta sử dụng chiến lƣợc Marketing phân biệt hoặc Marketing tập trung (thị trƣờng ngách). Nếu các đối thủ áp dụng chiến lƣợc Marketing phân biệt thì chúng ta cũng buộc phải áp dụng chiến lƣợc Marketing phân biệt, nhƣng nhằm vào các đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp chúng ta có thế mạnh hơn.