1 .Tính cấp thiết của đề tài
1.4.1Kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng của các nước trên thế giới
* Kinh nghiệm của Thái Lan
Sau cuộc khủng hoảng Tài chính tiền tệ Châu Á năm 1997, tình hình nợ xấu trong các NH Thái Lan trở nên rất nghiêm trọng. Giải quyết nợ xấu và ngăn ngừa chúng tiếp tục phát sinh là vấn đề hàng đầu đặt ra với các NH Thái Lan. Trước tình hình đó buộc các NH Thái Lan phải xem xét lại toàn bộ chính sách, quy trình hoạt động ngân hàng nhất là lĩnh vực tín dụng, nhằm giảm thiểu rủi ro. Đi đôi với việc đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, xác định mục tiêu chiến lược, một loạt các thay đổi cơ bản đã được triển khai. Để xử lý nợ xấu, Thái Lan đã thực hiện các giải pháp như: các NHTM thành lập các công ty Quản lý tài sản cấp quốc gia chuyên trách việc mua lại các khoản nợ xấu của các NHTM thuộc sở hữu của Chính phủ, thành lập “ Uỷ ban cơ cấu lại khu vực tài chính tư nhân” để cơ cấu lại nợ.
Rút kinh nghiệm từ vấn đề nợ xấu sau cuộc khủng hoảng, hiện nay, Thái Lan đã thực hiện nhiều biện pháp để ngăn ngừa và xử lý RRTD như việc phân loại nợ quá hạn để trích lập dự phòng rủi ro; theo đó, nợ quá hạn được chia thành 5 loại:
- Loại 1: Nợ quá hạn bình thường, quá hạn 1 tháng, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 1% giá trị khoản vay.
- Loại 2: Nợ quá hạn không bình thường, quá hạn từ 1 đến 3 tháng, tỷ lệ dự phòng là 2%
- Loại 3: Nợ quá hạn dưới tiêu chuẩn bình thường, quá hạn từ 3 - 6 tháng, tỷ lệ dự phòng là 20%.
- Loại 4: Nợ khó đòi, quá hạn từ 6 - 12 tháng, tỷ lệ dự phòng là 50%. - Loại 5: Nợ quá hạn mất trắng, quá hạn trên 12 tháng, tỷ lệ dự phòng là 100%.
Việc trích lập dự phòng rủi ro được thực hiện 6 tháng một lần.
* Kinh nghiệm của Mỹ
Mỹ là một trong những nước có nền kinh tế lớn mạnh nhất thế giới. Mỗi khi nền kinh tế hùng mạnh này có bất kỳ dấu hiệu suy thoái dù là nhỏ nhất thì cũng làm cho nền kinh tế các nước khác bị tổn thương. Cũng như các nước khác, các NH của Mỹ rất quan tâm đến vấn đề quản trị rủi ro đặc biệt là RRTD.
Cuối những năm 90, trong suốt thời kỳ tăng trưởng diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các khoản cho vay, các NH đã phải chấp nhận những khoản tín dụng có chất lượng thấp hơn để tăng thêm thu nhập. Vì vậy khối lượng các khoản thanh toán không đúng hạn đã tăng từ 7,5 tỷ USD quý IV năm 1997 lên đến 17,7 tỷ USD vào quý III năm 2000, các khoản cho vay không có dự phòng tăng 25,9%, các khoản cho vay quá hạn tăng 43,7%.
Để hạn chế khả năng xảy ra rủi ro, các NH đã thắt chặt điều kiện cho vay, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay, thận trọng hơn trong việc quyết định đối với các khoản tín dụng mới đồng thời tăng cường các biện pháp quản lý RRTD như: thường xuyên gặp gỡ khách hàng, cập nhật thông tin kịp thời, coi trọng vai trò của TSBĐ...
Các NH Mỹ đã sử dụng công nghệ quản lý rủi ro hiện đại, họ coi sự trao đổi thường xuyên giữa khách hàng và NH về tình hình kinh doanh, các cơ hội cũng như khó khăn sẽ giúp NH hiểu rõ hơn về doanh nghiệp. Số lần gặp gỡ diễn ra một cách đều đặn giúp NH bắt kịp những thay đổi trong hoạt động của
khách hàng. Mặt khác họ cũng đánh giá cao vai trò của kế hoạch kinh doanh của khách hàng, một kế hoạch hay chiến lược kinh doanh là công cụ giúp NH có một cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp. Để đưa ra quyết định cho vay kịp thời và hiệu quả, các NH luôn yêu cầu khách hàng cung cấp kịp thời các báo cáo tài chính đầy đủ, dự đoán trước các luồng tiền và các khoản hoàn trả trước thuế. Đây là căn cứ quan trọng để đánh giá khả năng trả nợ của người đi vay.
Năm 2007, các ngân hàng lớn và các tổ chức tài chính khác trên thế giới (cho vay) đã báo cáo lỗ khoảng 435 tỉ USD vào thời điểm 17/7/2008. Vay thế chấp dưới chuẩn là nhân tố chính của việc tăng tỉ lệ sở hữu nhà và nhu cầu về nhà. Một số chủ sở hữu nhà đất đã lợi dụng giá trị bất động sản tăng lên trong thời kỳ “bong bóng” nhà đất, để tái huy động vốn cho các ngôi nhà của mình với lãi suất thấp hơn và sử dụng khoản thừa ra từ lần thế chấp thứ hai để chi tiêu. Thừa cung nhà, đặt ra áp lực đáng kể trong việc giảm giá. Khi giá hạ, nhiều chủ sở hữu nhà vỡ nợ hoặc bị tịch thu tài sản để trả nợ. Đến tháng 11/2007, giá nhà đất trung bình ở Mỹ giảm khoảng 8% so với mức đỉnh điểm năm 2006. Mức sụt giá vào tháng 12/2007 với một năm trước đó là 10,4%. Kể từ tháng 02/2008, giá bất động sản được dự đoán tiếp tục giảm cho đến khi lượng nhà tồn này (dư cung) giảm xuống mức cho phép. Hậu quả là, ít nhất 100 công ty cho vay thế chấp hoặc đã đóng cửa, hoặc tạm ngừng hoạt động, hoặc đã bị bán.
Xây dựng quá nhiều trong thời kỳ bùng nổ, tỉ lệ tịch thu tài sản để trả nợ tăng. Gần 1,3 triệu bất động sản ở Mỹ bị tịch thu để thế nợ. Trong tháng 5/2008, hồ sơ tịch thu tài sản thế chấp ở Mỹ tăng 48% so với cùng kỳ năm 2007. Vỡ “bong bóng” nhà đất là nguyên nhân chính. Khủng hoảng cho vay thế chấp dưới chuẩn là nguyên nhân chính gây ra khủng hoảng tài chính ở Mỹ hiện nay.
về mặt lý thuyết, các khoản vay đều gắn liền với tài sản thế chấp. Khi nợ đến hạn, khách không có khả năng thanh toán, NH sẽ siết nợ bằng cách bán đấu giá tài sản thế chấp để thu hồi nợ. Kỹ thuật thẩm định chuẩn mà các ngân hàng Việt Nam thường áp dụng là đánh giá bất động sản thế chấp ở mức 70% giá trị thị trường sau đó cho vay tối đa 70% trên giá trị đánh giá.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực tế lại phong phú hơn nhiều. Trước hết là sự tác nghiệp của cán bộ tín dụng. Việc đánh giá tài sản theo giá thị trường hoàn toàn là do chủ quan của nhân viên mà người quản lý không phải lúc nào cũng theo sát. Đó là chưa nói đến việc thị trường sụt giảm, chuyện bất động sản mất giá hơn 50% hiện đang diễn ra khá phổ biến. Ngay cả với nguyên tắc 70x70 có vẻ cẩn trọng này, nhiều đối tượng vay nợ đang tiến gần đến hoặc đã gánh chịu giá trị ròng âm của bất động sản. Nhiều người trong số họ sẽ có khả năng “bỏ của chạy lấy người” khỏi các khoản vay “hoàn toàn đổi chiều”.
Khi thị trường ngưng trệ, khách hàng không có khả năng thanh toán nợ, các
NHTM phải phát mại nhà, đất, căn hộ,... để thu hồi vốn. Tình hình này càng đẩy
cung nhà đất tăng mạnh, cầu lại rất ít, giá lại càng giảm. Đây là hiệu ứng xấu của
thị trường tín dụng bất động sản, có thể liên hệ phần nào với tình trạng tương tự
xảy ra cuộc khủng hoảng tín dụng thứ cấp nhà ở tại Mỹ hiện nay.
* Kinh nghiệm của NHTM của một số nước khác
Ngân hàng DRESDNER của CHLB Đức đã rất thành công trong việc quản lý rủi ro tín dụng theo hướng tập trung quan tâm đến rủi ro của khách hàng. Theo đó, khách hàng vay vốn của NH được chia thành nhiều nhóm dựa trên đặc điểm kinh tế mà khách hàng hoạt động; khách hàng là các công ty, tập đoàn lớn hay các công ty nhỏ, riêng lẻ; khách hàng là các cá nhân; khách hàng là người nước ngoài. Với mỗi nhóm, NH tiến hành cho điểm tín dụng và căn cứ vào đó để có chính sách tín dụng khác nhau với từng khách hàng, nhóm khách hàng cụ thể.
Còn ở Canada, người ta thành lập các công ty chuyên cung cấp thông tin tín dụng để giúp các nhà đầu tư, các công ty tài chính, các NHTM có được thông tin tin cậy để có các quyết định đúng đắn, ngăn ngừa rủi ro.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam
Thông qua kinh nghiệm của Thái Lan, Mỹ cũng như kinh nghiệm của một số nước khác trên thế giới, có thể rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam như sau:
V Các NHTM cần xây dựng một mô hình quản lý RRTD theo hướng tiếp cận những phương pháp quản lý RRTD hiện đại để chủ động trong việc phòng ngừa và quản lý RRTD, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. NH cần xây dựng cho mình một hệ thống các văn bản quy định về quản lý RRTD, thẩm định cho vay... một cách có hệ thống. Tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống và tạo chuẩn mực trong việc quản lý RRTD. Đồng thời các NHTM cần không ngừng hoàn thiện những công cụ phân tích RRTD trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm của các NHTM trên thế giới và tự nghiên cứu những biện pháp phù hợp với thực tế NH.
V Các NHTM cần chú ý hơn đến việc phân quyền phán quyết tín dụng. Phân tách bộ máy cấp tín dụng theo các bộ phận tiếp thị, bộ phận phân tích tín dụng và bộ phận phê duyệt tín dụng cũng như trách nhiệm rạch ròi của các bộ phận tham gia. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ bảo đảm tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu RRTD được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời. Việc phân quyền phán quyết tín dụng giúp NH tiết kiệm thời gian cũng như tăng tính trách nhiệm đối với cán bộ tín dụng về quyết định của mình, phát huy sáng tạo, chủ động trong cho vay của họ.
V Sử dụng hế thống chấm điểm, xếp loại khách hàng để quyết định cho vay. NH cần có một hệ thống chấm điểm, xếp loại tín dụng để có đánh giá về khách hàng một cách chính xác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S Từ việc phân loại khách hàng vay, mục đích vay để đưa ra hình thức BĐTV phù hợp.
S Cần đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề. Cho dù có áp dụng nhiều công nghệ hiện đại vào quá trình phân tích hay thẩm định tín dụng và muốn thành công trong công tác quản lý RRTD thì một yếu tố không thể thiếu đó chính là yếu tố con người. Vì vậy NH cần chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển chọn và đào tạo nhân viên.
S NHTM cần xây dựng cho mình một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phân tích thông tin toàn diện, cung cấp nguồn thông tin chính xác, đáng tin cậy giúp cho các cán bộ NH có thể dễ tra cứu, tìm kiếm các thông tin liên quan đến khách hàng. Ngoài ra, một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cũng giúp nâng cao chất lượng công tác phân tích, thẩm định khách hàng, giảm thiểu rủi ro do thiếu thông tin.
S Các NHTM nên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Thông qua tiếp xúc và trao đổi, cán bộ NH có thể phát hiện ra những biểu hiện của khách hàng
có thể dẫn tới RRTD. Chính vì vậy, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là một công việc yêu cầu những cán bộ tín dụng nhiều kinh nghiệm, nắm bắt được tâm
lý của người đang giao tiếp. Từ đó có những biện pháp xử lý kịp thời. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, Luận văn đã hệ thống hoá có chọn lọc những lý luận cơ bản về BĐTV và quản lý RRTD của NHTM. Từ khái niệm, đặc trưng, nguyên tắc, các hình thức BĐTV; và khái niệm, mục tiêu, nội dung của quản lý RRTD luận văn đã đi sâu nghiên cứu về cơ sở lý luận góp phần làm sáng tỏ mối quan hệ giữa BĐTV và quản lý rủi ro tín dụng của NHTM, sử dụng BĐTV nhằm quản lý RRTD. Thông qua kinh nghiệm quản lý RRTD của các nước trên thế giới, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam nói chung và Agribank Thăng Long nói riêng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG BẢO ĐẢM TIỀN VAY VÀ QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK THĂNG LONG 2.1 Khái quát về Agribank Thăng Long
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Agribank Thăng Long (tiền thân là Sở giao dịch I) được thành lập theo quyết định 15/NHNo-TCCB ngày 16/03/1991 của Tổng Giám đốc Agribank Việt Nam, Sở Giao dịch I là chi nhánh cấp I trực thuộc Agribank Việt Nam, có trụ sở tại số 4 đường Phạm Ngọc Thạch - quận Đống Đa - Hà Nội, là đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc, có con dấu riêng, hoạt động theo điều lệ của Agribank Việt Nam và quy chế uỷ quyền của Tổng giám đốc.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh trực tiếp, hoàn thành về khoán tài chính, Ban giám đốc Sở Giao dịch I đã củng cố tổ chức, sắp xếp lại các Phòng, Chi nhánh trực thuộc, xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản, khoa học để tạo đà phát triển đi lên và đạt được kết quả đáng khích lệ: thành tích là 3 năm liên tục (từ năm 1997 đến 1999) Sở Giao dịch I được hội đồng thi đua Agribank Việt Nam công nhận đạt danh hiệu lá cờ đầu khu vực các đô thị cả nước và 1 năm đạt danh hiệu lá cờ đầu toàn ngành. Đến nay chi nhánh đã khẳng định được vị trí vai trò của mình trong toàn hệ thống, đứng vững và phát triển trong cơ chế mới, chủ động mở rộng mạng lưới giao dịch, đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, thường xuyên tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật để từng bước đổi mới công nghệ - hiện đại hoá ngân hàng.
Để hoàn thiện cơ cấu về tổ chức, ngày 12/02/2003 Chủ tịch Hội đồng quản Agribank Việt Nam ban hành quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB về việc chuyển đổi tên Sở Giao dịch I thành Agribank Thăng Long. Để xây dựng thương hiệu kinh doanh mới, đồng thời phát huy lợi thế Ban lãnh đạo chi
nhánh đã có nhiều giải pháp năng động sáng tạo. Những giải pháp này đã nhanh chóng đưa chi nhánh Thăng Long đi vào kinh doanh ổn định, mang lại hiệu quả nhất định cả về kinh tế cũng như về chính trị, xã hội, góp phần khẳng định vị thế của Chi nhánh trong toàn hệ thống.
Mười chín năm tuy chưa dài nhưng nhìn lại chặng đường đã qua, chi nhánh Agribank Thăng Long đã lớn mạnh và trưởng thành. Hiện tại chi nhánh đã và đang củng cố lại hoạt động mở mang các dịch vụ tiện ích để tiếp tục vươn ra, chiếm lĩnh thị trường thủ đô Hà Nội. Agribank Thăng Long đã không ngừng cố gắng và đưa ra các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện Agribank Thăng Long gồm 12 phòng giao dịch trực thuộc, đang cung ứng các sản phẩm dịch vụ như sau:
> Dịch vụ tín dụng
> Dịch vụ tiền gửi, thanh toán trong nước
> Dịch vụ thanh toán quốc tế và mua bán ngoại tệ
> Dịch vụ bảo lãnh
> Dịch vụ ATM
> Dịch vụ bảo hiểm
> Dịch vụ chứng khoán...
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ các phòng ban
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Thực hiện theo mô hình phân cấp, tại Agribank Thăng Long đã phân cấp quản lý bao gồm có 03 Phó giám đốc, phân công rõ nhiệm vụ của từng người trong Ban Giám đốc tránh chồng chéo và nâng cao hiệu quả quản lý đối với các phòng ban tại hội sở cũng như các phòng giao dịch trực thuộc. Đến thời điểm 31/12/2010, Agribank Thăng Long có 250 cán bộ biên chế.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Agribank Thăng Long
2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban a) Phòng Tín dụng
Phòng tín dụng thực hiện công việc nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng; phân tích kinh tế theo nghành, nghề kỹ thuật,