6. Bố cục của luận văn
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Những hạn chế nêu trên còn tồn tại là do những nguyên nhân chủ yếu sau: Trước hết trong công tác tuyển dụng, trong thực tế những năm qua, chi nhánh chưa tuyển dụng được người thực sự giởi, có năng lực vào làm việc. Theo quy chế của Vietcombank, việc tuyển dụng CBNV vào làm việc tại chi nhánh thông qua hình thức thi tuyển thuộc thẩm quyền của Vietcombank. Tuy nhiên, những cuộc thi tuyển ít có tính cạnh tranh cao như ở các NHTM khác. Quy trình tuyển dụng chưa thực sự công tâm, trên thực tế còn bị nhiều yếu tố chủ quan chi phối, vẫn còn tình trạng tuyển dụng ưu tiên theo đối tượng (con em CBNV trong ngành, phân bổ chỉ tiêu các đối tượng ngoại giao tại địa phương, ứng viên có năng khiếu văn, thể, mỹ,…), chưa có chính sách tuyển thẳng các ứng viên mới vào ngành nếu có trình độ Thạc sỹ trở lên, nên chất lượng CBNV được tuyển dụng chưa cao, năng lực còn hạn chế.
Đội ngũ CBNV tại Chi nhánh hình thành từ nhiều nguồn, từ rất nhiều trường và từ nhiều hệ thống đào tạo khác nhau nên khả năng tiếp cận kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Ngân hàng gặp nhiều khó khăn, nên thường xuyên phải đào tạo lại gây ảnh hưởng đến thời gian làm việc và tốn kém chi phí đào tạo.
Trình độ của cán bộ quản lý và CBNV trực tiếp làm công tác chuyên môn chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.
biên còn thiếu, nên việc tổ chức học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ cho CBNV gặp nhiều khó khăn, nhất là bố trí cho CBNV nghỉ việc để đi học tập trung từ 3 đến 6 tháng. Chủ yếu vẫn là vừa học, vừa làm hoặc học ngoài giờ nên chất lượng học tập không cao và chi phí để CBNV chuẩn hóa trình độ ngoại ngữ phải tự túc gây tâm lý cho CBNV là không muốn nâng cao trình độ ở kỹ năng này.
Trong đánh giá, bố trí, sử dụng CBNV vẫn còn tình trạng nể nang, ưu tiên đối tượng, đề bạt, bổ nhiệm CBNV chưa đủ năng lực quản lý, điều hành. Một số phòng nghiệp vụ chưa lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu trong đánh giá CBNV hoặc thiếu tinh thần xây dựng trong đánh giá hoặc chưa dân chủ, công khai. CBNV thường có tư tưởng e ngại, nể nang, ngại va chạm, không dám thẳng thắn phê bình, đóng góp ý kiến cho đồng nghiệp, nhất là đối với cấp lãnh đạo Chi nhánh, đặc biệt là cấp trưởng. Với cách đánh giá chung chung, cào bằng không khuyến khích CBNV làm việc hăng say, nhiệt tình với tất cả khả năng của họ. Việc đánh giá CBNV chưa trở thành động lực trong hoạt động công việc và nâng cao năng lực bản thân của CBNV tại Chi nhánh.
Hiện nay một số điều kiện làm việc của CBNV còn thiếu, không gian xanh và diện tích phòng làm việc chưa đạt tiêu chuẩn, còn nhỏ hẹp, thiết bị công nghệ thông tin còn lạc hậu về kỹ thuật, hư hỏng chậm được thay thế do phụ thuộc vào công tác mua sắm tập trung toàn ngành, sau đó phân bổ về cho Chi nhánh. Công tác thi đua - khen thưởng chậm đổi mới, việc khen thưởng chưa theo thành tích công việc. Việc bình xét thi đua, khen thưởng cuối năm còn hình thức phân bổ chỉ tiêu. Thực tế ở các phòng nghiệp vụ trong những năm qua, năm nào cũng có 100% CBNV hoàn thành nhiệm vụ, đạt lao động tiến tiến, trong đó có 10% đến 15% chỉ tiêu được Vietcombank phân bổ là chiến sỹ thi đua cơ sở thường được mặc nhiên dành cho các cấp lãnh đạo, quản lý hoặc CBNV cao tuổi gần về hưu nên chưa tạo động lực cho CBNV phấn đấu.
Tỷ lệ CBNV có trình độ thạc sỹ trở lên chưa cao chỉ 16,3%, nguyên nhân là do chưa có chính sách thu hút và đãi ngộ phù hợp như: là một trong những tiêu chí để xem xét đưa vào quy hoạch nguồn cán bộ và phải có ngạch, bậc, thang bảng lương riêng nên dẫn đến không tạo động lực phấn đấu cho CBNV tự học hỏi, bồi dưỡng nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Vietcombank Chi nhánh Kiên Giang là Chi nhánh có điều kiện làm việc tương đối tốt là thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính của tỉnh nhà. Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh trên địa bàn có trên 40 chi nhánh ngân hàng TMCP cùng hoạt động, tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn cho Chi nhánh, đòi hỏi đội ngũ CBNV luôn trong tình trạng làm việc hết năng suất lao động, vận dụng tối đa kỹ năng mền, luôn đổi mới tư duy và lề lối làm việc, cải tiến thủ tục hành chính…làm cho áp lực công việc tăng cao từ đó chất lượng công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh có ít nhiều ảnh hưởng.
Các khóa đào tạo chủ yếu là đào tạo lý thuyết, thời gian đào tạo thường ngắn ngày, còn ít thực hành chuyên môn nghiệp vụ thực tế, do đó hiệu quả tập huấn, bồi dưỡng không cao.
Chỉ có một đầu mối phụ trách công tác đào tạo là trường Đào tạo Cán bộ Vietcombank.
Đội ngũ giảng viên kiêm chức tại chi nhánh được triệu tập làm công tác tổ chức và triển khai nội dung đào tạo tại chỗ không được đào tạo nghiệp vụ sư phạm.
Bộ phận tổ chức nhân sự chưa quan tâm đến công tác đánh giá chất lượng công việc thực hiện được của CBNV sau khi được đào tạo.
Do có giới hạn nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của Chi nhánh còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
Bản thân nhiều CBNV chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng NNL, họ học tập, tự đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả lao động mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến.
Trong chương này, tác giả đã cho người đọc có cái nhìn tổng quát về Vietcombank Chi nhánh Kiên Giang thông qua lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của Chi nhánh. Thông qua các số liệu thu thập tại Chi nhánh, tác giả cũng đã cho người đọc thấy được thực trạng về chất lượng và hoạt động nâng cao chất luợng nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
Từ thực trạng trên, tác giả đưa ra những nhận xét của mình cũng như các nguyên nhân làm hạn chế chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh, làm cơ sở để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Kiên Giang trong chương 3.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KIÊN GIANG 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hướng phát triển của ngân hàng
Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ số 4.0 trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của Vietcombank.
Trong giai đoạn này Vietcombank tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên sau: (1) Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điều hành các cấp của Vietcombank tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;
(3) Duy trì, phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của Vietcombank trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
(4) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
(6) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;
nâng cao năng suất lao động;
(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
(9) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
(10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu Vietcombank.
Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu đặt ra trong kế hoạch 5 năm gắn với tái cơ cấu, Vietcombank đã phân chương trình hành động theo 7 cấu phần chính bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành tại Vietcombank. Cụ thể:
Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tượng khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mô gắn liền đảm bảo chất lượng tín dụng;
Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng nguồn vốn trung dài hạn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài chính quốc tế;
Đầu tư: Nâng cao hiệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư vào các công ty trực thuộc;
Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;
Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;
Nguồn nhân lực - Mô hình tổ chức: xây dựng đội ngũ chuyên gia, thiết lập nền tảng tập đoàn tài chính ngân hàng;
Công nghệ: Cũng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị điều hành và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng;
Mỗi cấu phần kể trên đều được xây dựng giải pháp và lộ trình thực hiện chi tiết đến từng năm, gắn với trách nhiệm của từng lãnh đạo đến các đơn vị triển khai thực hiện.
Giang
Để nâng cao chất lượng NNL, chi nhánh ngoài việc hoạch định theo các định hướng hoạt động chung của hệ thống Vietcombank, còn cần thiết phải có những định hướng riêng tại chi nhánh như sau:
* Mục tiêu tổng quát
- Nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV chi nhánh về vai trò của họ trong hoạt động của chi nhánh.
Tiếp tục nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV của chi nhánh về vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh và tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, coi trọng nhân tố con người, tiếp tục đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực về lâu dài, đủ mạnh cả về chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của chi nhánh trong tương lai
Cần phải xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của chi nhánh, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mở cửa hội nhập. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất đạo đức.
Định hướng mục tiêu đào tạo của Chi nhánh là tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo tập trung, bên cạnh đó triển khai tích cực kế hoạch mở các khóa đào tạo tại chỗ có mời giảng viên, chuyên gia giỏi của Trường đào tạo cán bộ Vietcombank, Viên nghiên cứu khoa học, các Trường Đại học và các Trung tâm đào tạo có uy tín trong nước…do chi nhánh tự tổ chức theo hướng chuyên sâu, phù hợp với tình hình thực tế tại chi nhánh, đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho nguồn nhân lực của chi nhánh và để phát triển họ thành những giảng viên có chất lượng phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ. Chi nhánh khuyến khích cán bộ tự học, chủ động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng, chi nhánh sẽ cố gắng hỗ trợ một phần kinh phí trong khả năng của quỹ đào tạo của chi nhánh. Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ nhân viên để cho họ yên tâm học tập. Tiếp tục tham dự các lớp đào tạo tập trung do Trường
Đào tạo cán bộ Vietcombank tổ chức, cử cán bộ đi học đầy đủ và đúng đối tượng. Chi nhánh tăng cường mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để cán bộ nhân viên có điều kiện tham gia. Các lớp tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức bổ trợ, nghiệp vụ. Chi nhánh cũng tăng cường cử cán bộ đi học các lớp dài hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của cán bộ nhân viên tại CN. Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.
Triển khai công tác tuyển dụng nguồn nhân lực theo định hướng của Vietcombank, kế hoạch tuyển dụng và chỉ tiêu nhân sự được phân bổ cho Chi nhánh của Vietcombank Kiên Giang theo từng thời kỳ.
Phấn đấu đến năm 2025, chi nhánh có 100% CBNV nam từ 45 tuổi trở xuống, nữ từ 40 tuổi trở xuống đạt trình độ Toeic 450 điểm; 100% CBNV sử dụng thành thạo các phần mềm tin học liên quan đến nghiệp vụ, 100% CBNV được cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chương trình về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng. Phối hợp với Hội sở xây dựng được đội ngũ giảng viên kiêm chức chuyên nghiệp, giỏi phục vụ giảng dạy tại chỗ trong toàn Vietcombank CN Kiên Giang.
- Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của chi nhánh
Tiếp tục thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của chi nhánh về mọi chế độ theo quy định của Nhà nước cụ thể như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…Xây dựng cơ chế, chính sách phù hợp để đội ngũ CBNV phát huy tối đa năng lực, khuyến khích đội ngũ CBNV học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những cán bộ giỏi, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với chi nhánh.
* Mục tiêu cụ thê
Tổng kết năm 2019 Vietcombank Chi nhánh Kiên Giang đưa ra mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực đến năm 2025 như sau:
Trình độ nhân lực: 100% cán bộ chuyên môn đạt trình độ đại học trở lên, không có cán bộ trình độ cao đẳng, trung cấp. 30% cán bộ nâng cao trình độ lên sau đại học.
Đối với cán bộ, nhân viên tín dụng: 90% trở lên được đào tạo nâng cao trình