6. Bố cục của luận văn
3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của Vietcombank, Chi nhánh Kiên Giang
Giang
Để nâng cao chất lượng NNL, chi nhánh ngoài việc hoạch định theo các định hướng hoạt động chung của hệ thống Vietcombank, còn cần thiết phải có những định hướng riêng tại chi nhánh như sau:
* Mục tiêu tổng quát
- Nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV chi nhánh về vai trò của họ trong hoạt động của chi nhánh.
Tiếp tục nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBNV của chi nhánh về vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh và tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, coi trọng nhân tố con người, tiếp tục đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực về lâu dài, đủ mạnh cả về chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của chi nhánh trong tương lai
Cần phải xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của chi nhánh, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mở cửa hội nhập. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất đạo đức.
Định hướng mục tiêu đào tạo của Chi nhánh là tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo tập trung, bên cạnh đó triển khai tích cực kế hoạch mở các khóa đào tạo tại chỗ có mời giảng viên, chuyên gia giỏi của Trường đào tạo cán bộ Vietcombank, Viên nghiên cứu khoa học, các Trường Đại học và các Trung tâm đào tạo có uy tín trong nước…do chi nhánh tự tổ chức theo hướng chuyên sâu, phù hợp với tình hình thực tế tại chi nhánh, đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho nguồn nhân lực của chi nhánh và để phát triển họ thành những giảng viên có chất lượng phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ. Chi nhánh khuyến khích cán bộ tự học, chủ động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng, chi nhánh sẽ cố gắng hỗ trợ một phần kinh phí trong khả năng của quỹ đào tạo của chi nhánh. Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ nhân viên để cho họ yên tâm học tập. Tiếp tục tham dự các lớp đào tạo tập trung do Trường
Đào tạo cán bộ Vietcombank tổ chức, cử cán bộ đi học đầy đủ và đúng đối tượng. Chi nhánh tăng cường mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để cán bộ nhân viên có điều kiện tham gia. Các lớp tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức bổ trợ, nghiệp vụ. Chi nhánh cũng tăng cường cử cán bộ đi học các lớp dài hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của cán bộ nhân viên tại CN. Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.
Triển khai công tác tuyển dụng nguồn nhân lực theo định hướng của Vietcombank, kế hoạch tuyển dụng và chỉ tiêu nhân sự được phân bổ cho Chi nhánh của Vietcombank Kiên Giang theo từng thời kỳ.
Phấn đấu đến năm 2025, chi nhánh có 100% CBNV nam từ 45 tuổi trở xuống, nữ từ 40 tuổi trở xuống đạt trình độ Toeic 450 điểm; 100% CBNV sử dụng thành thạo các phần mềm tin học liên quan đến nghiệp vụ, 100% CBNV được cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chương trình về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng. Phối hợp với Hội sở xây dựng được đội ngũ giảng viên kiêm chức chuyên nghiệp, giỏi phục vụ giảng dạy tại chỗ trong toàn Vietcombank CN Kiên Giang.
- Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của chi nhánh
Tiếp tục thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống cho CBNV của chi nhánh về mọi chế độ theo quy định của Nhà nước cụ thể như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,…Xây dựng cơ chế, chính sách phù hợp để đội ngũ CBNV phát huy tối đa năng lực, khuyến khích đội ngũ CBNV học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những cán bộ giỏi, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với chi nhánh.
* Mục tiêu cụ thê
Tổng kết năm 2019 Vietcombank Chi nhánh Kiên Giang đưa ra mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực đến năm 2025 như sau:
Trình độ nhân lực: 100% cán bộ chuyên môn đạt trình độ đại học trở lên, không có cán bộ trình độ cao đẳng, trung cấp. 30% cán bộ nâng cao trình độ lên sau đại học.
Đối với cán bộ, nhân viên tín dụng: 90% trở lên được đào tạo nâng cao trình độ về thẩm định dự án; xét duyệt và thẩm định hồ sơ vay vốn của khách hàng đảm bảo mức độ tin cậy, chuẩn xác, đúng quy định của ngành, của Pháp luật Nhà nước.
Đối với cán bộ, nhân viên quầy giao dịch: 100% được đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, đàm phán và xử lý tra soát, khiếu nại với khách hàng; đào tạo nâng cao hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong quá trình giao dịch phục vụ khách hàng.
Đối với cán bộ, nhân viên các bộ phận khác: 100% được đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc, nhiệm vụ được phân công.
100% cán bộ có kỹ năng, có kiến thức pháp luật nhà nước, quản trị rủi ro và thường xuyên được cập nhật kiến thức mới về hoạt động của ngân hàng.
100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ tiếp nhận và sử dụng các chương trình ứng dụng công nghệ thông tin mới, hiện đại trong hoạt động của ngân hàng.
100% lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng và CBNV được quy hoạch chức danh trưởng, phó phòng có kỹ năng quản lý nhóm, quản lý công việc, kỹ năng quản trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản lý bán hàng, quản trị nguồn nhân lực.
Về phẩm chất đạo đức và thái độ: 100% CBNV có phẩm chất đạo đức tốt, chấp hành đúng nội quy của cơ quan và pháp luật Nhà nước; 100% CBNV có thái độ phục vụ tốt, tác phong văn minh lịch sự, không bị khiếu nại từ khách hàng.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Để thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng NNL của chi nhánh trong thời gian tới cần thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp cụ thể sau:
3.2.1. Hoàn thiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực
Phó Trưởng phòng trở lên, thực hiện một chức danh quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào nhiều chức danh. Chú ý quy hoạch cán bộ trẻ, cán bộ nữ để có cơ cấu nguồn cán bộ quy hoạch hợp lý. Công tác quy hoạch phải được tiến hành thường xuyên, nhất quán. Quy hoạch phải là cơ sở cho việc đào tạo, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ nhân viên và phải có sự quan tâm thực sự của cấp ủy, lãnh đạo Ngân hàng.
Công tác quy hoạch cần tuân thủ đúng quy trình theo quy định theo Quy chế quản lý cán bộ ban hành tại quyết định số số 1568/QĐ-VCB-TCCB ngày 18/12/2015 của Tổng giám đốc Ngân hàng ngoại thương Việt Nam: rà soát, đánh giá đội ngũ CBNV đủ điều kiện; tổ chức giới thiệu đưa vào quy hoạch; cấp ủy thảo luận, bỏ phiếu lựa chọn người đưa vào quy hoạch; xét duyệt quy hoạch và xây dựng các giải pháp thực hiện quy hoạch. Thực hiện đầy đủ các bước trên thì công tác quy hoạch CBNV trong các phòng nghiệp vụ mới thực sự hiệu quả, có chất lượng, khoa học và nâng cao năng lực thực sự cho đội ngũ CBNV kế cận. Quy hoạch nên xem xét ưu tiên CBNV có năng lực, kinh nghiệm về xây dựng cơ chế chính sách, pháp chế, kiểm tra - kiểm soát…để tăng cường, bổ sung nhân lực cho đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực chuyên môn làm việc tại Chi nhánh.
Cơ cấu NNL lực hợp lý ở một giai đoạn là một cơ cấu đáp ứng được định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng, đồng thời phải đảm bảo sự kế thừa cơ cấu hiện tại, có tính khả thi qua thực hiện các giải pháp phát triển NNL. Nói cách khác là phải từng bước hoàn thiện cơ cấu NNL cho phù hợp với các nhiệm vụ đặt ra của ngân hàng trong tình hình mới, đồng thời để có kế hoạch đào tạo hợp lý.
Để hoàn thiện cơ cấu NNL, trước hết cần phải tìm hiểu, xác định và có giải pháp về việc đảm bảo số lượng NNL của ngân hàng trong thời gian đến năm 2025.
a. Dự báo số lượng nguồn nhân lực
Để đạt được mục tiêu đề ra, Chi nhánh cần dự báo nhu cầu nhân sự đủ để đáp ứng các đòi hỏi công việc sắp đến và bổ sung cho số lao động giảm tự nhiên (do nghỉ hưu, do bệnh tật, chuyển công tác hay xin nghỉ việc). Chính vì vậy việc xây dựng dự báo nhu cầu nhân sự một cách khoa học là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
Trong thời gian trước, việc dự báo nhu cầu lao động không được thực hiện một cách đầy đủ mà khi nào cần mới có sự điều chỉnh bổ sung nên phần nào làm giảm năng suất lao động và hiệu quả làm việc của Chi nhánh. Trong kế hoạch kinh doanh hằng năm, cũng không có đề cập đến nhu cầu nhân sự cần thiết để thực hiện thành công mục tiêu đề ra. Việc bị động về nhu cầu lao động sẽ khiến cho chi nhánh giảm năng lực cạnh tranh thậm chí không đạt mục tiêu đề ra hằng năm. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2025, tác giả đề xuất phòng tổng hợp dự báo nhu cầu lao động như sau:
Đối với NNL hiện có, dự kiến năm đến 2025 này sẽ giảm 2-4 người do nghỉ hưu theo chế độ với tỷ lệ 5%; số người nghỉ việc, chuyển công tác khác dự kiến bình quân 3-5 người khoảng 11% trong giai đoạn 2019-2025. Tuy nhiên, con số dự báo có thể thay đổi và tốt nhất nên căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh để điều chỉnh dự báo cho phù hợp. Ngoài ra, các bộ phận phòng ban cần dự đoán và căn cứ vào luật lao động để dự báo thêm sự biến động giảm nhân sự do đến tuổi nghỉ hưu hoặc tình hình sức khỏe không đảm bảo hay những dấu hiệu cho thấy nhân viên muốn nghỉ việc hay chuyển đi ngân hàng khác để dự báo nhu cầu tuyển người thay thế kịp thời tránh bị động và cần phải có thời gian gối đầu đủ để nhân sự mới có thể thay thế và đảm đương công việc. Do đó, chi nhánh cần bổ sung thêm nhân sự ở các phòng ban và có kế hoạch tuyển người hay luân chuyển cán bộ đảm bảo không vị trí nào bị khuyết và công việc được tiến hành bình thường. Nếu không có gì khác thì năm 2021 cần bổ sung thêm 02 nhân sự, 2022 bổ sung 4 nhân sự và năm 2025 bổ sung 8 nhân sự thì chi nhánh mới đủ sức để hoạt động.
b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Để có được một cơ cấu NNL như đã dự báo, ngân hàng cần thực hiện tốt các biện pháp như sau:
Thứ nhất, CN cần phải kế hoạch hóa công tác phát triển NNL trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng phòng nghiệp vụ để có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp, xây dựng kế hoạch công tác tuyển dụng thu hút, tuyển chọn nhân lực mới để bổ sung cho NNL ở các thời điểm cụ thể cho phù hợp, đảm bảo trình tự
và phương pháp hoạch định khoa học. Do đó cần tập trung chú ý một số nội dung: - Dự báo nhu cầu NNL nhất thiết phải tính đúng, tính đủ, tính chính xác về số lượng và chất lượng cung cầu nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa công tác phát triển NNL trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng phòng nghiệp vụ để có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp.
- Xây dựng kế hoạch công tác tuyển chọn nhân lực, giữ chân NNL kế cận có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để bổ sung cho NNL sắp nghỉ hưu.
Thứ hai, cần chú trọng phát triển NNL và có sự luân chuyển lao động giữa các phòng ban.
Cần chú trọng đến việc hoạch định NNL để đảm bảo cho ngân hàng có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi về nhân lực để đảm bảo tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh luôn ổn định.
Trong quá trình luân chuyển nhân sự cần lưu ý phải dựa trên kết quả đánh giá chất lượng nhân lực và dựa trên nguyện vọng, yêu cầu và khả năng thực hiện công việc của mỗi CBNV. Nếu luân chuyển không đúng người, không đúng việc thì rõ ràng hiệu quả làm việc không những được tăng lên mà thậm chí còn bị giảm xuống.
Song song với quá trình đó, cần xây dựng kế hoạch thu hút, giữ chân CBNV giỏi đáp ứng được nhu cầu làm việc ở các phòng ban nhất là những phòng nghiệp vụ chủ chốt như tín dụng, kế toán, kiểm tra kiểm soát,…
Trong thời gian tới khi Hệ thống Vietcombank cũng như chi nhánh đang bước vào công cuộc đổi mới, kiện toàn lại bộ máy nhân sự thì nhu cầu nhân lực hợp lý, hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới lại thực sự quan trọng, cần làm tốt những việc sau:Đánh giá lại chất lượng NNL của các phòng ban; Căn cứ vào nhu cầu thực tế NNL làm việc trực tiếp của các phòng ban trên, chỉ giữ lại NNL chất lượng cao, phù hợp với công việc. Số lao động còn lại, căn cứ vào năng lực, nguyện vọng của NLĐ và mục tiêu phát triển của chi nhánh, có kế hoạch đào tạo lại để bố trí công việc phù hợp hoặc vận động những cán bộ đã lớn tuổi hạn chế về năng lực chuyên môn nghỉ hưu sớm trước tuổi, đồng thời có cam kết sẽ ưu tiên nhận con, em họ có đủ điều kiện về trình độ, có khả năng
thích ứng với yêu cầu công việc vào công tác khi ngân hàng có nhu cầu tuyển dụng. Việc này vừa tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân viên khi ngân hàng có nhu cầu, đồng thời có chính sách sử dụng lại NNL kế cận đối với người lao động đã cống hiến lâu năm cho ngân hàng. Có như vậy NLĐ mới yên tâm công tác, cống hiến hết mình cho ngân hàng.