6. Bố cục của luận văn
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc
Đánh giá CBNV là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực đội ngũ CBNV. Đổi mới công tác đánh giá CBNV theo hướng đánh giá dựa trên kết quả công việc. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ là khâu quan trọng trong quản lý, góp phần để CBNV bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng làm việc. Kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Chi nhánh, là đầu vào quan trọng cho công tác quản lý nhân sự, giúp bố trí CBNV đúng chỗ, đúng năng lực sở trường. Hiện nay, công tác đánh giá CBNV ở chi nhánh vẫn còn chung chung, một số phòng nghiệp vụ đánh giá bằng các chỉ tiêu định lượng (tỉ lệ giải ngân, tỉ lệ thu nợ, thu lãi, thu hồi nợ đã xử lý rủi ro, tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng, số dư huy động vốn,…), số phòng nghiệp vụ không tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh (như phòng Tổng hợp, phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ) thì đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính, chưa có các tiêu chí cụ thể đối với từng chức danh, từng vị trí công việc. Kết quả đánh giá CBNV trong 3 năm qua có 100% CBNV hoàn thành nhiệm vụ. Kết quả này chưa phù hợp với kết quả tự đánh giá của bản thân CBNV khi họ cho rằng một số kỹ năng làm việc của họ chưa tốt; một số CBNV có năng lực hạn chế… Vì vậy, trong thời gian tới, việc đánh giá phải lấy kết quả hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao để làm thước đo chủ yếu trong đánh giá, xếp loại; lấy kết quả đánh giá cán CBNV hàng năm làm cơ sở cho việc thực hiện các chế độ, chính sách có liên quan như: thi đua, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, dự nguồn.
Đánh giá CBNV là việc làm khó, do vậy phải gắn vào tiêu chuẩn chức danh, chức trách nhiệm vụ được giao của CBNV. Chú trọng vai trò của Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ tại Chi nhánh trong phân công, sử dụng, đánh giá CBNV và chịu
trách nhiệm với kết quả thực hiện công việc của CBNV.
Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá CBNV ở các phòng nghiệp vụ của chi nhánh, trong năm 2019 và những năm tới, chi nhánh nên tổ chức học tập kinh nghiệm đánh giá CBNV tại các chi nhánh Vietcombank ở các địa phương khác.
Hàng tháng, hàng quý, hàng năm cần có tiêu chí rõ ràng để đánh giá CBNV. Mỗi tiêu chí có điểm số cụ thể. Việc chấm điểm được tiến hành thường xuyên. Mỗi CBNV tự chấm điểm cho mình và được lãnh đạo phòng, các CBNV ở các phòng nghiệp vụ khác tại đơn vị chấm chéo. Các CBNV sẽ trực tiếp chấm điểm cho lãnh đạo phòng nghiệp vụ, lãnh đạo Chi nhánh một cách công tâm, thoải mái nhất. Bản đánh giá của CBNV làm chuyên môn với Lãnh đạo phòng nghiệp vụ, lãnh đạo Chi nhánh được bảo mật tối đa và được tổng hợp từ nhiều CBNV cấp dưới. Đánh giá theo mô hình này sẽ tránh được tình trạng đánh giá chung chung do không có tiêu chí, chỉ tiêu cụ thể và tránh được tình trạng còn nể nang, ngại va chạm.
Đồng thời, để đảm bảo tính khách quan, xác thực trong đánh giá CBNV trong các phòng nghiệp vụ, chi nhánh cần nghiên cứu nâng cao vai trò phản biện của khách hàng đối với hoạt động công việc. Vì khách hàng có thể là cá nhân, cơ quan, tổ chức, đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp, cán bộ nhân viên...chính họ là những người đưa ra những ý kiến đánh giá chính xác nhất về thái độ, chất lượng phục vụ của CBNV tại chi nhánh mình. Từ đó Chi nhánh quản lý CBNV có biện pháp chấn chỉnh kịp thời để nâng cao chất lượng hoạt động công việc.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc
Để phát huy năng lực của mỗi CBNV đòi hỏi Ban lãnh đạo trong chi nhánh cần tìm cách phát huy và tạo động lực làm việc cho các cá nhân trong quá trình hoạt động và phát triển của chi nhánh. Tạo động lực cho CBNV trong công việc là một trong những giải pháp quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL. Chi nhánh cần áp dụng nhiều cơ chế khuyến khích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động.
Thứ nhất, thực hiện đổi mới quy chế thi đua, khen thưởng, kỷ luật
Chi nhánh xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng dựa trên quy chế chung của Vietcombank phù hợp với đặc điểm và tình hình HĐKD thực tế tại Chi nhánh: phải
dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao để xây dựng và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trên cơ sở đó đưa ra cơ chế phân phối tiền lương phù hợp nhằm động viên CBNV làm việc có năng suất, hiệu quả và chất lượng.
Khen thưởng xứng đáng đối với những CBNV có thành tích, có trình độ chuyên môn cao, có công đóng góp lớn đối với Chi nhánh. Bên cạnh đó có cơ chế phạt, thậm chí sa thãi đối với những CBNV không đáp ứng được yêu cầu công việc, suy thoái về đạo đức, lối sống không lành mạnh ảnh hưởng đến uy tín của ngành ngân hàng, của Vietcombank và của Chi nhánh Kiên Giang.
Trong công tác thi đua, khen thưởng phải lấy kết quả, hiệu quả công việc của CNBV làm chỉ tiêu cơ bản để đánh giá, khen thưởng. Để động viên, khuyến khích đội ngũ CBNV phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, chi nhánh cần có những chế độ khen thưởng kịp thời. Những cán bộ, phòng ban nào thực hiện tốt nhiệm vụ, có cách làm hay, biện pháp phù hợp cần được kịp thời tuyên dương, khen thưởng, xây dựng và nhân lên thành điển hình tiên tiến để cơ quan, phòng ban, phòng giao dịch khác trong tỉnh khác noi theo. Các hình thức khen thưởng như: tặng bằng khen, giấy khen; tặng kỷ niệm chương; vinh danh CBNV tiêu biểu…chi nhánh nên có chế độ tặng thêm tiền thưởng nóng ngoài chế độ quy định của hệ thống Vietcombank, ưu tiên cho những người này trong xét duyệt đi tham quan, học tập ở trong và ngoài nước và các điều kiện khác về làm việc. Đặc biệt là ưu tiên trong xét duyệt quy hoạch tạo nguồn, đề bạt, bổ nhiệm. Việc khen thưởng phải theo thành tích công việc chứ không phải máy móc và chủ quan như “đăng ký” và phân bổ chỉ tiêu để khen thưởng như hiện nay là hàng năm Chi nhánh được Vietcombank phân bổ danh hiệu thi đua theo chỉ tiêu như: Chiến sỹ thi đua cơ sở là từ 10%-15% (CN chỉ được tương đương 4-6 CBNV); Chiến sỹ thi đua cấp ngành là 3% (tương dương 1 CBNV). Nếu theo chỉ tiêu phân bổ danh hiệu thi đua như thế thì trong năm Chi nhánh có đạt vượt hơn số phân bổ thì phải xếp theo trật tự ưu tiên từ cấp Lãnh đạo trở xuống đối với cá nhân, đối với tập thể thì ưu tiên theo lượt xoay vòng theo từng năm.
Nhà nước, của ngành ngân hàng cũng như của A Vietcombank cấp quản lý. Cần coi việc xử lý nghiêm, kịp thời và công bằng những sai phạm của cán bộ có ý nghĩa to lớn trong việc giáo dục và răn đe CBNV, cũng cố niềm tin của cán bộ vào Vietcombank cũng như chi nhánh Ngân hàng.
Thứ hai, xây dựng cơ chế phân phối quỹ thu nhập, tiền lương phù hợp
Xây dựng cơ chế phân phối quỹ thu nhập trong hệ thống Vietcombank, chế độ tiền lương cạnh tranh, tương xứng với từng trình độ, mức độ cống hiến của từng CBNV, với kết quả kinh doanh đạt được của từng Chi nhánh trong hệ thống Vietcombank. Thực tế cho thấy chế độ tiền lương, cơ chế phân phối quỹ thu nhập hợp lý và cạnh tranh, đảm bảo cuộc sống và công bằng là CBNV được hưởng tiền lương theo trình độ, thâm niên, vị trí công tác và năng suất lao động (tức là quỹ thu nhập của Chi nhánh đạt tới đâu sẽ hưởng lương đến đó) sẽ tạo động lực thúc đẩy NLĐ nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho hoạt động của Ngân hàng, cụ thể:
- Xây dựng và đổi mới chính sách thu hút, ưu đãi nguồn nhân lực có chất lượng cao đối với CBNV đạt trình độ Thạc sỹ trở lên: Là một trong những tiêu chí cơ bản được xem xét đánh giá khi đưa vào quy hoạch tạo nguồn; Xây dựng riêng hệ thống hệ số lương, ngạch, bậc, thang bảng lương cao hơn so với CBNV đạt trình độ Đại học.
- Điều chỉnh lại cơ chế phân phối quỹ thu nhập phù hợp: Kết quả lợi nhuận kinh doanh của Chi nhánh nào thì Chi nhánh đó hưởng, không thực hiện điều hòa chung toàn hệ thống Vietcombank, Chi nhánh nào hoạt động kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận đạt được đến đâu thì NLĐ được phân phối và hưởng lương đến đó (không phải bù đắp quỹ thu nhập âm cho các Chi nhánh hoạt động kinh doanh không hiệu quả), từ đó tiền lương mới thực sự trở thành yếu tố góp phần nâng cao chất lượng NNL tại Vietcombank và Chi nhánh Ngân hàng.
- Thứ ba, cần quan tâm chăm lo đến đời sống vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu tự khẳng định mình của CBNV
Các giải pháp hướng vào đời sống vật chất:
chất phục vụ cuộc sống của CBNV. Hiện nay CBNV ở các phòng nghiệp vụ được hưởng mức lương theo hệ số và chịu ảnh hưởng khá lớn của thâm niên công tác, hệ số phụ cấp chức vụ chứ không phải phụ thuộc vào vị trí, đóng góp của công việc, điều này rõ ràng là chưa phù hợp, còn mang nặng tính cào bằng, bình quân, không khuyến khích được tinh thần hăng say làm việc của CBNV. Để CBNV trong các phòng nghiệp vụ yên tâm công tác, tích cực học tập, tu dưỡng rèn luyện, nâng cao năng lực làm việc và phẩm chất đạo đức, chính trị. Trong thời gian tới, chi nhánh cần quan tâm giải quyết một số nội dung sau:
- Cần có sự phân biệt tiền lương của cán bộ nhân viên ở các phòng nghiệp vụ với cán bộ nhân viên ở các bộ phận còn lại. Đây là những người trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh, tham mưu những chính sách, chiến lược của chi nhánh. Đây cũng là lực lượng tổ chức thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của NN, các quyết định QLNN, định hướng và thực hiện mục triêu kinh doanh của chi nhánh. Ở nhiều nước trên thế giới cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ được trả lương cao nhất để thu hút người giỏi, người có năng lực vào làm việc tại khu vực này.
- Bên cạnh đó, chi nhánh cần phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, phương tiện làm việc cho cán bộ nhân viên, trước hết phải xây thêm phòng làm việc, bố trí cho cán bộ nhân viên có đủ diện tích phòng làm việc theo tiêu chuẩn; đầu tư sửa chữa, bổ sung, thay mới đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên có đủ một máy vi tính đảm bảo chất lượng tốt, công nghệ hiện đại để làm việc, tránh tình trạng hỏng hóc thường xuyên như hiện nay, trang bị thêm máy điều hòa nhiệt độ công suất lớn, máy tính xách tay… tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt cho cán bộ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Các giải pháp hướng vào nhu cầu tinh thần:
Tiếp tục quan tâm đến đời sống tinh thần của CBNV bởi Ngân hàng là lĩnh vực có rất nhiều yếu tố áp lực. Tổ chức du lịch, tham quan, nghỉ dưỡng, đẩy mạnh các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, là cơ sở tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ CBNV Chi nhánh. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua giữa các Phòng,
ban, kích thích sự ganh đua tích cực giữa các cá nhân, giữa các nhóm và tập thể… Được Chi nhánh nhìn nhận và đánh giá đúng cũng sẽ là những động lực lớn cho cán bộ nhân viên trong thực thi nhiệm vụ. Do đó bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại về cơ sở vật chất, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc, có các chế độ, chính sách phù hợp, thì cũng cần phải thiết lập môi trường làm việc thân thiện. Trong điều kiện chi nhánh còn nhiều khó khăn về kinh phí, công tác tuyển dụng còn phụ thuộc vào Vietcombank cấp quản lý, chưa chủ động được trong thực hiện chính sách trọng dụng, thu hút nhân tài, chi nhánh cần phải chú trọng đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có của mình để phát huy nội lực bên trong của đội ngũ cán bộ nhân viên trong các phòng nghiệp vụ của chi nhánh.
Cần chú trọng đến việc phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ đối với CBNV trẻ có tài năng để phát huy năng lực của họ. Trong thời gian tới, chi nhánh cần quan tâm xây dựng môi trường làm việc tốt, có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy năng lực của mình. Quan tâm đến công tác triển khai thực hiện tốt cẩm nang văn hóa Vietcombank, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, văn minh, xây dựng quy chế làm việc dân chủ, khoa học, phân công công việc hợp lý giữa các bộ phận và từng CBNV.
Để phát huy nội lực của đội ngũ cán bộ nhân viên bên cạnh việc tạo ra môi trường làm việc tốt, người lãnh đạo, quản lý trong các phòng nghiệp vụ của chi nhánh cần quan tâm đến bản thân và gia đình của CBNV để nắm bắt được những tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn, thử thách họ gặp phải trong cuộc sống, kịp thời động viên, chia sẽ để cán bộ nhân viên cảm thấy cần phải gắn bó với cơ quan và yên tâm công tác hơn. Người lãnh đạo cần tạo ra môi trường bình đẳng, dân chủ, thân thiện trong mối quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới. Muốn vậy các chính sách tuyển chọn, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, phân công, khen thưởng, kỷ luật đều phải xuất phát từ mục tiêu chung của chi nhánh và đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của CBNV.
Nội dung chương này chủ yếu là các giải pháp được đề xuất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang. Đầu tiên tác giả đã trình bày các phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang, đây cũng chính là cơ sở để đề xuất các giải pháp. Các giải pháp được đưa ra là: Hoàn thiện quy hoạch nhân lực, hoàn thiện công tác tuyển dụng, công tác đào tạo, hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng CBNV và hoàn thiện đề bạt, luân chuyển CBNV, chăm lo đời sống, nâng cao thể lực cho CBNV, nâng cao ý thức của CBNV và một số giải pháp khác
Với kết quả thông qua thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang” luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:
Thứ nhất, thông qua luận văn, tác giả đã trình bày rõ cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực đang công tác tại Vietcombank nói riêng. Trong luận văn, tác giả đã khái quát các năng lực của đội ngũ cán bộ tại Ngân hàng ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang, các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực và những yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, tác giả cũng cũng nêu ra một số yêu cầu cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh