Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315, thay thế cho chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400 trước đây đã định nghĩa cụm từ KSNB thay vì hệ thống KSNB như trước đây như sau: KSNB là quy trình do ban quản trị, ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan (VSA 315, 2012).
2.3.2 Tính hữu hiệu của hệ thống KSNB hoạt động tín dụng tại NHTM
Báo cáo của COSO (2013) cho rằng, hệ thống KSNB hữu hiệu (xét ở một thời điểm xác định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đảm bảo hợp lý đạt được 3 tiêu chí sau đây:
- Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đạt được ở mức độ nào. - BCTC đang được lập và trình bày một cách đáng tin cậy
- Pháp luật và các quy định được tuân thủ
Như vậy, trong khi KSNB là một quá trình thì sự hữu hiệu của KSNB lại là một trạng thái của quá trình đó ở một thời điểm nhất định. Việc đánh giá hữu hiệu của KSNB là mang tính xét đoán. Bên cạnh đó, để đánh giá KSNB là hữu hiệu (nói chung), ngoài 3
tiêu chí trên, còn cần phải đánh giá thêm sự hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB.
Có thể thấy sự hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của một hệ thống KSNB cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, khi cho rằng 3 tiêu chí trên cần được thỏa mãn khi đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB thì điều này cũng không có nghĩa là mỗi bộ phận hợp thành của hệ thống KSNB đều phải hoạt động y hệt như nhau hoặc cùng mức độ ở các bộ phận khác nhau. Lý do được nêu ra trong báo cáo COSO như sau:
- Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống KSNB. KSNB phục vụ cho nhiều mục tiêu vì vậy kiểm soát hữu hiệu ở bộ phận này có thể phục vụ cho mục tiêu kiểm soát ở bộ phận kia.
- Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau. Các mức độ này sẽ giúp cho 3 tiêu chí trên được thỏa mãn mà không nhất thiết phải có sự đồng nhất về mức độ hoạt động của các bộ phận.
Năm bộ phận cấu thành hệ thống KSNB và ba tiêu chí trên được áp dụng cho toàn bộ hệ thống KSNB hoặc cho một hoặc một số nhóm mục tiêu. Khi xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn KSNB với việc lập BCTC nếu cả năm tiêu chí trên đều được thỏa mãn sẽ giúp tổ chức nhận xét rằng KSNB đối với việc lập báo cáo tài chính là hữu hiệu.
Kế thừa báo cáo của COSO, trong các nghiên cứu Angella và Inanga (2009), Dougles (2011), Sultana và Haque (2011), Gamage and Fernando (2014), các tác giả đã cho rằng một hệ thống KSNB đạt được sựu hữu hiệu khi nó đạt được ba mục tiêu sau:
- Mục tiêu hoạt động: những hoạt động có hữu hiệu và hiệu quả;
- Mục tiêu thông tin: sự đáng tin cậy, đầy đủ và kịp thời của các thông tin quản trị và tài chính;
Đây chính là thang đo sự hữu hiệu mà tác giả kế thừa và sử dụng trong nghiên cứu của mình khi đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB nghiệp vụ tín dụng tại Vietinbank Gia Lai.
2.3.3 Báo cáo của Basel về hệ thống KSNB
Cuối năm 1974, thống đốc ngân hàng trung ương của các nước bao gồm: Bỉ, Hà Lan, Canada, Nhật, Pháp, Đức, Ý, Luxembourg, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Anh, Hoa Kỳ thành lập nên ủy ban BASEL (Basel Committee on Banking Supervision). Đây là một uỷ ban chuyên về hoạt động giám sát ngân hàng gồm nhiều tổ chức thanh tra ngân hàng. Trụ sở của ủy ban này đặt tại Ngân hàng thanh toán quốc tế ở Basel. Những năm 1990, có rất nhiều ngân hàng ở trên thế giới nằm trong tình trạng khủng hoảng và chịu nhiều tổn thất đáng kể trong hoạt động kinh doanh của mình. Xuất phát từ tình hình đó, BASEL đã tiến hành nhiều nghiên cứu, khảo sát và cuối cùng Ủy ban này đã chỉ ra rằng tình trạng trên của các ngân hàng thế giới là do các ngân hàng đã không duy trì được một hệ thống KSNB hữu hiệu. Đến năm 1998, Uỷ ban BASEL đã ban hành tài liệu về khuôn khổ cho hệ thống KSNB trong ngân hàng. Khuôn khổ hệ thống KSNB trong tài liệu này được xây dựng cho các ngân hàng quốc tế, nội dung của tài liệu này kế thừa và nhất quán với báo cáo của tổ chức COSO về KSNB.
Báo cáo của ủy ban BASEL năm 1998 không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ bản của tổ chức COSO vào hoạt động của lĩnh vực ngân hàng. Hệ thống lý luận về KSNB trong ngân hàng theo báo cáo của ủy ban BASELbao gồm 2 phần (Phụ lục 3).
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB
Theo nghiên cứu của Angella và Inanga (2009) và Sultana và Haque (2011) thì có 5 nhân tố có ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB bao gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Trong nghiên cứu của của mình tác giả kế thừa các nghiên cứu trên, xác định 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Bao gồm:
2.4.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức, phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho yếu tố còn lại của hệ thống KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Môi trường kiểm soát có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát (Ramos, 2004; COSO, 2013). Khi xây dựng môi trường kiểm soát tốt thì có thể hạn chế được sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Môi trường kiểm soát bao gồm các yếu tố sau đây:
- Tính trung thực và các giá trị đạo đức: tính trung thực của toàn thể nhân viên trong đơn vị và việc cư xử có đạo đức của họ là văn hóa của tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong môi trường kiểm soát vì nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các yếu tố khác của KSNB.
- Các cam kết về năng lực: Để thực hiện thành công một nhiệm vụ thì cần phải có năng lực, đó chính là kiến thức và kỹ năng. Khi nhà quản lý xét đoán về các mục tiêu của đơn vị và các kế hoạch chiến lược để đạt được các mục tiêu đó, họ sẽ định hình về kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ. Đối với mỗi công việc nhất định, nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực và yêu cầu một cách cụ thể về kiến thức và kỹ năng.
- HĐQT và ủy ban về kiểm toán: HĐQT và ủy ban về kiểm toán có ảnh hưởng lớn đến môi trường. HĐQT và ủy ban về kiểm toán càng độc lập, càng có kinh nghiệm, tham gia và giám sát nhiều vào các hoạt động của công ty thì tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát càng tăng. Ngoài ra, môi trường kiểm soát càng hữu hiệu khi có sự phối hợp của HĐQT, ủy ban về kiểm toán với nhà quản lý để giải quyết khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch, khi có sự phối hợp giữa HĐQT, ủy ban về kiểm toán với kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ.
- Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý: Việc điều hành doanh nghiệp; xây dựng và lựa chọn các chính sách, các ước tính kế toán; phân công nhiệm vụ cho nhân viên đều chịu tác động của triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý.
- Cơ cấu của tổ chức: Mọi hoạt động trong doanh nghiệp bao gồm: lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và giám sát đều được xây dựng nên bởi cơ cấu tổ chức. Một cơ cấu tổ chức được coi là thích hợp khi nó xác định được quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động, các cấp bậc để báo cáo trong đơn vị. Không có khuôn mẫu cơ cấu tổ chức chung cho tất cả các đơn vị vì nó còn tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm của từng đơn vị.
- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: để thực hiện tốt các nhiệm vụ cần phải xác định quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân hay từng nhóm. Để phân chia quyền hạn và trách nhiệm, nhà quản lý phải xây dựng chính sách thể hiện được kiến thức, kinh nghiệm của các nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động. Nhà quản lý thường có xu hướng gia tăng quyền lực của nhân viên cấp dưới để thuận tiện trong công việc thông qua việc ủy quyền. Ưu điểm của việc ủy quyền là làm cho cơ cấu của tổ chức của đơn vị trở nên đơn giản, thúc đẩy sự sáng tạo,tăng tính chủ động cho nhân viên, gia tăng sức cạnh tranh và thảo mãn các yêu cầu của các đối tác. Nhược điểm của việc ủy quyền là đòi hỏi năng lực cá nhân và trách nhiệm của nhân viên phải gia tăng để có thể đáp ứng và vì vậy yêu cầu nhà quản lý phải gia tăng thêm sự giám sát đối với việc ủy quyền đó.
- Chính sách nhân sự: bao gồm chính sách của nhà quản lý về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá xếp loại nhân viên, động viên, khen thưởng, kỷ luật. Đây là các yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên về năng lực, đạo đức của họ.
2.4.2 Đánh giá rủi ro
Nghiên cứu của các tác giả Lannoye và Dinapoli cho rằng: Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức như: mục tiêu sản xuất, bán hàng, marketing, tài chính và các hoạt động khác, từ đó có thể quản trị được rủi ro (Lannoye, 1999; Dinapoli, 2007). Các nhà quản lý khi thực hiện đánh giá rủi ro thì phải thực hiện theo các bước thể hiện qua hình sau: