8. Bố cục của đề tài
2.4.2 Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân chủ quan
Trước đây, Vietinbank chi nhánh 9 chỉ quan tâm phục vụ đối tượng là các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp ngoài quốc doanh và tập trung cho vay đối
tượng này với các khoản vay lên đến hàng tỷ đồng, lớn hơn gấp nhiều lần so với các món vay bán lẻ. Về mặt tâm lý cũng như nghiệp vụ, Vietinbank chi nhánh 9 thường có xu hướng giải quyết những món vay có giá trị lớn. Hơn nữa, xem xét dưới góc độ ngân hàng, hoạt động TDBL phát sinh nhiều chi phí hơn là các khoản cho vay các doanh nghiệp. Đây là những yếu tố chính khiến cho Vietinbank chi nhánh 9 nói chung và các cán bộ QHKH nói riêng chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động TDBL này do vậy quan điểm, nhận thức về việc chuyển hướng mở rộng phát triển sang kinh doanh bán lẻ chưa được cán bộ thực sự coi trọng.
Thứ nhất, tổ chức tiếp thị, quảng cáo còn yếu, chưa hiệu quả
Công tác tiếp thị trong vài năm trở lại đây của Vietinbank chi nhánh 9 được quan tâm triển khai, tuy nhiên tính tổ chức nghiệp vụ tiếp thị, quảng cáo của Vietinbank chi nhánh 9 còn yếu, chưa hiệu quả do chưa có kinh nghiệm nhiều và sự đầu tư chưa đúng mức. Marketing TDBL còn bỏ ngỏ. Chính sách sản phẩm vẫn theo tư duy lối mòn “bán sản phẩm - dịch vụ đơn lẻ cho từng nhu cầu đơn lẻ”, các hình thức tiếp thị đôi khi không hợp lí nên gặp nhiều khó khăn khi tiếp cận với các khách hàng không quen sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Mặt khác chưa có bộ phận làm điều tra, nghiên cứu tình hình hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu nhu cầu và thái độ của khách hàng. Do đó, có thể dẫn đến chủ quan trong các quyết định liên quan đến chính sách khách hàng, chính sách cho vay.
Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm ngân hàng. Công tác đào tạo cán bộ về quản lý quan hệ khách hàng bán lẻ, về kỹ năng bán hàng bước đầu đã được triển khai tuy nhiên chưa thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch vụ. Vietinbank chi nhánh 9 cần có chương trình đào tạo cán bộ nhằm nâng cao sự hiểu biết về từng sản phẩm TDBL của cán bộ QHKHCN, đẩy mạnh công tác tiếp thị nhằm phát triển thị phần, hạn chế rủi ro.
Thứ hai, thủ tục vay vốn còn rườm rà, phức tạp
Trước đây, người dân Việt Nam rất xa lạ với hoạt động ngân hàng do họ ít có nhu cầu với ngân hàng và do cả yếu tố tâm lý ngại ngần. Với những yêu cầu chặt
chẽ từ phía ngân hàng, để biết được điều kiện vay vốn, hồ sơ vay vốn gồm những gì, đến khi chuẩn bị được bộ hồ sơ theo đúng quy định, khách hàng phải đi lại rất nhiều lần đến ngân hàng do chưa hoàn thiện đúng hồ sơ theo yêu cầu, khiến họ mất nhiều thời gian, từ đó làm giảm mong muốn đến ngân hàng vay tiền của khách hàng
Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, hành lang pháp lý cho hoạt động TDBL còn chưa đầy đủ
Mặc dù thời gian qua đã có nhiều văn bản được ban hành tuy nhiên các văn bản còn chưa rõ ràng đầy đủ như quy định về tài sản đảm bảo, về phát mại và xử lý tài sản…
Thứ hai, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong thị trường TDBL của các NHTM
Nhận thức được lợi nhuận khổng lồ từ hoạt động TDBL, các NHTM đã đồng loạt tham gia vào thị trường này và đua nhau thực hiện các chiến thuật cạnh tranh dưới nhiều hình thức nhằm dị biệt hoá các sản phẩm của mình với các tiện ích đa dạng từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng về với mình.
Trên đây là những hạn chế cũng như nguyên nhân chủ yếu của tình hình hoạt động TDBL tại Vietinbank chi nhánh 9. Để phát triển hoạt động TDBL trong thời gian tới, Vietinbank chi nhánh 9 cần xác định rõ những định hướng kinh doanh cụ thể, từ đó có những giải pháp hữu hiệu nhằm phát triển hoạt động TDBL, đưa lĩnh vực này trở thành một trong những hoạt động cho vay cơ bản của Vietinbank chi nhánh 9.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương 2 đã trình bày khái quát về tình hình hoạt động tín dụng nói chung và hoạt động TDBL nói riêng của Vietinbank chi nhánh 9 trong giai đoạn 2016-2018; Kết hợp kết quả khảo sát từ khách hàng về các chỉ tiêu đánh giá phát triển TDBL, tác giả đã tổng kết những ưu điểm và tồn tại trong việc phát triển TDBL của Vietinbank chi nhánh 9. Đây là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp và kiến nghị trong Chương 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK – CHI NHÁNH 9
3.1 Định hƣớng của Vietinbank chi nhánh 9 về phát triển TDBL
Với mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, Vietinbank chi nhánh 9 xác định lấy hoạt động TDBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Theo đó, hoạt động TDBL của Vietinbank chi nhánh 9 trong giai đoạn tới phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về lượng và về chất. Tầm nhìn đến 2020: Mục tiêu của Vietinbank chi nhánh 9 đến năm 2020 là trở thành chi nhánh ngân hàng thương mại hàng đầu trên địa bàn TP. HCM trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt là TDBL; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ TDBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
Để đạt mục tiêu phát triển an toàn, chất lượng, hiệu quả, bền vững, Vietinbank chi nhánh 9 xác định TDBL có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển của hoạt động TDBL nói riêng và của Vietinbank chi nhánh 9 nói chung. Theo đó, cần phải có sự chuyển dịch và đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực TDBL. Cụ thể:
Về Thị phần: Có thị phần và quy mô TDBL đứng đầu trên thị trường TP. HCM về dư nợ TDBL.
Về hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động TDBL trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt khoảng 18% vào năm 2020. Hiện nay, tỷ lệ này chỉ chiếm 12.6%.
Về nền khách hàng: Khách hàng TDBL của Vietinbank chi nhánh 9 được xác định là cá nhân, hộ gia đình. Khách hàng TDBL mục tiêu của Vietinbank chi nhánh 9 gồm: khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên. Phát triển nền khách hàng vững chắc, tối đa hóa giá trị khách hàng, đảm bảo mở rộng nền khách hàng cá nhân hiệu quả, hướng đến nhóm khách hàng trung thành.
Về sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng. Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm TDBL chiến lược, mũi nhọn như: cho vay mua nhà ở, cho vay cầm cố GTCG,...
Về kênh phân phối: Phát triển theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích tới khách hàng. Kênh phân phối truyền thống (PGD, quỹ tiết kiệm): xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại, tăng đủ số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động; Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...). Hợp tác với các đối tác là các đại lý: mở rộng để phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
3.2 Giải pháp phát triển tín dụng bán lẻ tại Vietinbank chi nhánh 9
3.2.1 Đa dạng hóa dịch vụ, sản phẩm tín dụng bán lẻ
Quán triệt và nhận thức đầy đủ mục tiêu mang tính chiến lược phát triển của Vietinbank chi nhánh 9 là trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu tại địa bàn cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trong đó hoạt động tín dụng bán lẻ là một trong những hoạt động chính, hoạt động cơ bản để từ đó mở rộng phát triển các hoạt động ngân hàng bán lẻ khác.
Nhận thức đúng đắn về thị trường tín dụng bán lẻ tại địa bàn hiện nay chứa đựng đầy tiềm năng phát triển. Tích cực triển khai các dịch vụ bán lẻ nhằm thu hút khách hàng, thực hiện phân khúc thị trường mục tiêu, tăng cường các chương trình quảng cáo tín dụng bán lẻ,...tạo mọi điều kiện thuận lợi phát triển hoạt động tín
dụng bán lẻ.
3.2.2 Tập trung xử lý nợ xấu, nợ quá hạn
Tiến hành làm việc với khách hàng có nợ xấu, nợ quá hạn, đôn đốc thuyết phục khách hàng trả nợ. Đối với các khoản vay sản xuất kinh doanh có TSĐB nếu khách hàng chây lỳ không có thiện chí trong việc trả nợ, chi nhánh đẩy nhanh tiến hành xử lý tài sản của khách hàng để thu hồi nợ. Đối với khách hàng có thiện chí trả nợ, chi nhánh có thể xem xét giảm một phần lãi của khoản vay qua đó hỗ trợ phần nào cho khách hàng cũng như tạo điều kiện cho chi nhánh xử lý nhanh các khoản nợ xấu. Còn đối với những khoản vay tiêu dùng tín chấp nếu khách hàng đã nghỉ việc và khoản vay đã quá hạn thì chi nhánh có thể làm việc với khách hàng và đơn vị khách hàng công tác để thu hồi nợ từ phần tiền bảo hiểm xã hội của khách hàng. Khi đã thu hồi được nợ sẽ giảm đi khoản trích lập dự phòng rủi ro cho chi nhánh, góp phần tạo điều kiện thuận lợi trong việc tăng lợi nhuận kinh doanh.
3.2.3 Đẩy mạnh các hoạt động Marketing
Việc nâng cao thương hiệu của ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào những chuyên gia marketing mà nó đòi hỏi chính sách từ các nhà lãnh đạo của ngân hàng. Như vậy, giải pháp trong phần này chủ yếu đề cập tới việc xác định chiến lược của các nhà lãnh đạo để đưa hình ảnh ngân hàng tới công chúng, tạo điều kiện để hoạt động ngân hàng được phát triển bền vững. Vì vậy đề nâng cao thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng cần phải chú trọng những vấn đề sau:
Thành lập bộ phận thực hiện nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và đặc biệt tìm hiểu, phân tích các sản phẩm TDBL chủ chốt trên thị trường hiện nay của các Ngân hàng trên địa bàn nhằm phục vụ công tác cải tiến, hoàn thiện sản phẩm và việc phát triển các sản phẩm mới đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng. Đồng thời tích cực thực hiện công tác marketing các sản phẩm TDBL trên địa bàn tới các khách hàng cá nhân thuộc các doanh nghiệp có quan hệ thanh toán lương qua tài khoản tại Vietinbank, tăng cường bán kèm, bán chéo, và chú trọng
marketing từng sản phẩm TDBL chủ chốt. Thông tin đầy đủ, thường xuyên tới khách hàng về các lợi ích khi sử dụng các sản phẩm của Vietinbank.
Để thực hiện thành công Marketing trong Ngân hàng, ngoài bộ phận chuyên trách phân tích thì tất cả nhân viên cũng như Ban lãnh đạo đều phải tham gia vào hoạt động này, coi tiếp thị là một công tác trọng tâm trong hoạt động của Ngân hàng. Bên cạnh đó đặc biệt chú trọng nâng cao tinh thần trách nhiệm, giáo dục thái độ phục vụ ân cần, niềm nở cho đội ngũ nhân viên. Thái độ phục vụ chính là yếu tố tạo nên ấn tượng của khách hàng về Ngân hàng. Với sự phục vụ tận tình của mình, các cán bộ QHKH đã tham gia một cách tự nhiên vào hoạt động Marketing Ngân hàng.
Hàng năm nên tổng kết rút kinh nghiệm trong công tác Marketing, công tác phát triển và chăm sóc khách hàng trong năm trước, phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tham khảo kinh nghiệm của các Ngân hàng khác trên địa bàn, quan tâm đến động thái của các khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để thực hiện chính sách Marketing phù hợp với đặc điểm và qui mô của Ngân hàng.
Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân
Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của bất cứ một hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ và hình ảnh của NHTM và từ đó quyết định đến hiệu quả tín dụng của ngân hàng. Bởi vậy, cần dành một quỹ thời gian để hướng dẫn tổ chức tập huấn, bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, chú trọng nghiệp vụ marketing, kỹ năng bán hàng, thương thảo hợp đồng và văn hoá doanh nghiệp. Đồng thời phải thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ QHKH và kiên quyết loại bỏ, thuyên chuyển sang bộ phận khác những cán bộ yếu về tư cách đạo đức, thiếu trung thực, thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Kết quả hoạt động TDBL của một NHTM sẽ được cải thiện nếu như đội ngũ cán bộ QHKH cá nhân được quan tâm trang bị đầy đủ kiến thức về các loại sản phẩm bán lẻ và kỹ năng tiếp thị, giao tiếp, năng động và am hiểu về thị trường bán
lẻ. Đây là điều rất cần thiết đối với hoạt động của một ngân hàng, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo nên ấn tượng đẹp nơi khách hàng; qua đó, nền khách hàng của ngân hàng được củng cố, ổn định và vững mạnh hơn.
Tăng cường thu hút khách hàng tiềm năng, duy trì khách hàng hiện có
Nhằm thu hút khách hàng tiềm năng đối với TDBL Vietinbank chi nhánh 9 cần phải áp dụng những giải pháp sau:
Cán bộ QHKH cá nhân nên nhận thức ngân hàng cũng giống như một doanh nghiệp, cần phải bán được sản phẩm của mình cho khách hàng. Do vậy phải chú trọng quảng bá sản phẩm, hình ảnh ngân hàng tới khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá nhân.
Trong quá trình quảng bá sản phẩm cần phải xác định được nhóm khách hàng mà ngân hàng quan tâm, chú trọng. Vietinbank chi nhánh 9 cần phải chú trọng phát triển những khách hàng có khả năng tiêu thụ sản phẩm, mang lại thu nhập cho ngân hàng trước rồi mới tính tới những nhóm khách hàng khác. Đó chính là chiến lược lấy ngắn nuôi dài. Hiện nay nhóm khách hàng tiềm năng cần phải phát triển đó là những khách hàng có thu nhập không cao nhưng ổn định, có nhu cầu tiêu dùng lớn…Đó là những cán bộ công nhân viên nhà nước có thu nhập ổn định, muốn nâng cao chất lượng cuộc sống của mình, đầu tư vào học hành cho con cái, hoặc những nhân viên văn phòng trẻ có thu nhập cao muốn thỏa mãn nhu cầu mua sắm của mình… Xác định được nhóm khách hàng này và marketing sản phẩm tới họ thì cơ hội thành công của ngân hàng sẽ cao hơn.
Đối với những khách hàng có thu nhập lớn và uy tín cao, ngân hàng nên chủ động cử cán bộ tới giới thiệu sản phẩm cùng những tiện ích của ngân hàng. Bởi vì nhóm khách hàng này tuy không nhiều nhưng sẽ là những khách hàng quan trọng, mang lại nhu nhập cao cho ngân hàng. Mặt khác, nhóm khách hàng này thường có quan hệ rộng nên cũng sẽ là những người quảng bá, giới thiệu hiệu quả các sản phẩm cho ngân hàng.
Tiếp tục phát triển các sản phẩm tiêu dùng hiện có và triển khai áp dụng