8. Kết cấu của luận văn
2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Chế độ nhân sự, khen thưởng, kỷ luật chưa hợp lý
Ở ACB nói chung mức lương của GDV tương đối thấp. (5Triệu đồng/tháng đối với nhân viên tân tuyển). Tuy nhiên, yêu cầu của ngân hàng về vị trí này lại tương đối cao (ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng, độ tuổi…). Vì vậy, các GDV thường không gắn bó lâu dài với ngân hàng, Việc GDV làm từ 6 tháng – 1 năm rồi nghỉ việc là việc thường xuyên xảy ra ở ACB. Dó đó, đa số các GDV ở ACB là
nhân viên mới, ít kinh nghiệm nên khả năng kiểm soát các rủi ro xảy ra trong quá trình làm việc còn non yếu. Bên cạnh đó, chế độ khen thưởng cũng như kỷ luật chưa được hợp lý. Không có chế độ khen thưởng, khuyến khích nào để thúc đẩy tinh thần làm việc cho những nhân viên có hiệu suất cao, hoàn thành xuất sắc công việc. Ngược lại, tại ACB đối với những nhân viên chưa tuân thủ quy định cũng chưa có mức xử lý phù hợp như, chỉ dừng lại ở mức độ nhắc nhở, khiển trách như: hạch toán sai quá nhiều, việc chậm trễ trong việc chuyển chứng từ cho KSV thực hiện việc kiểm soát sau….
Ngoài ra, ngân hàng chỉ mới quan tâm đến việc tập huấn chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên mà chưa chú ý thường xuyên việc giáo dục ý thức trách nhiệm của nhân viên
Ban Giám Đốc chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi do chưa nhận thức được
hết những rủi ro tiềm tàng trong mô hình giao dịch một cửa nên cơ chế và thủ tục KSNB chưa được thực hiện một cách nghiêm túc
Thủ tục KSNB được thiết lập chưa phù hợp còn do quan điểm quản lý của ban lãnh đạo chi nhánh nên họ chưa thực sự quan tâm và thấy được vai trò của KSNB thông qua việc chưa nghiêm túc xem xét chỉnh sửa các kiến nghị kiểm tra việc khắc phục các sai sót về thực hiện cơ chế, quy chế; xử lý kỷ luật nhân viên có sai phạm không đến nơi đến chốn, thực hiện qua loa, đại khái, có biểu hiện đề phòng, đối phó với KTNB.
Nguồn nhân lực chưa đáp ứng đủ yêu cầu
Tại ACB Nguyễn Văn Trỗi, để chính thức trở thành GDV, các nhân viên phải trải qua mô ̣t kỳ thi sát hạch nghiêm túc và khách quan ta ̣i Hô ̣i sở nhằm đảm bảo mo ̣i GDV đều có đầy đủ năng lực và kỹ năng. Song vấn đề đáng lưu ý nhất chính là kiến thức chuyên môn của các GDV.
Ngoài ra, số lượng KSV tại Chi nhánh còn quá mỏng. Hiện tại tại Chi nhánh chỉ có 2 KSV đảm nhận việc kiểm soát công việc của 6 GDV. Với số lượng giao dịch rất đông trong một ngày tại trụ sở chính thì số lượng cán bộ kiểm soát như vậy là chưa đủ để đảm bảo việc kiểm tra, kiểm soát được nhanh chóng, kịp thời mà vẫn chính xác.
Các nhân viên còn chủ quan, dựa vào mối quan hệ thân thiết mà lơ là chưa chấp hành tốt việc bảo mật User và password truy cập vào hệ thống. Điều này có thể gây ra những thiệt hại về tài sản, uy tín của ngân hàng mà không thể quy trách nhiệm cho ai.
Công tác kiểm tra, giám sát tại chi nhánh còn mang tính hình thức, chưa mang tính dự báo
Tại ACB Nguyễn Văn Trỗi, Bộ phận KTNB tiến hành kiểm tra đột xuất 1 tháng 2 lần. Tuy nhiên, lực lượng KTNB ở đây vẫn còn khá mỏng chỉ có 1 nhân viên KTNB xuống kiểm tra tại chi nhánh. Vậy nên, cho dù công tác kiểm toán được thực hiện rất nghiêm túc đi chăng nữa thì nhân viên KTNB cũng không thể nào quan sát hết thao tác thực hiện nghiệp vụ của tất cả các GDV trong chi nhánh. Bên cạnh đó, nhân viên KTNB có các thủ tục kiểm tra đối với chứng từ giao dịch của GDV, nhưng đó là sai sót trên chúng từ mà nhân viên có thể nhìn thấy, còn các rủi ro, sai sót do thiếu thận trọng trong quá trình tác nghiệp thì nhân viên KTNB không thể phát hiện được. Chính vì chỉ dừng lại ở mức độ trên cho nên hoạt động KTNB không thể hoàn thành tốt chức năng dự báo và dự phòng rủi ro.
Cơ sở hạ tầng thông tin chưa đáp ứng hoạt động giao dịch tại Chi
nhánh
Giao dịch một cửa là chủ yếu được xây dựng và thực hiện trên nền tảng công nghệ thông tin. Hoạt động kiểm soát quy trình giao dịch một cửa muốn phát huy được vai trò cũng phải dựa trên ứng dụng công nghệ thông tin. Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng thông tin cho hoạt động ngân hàng chưa được xây dựng và phát triển tương xứng. Những vấn đề thuộc về đường truyền, hệ thống bảo mật thông tin trong giao dịch vẫn chưa được đảm bảo. Những sự cố về mạng thường xuyên xảy ra làm cho các giao dịch tại chi nhánh bị chậm lại, hoặc không thể thực hiện được khiến KH đến giao dịch với ngân hàng không hài lòng về điều đó. Những chương trình phần mềm phục vụ cho công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động ngân hàng không nhiều và chất lượng chưa cao do sự hạn chế về vốn và khả năng khai thác của chính KSV ngân hàng.
Tóm lại, từ khi áp dụng chương trình giao dịch một cửa đến nay, chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi không ngừng mở rộng và phát triển nghiệp vụ kinh doanh của
mình. KH đến giao dịch với chi nhánh ngày một tăng và tốc độ tăng trưởng các mặt nghiệp vụ của chi nhánh luôn vượt chỉ tiêu đề ra. Có được kết quả như vậy một phần chính là vì chi nhánh đã cố gắng nỗ lực phục vụ tốt nhất KH với mô hình giao dịch một cửa. Mặc dù khi thực hiện giao dịch một cửa chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn và phải đối mặt với những rủi ro nhưng chi nhánh đã tăng cường công tác KSNB nên hiệu quả và an toàn hoạt động vẫn đảm bảo.
Kết luận: Chương 2 đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng hoạt động
KSNB quy trình giao dịch một cửa tại ACB Nguyễn Văn Trỗi. Nêu ra đánh giá về những kết quả - những mặt hữu hiệu cũng như những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế. Đây là cơ sở quan trọng để tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục những hạn chế, góp phần hoàn thiện KSNB quy trình giao dịch một cửa tại ACB Nguyễn Văn Trỗi.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH GIAO DỊCH MỘT CỬA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH NGUYỄN VĂN TRỖI