1.4.1.1. Tổng quan các khái niệm
Từ những năm 1963, tác giả Wolfgang Mewes người Đức trong tác phẩm “Lý thuyết quản trị định hướng quyền lực – Machtorientiete Führungstheorie” đã đề xướng khái niệm quản trị mới về quyền lực quản trị phải sử dụng đúng mới phát huy hiệu quả, trong đó có rất nhiều các công việc cần quản trị phải lựa chọn những điểm mấu chốt để xử lý trước. Tiếp đến, năm 1971 trong tác phẩm “hệ thống quyền 5Các tiêu chí này được tác giả đưa ra trên cơ sở nghiên cứu và phân tích điều kiện phát triển đại lý quốc tế trong phần 1.2.2
năng quản trị - Energo-Kybernetic” ông tiếp tục bàn về những vấn đề quan trọng cần tập trung giải quyết trong quản trị doanh nghiệp. Sau này, Wolfgang Mewes thiên hướng nghiên cứu kết hợp với chiến lược kinh doanh nên đưa ra ân phẩm “ Chiến lược tập trung vào nút thắt cổ chai – Engpasskonzentrierte” luận giải sâu hơn về lý thuyết nút thắt cổ chai là rào cản cho mọi nỗ lực quản trị. Nhà xuất bản FAZ Verlag đã đăng nhiều ấn phẩm bàn về vấn đề những hạn chế trong quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong tác phẩm “Mục Tiêu” của Eliyahu M. Goldratt (1984) đã nêu ra cách thức đạt được mục tiêu một cách liên tục trong quản trị và lần đầu tiên sử dụng thuật ngữ “Lý thuyết về điểm hạn chế - Theory of constraint”. Với những phát hiện về những hạn chế trong quản trị cần phải được xử lý mới nâng được công suất chung và đạt mục tiêu của công ty. Về lý thuyết điểm hạn chế phát triển thành mô hình quản trị có thể đo lường và kiểm soát bằng các biến thể trong ba đại lượng đo là thông lượng, chi phí vận hành và hàng tồn. Ba đại lượng này có quan hệ với nhau khi mục tiêu chính là sinh lợi. Muốn có lợi nhuận cần có sự thông lượng suôn sẻ từ đầu vào và đầu ra, cung cấp hàng hóa cho khách hàng, tốc độ thông lượng bị hạn chế bởi hàng tồn kho và điểm hạn chế năng suất gây ra chi phí vận hành cao.
Sau này, Goldratt tiếp tục hoàn thiện lý thuyết điểm hạn chế và đưa thêm khái niệm chuỗi phê phán – critical chain nhằm có những phát hiện ra các điểm hạn chế liên tục theo chuỗi (Goldratt,1997).
Cùng năm đó, tranh luận của Fisher cho rằng tất cả các điểm hạn chế trong chuỗi hội tụ và đồng nhất thì hiệu quả quyết định bởi cung- cầu nhiều hơn là do điểm hạn chế (Fisher, 1997), có nghĩa là điểm hạn chế về thị trường sẽ là rào cản lớn nhất. Spekman lại cho rằng sự phối hợp và chia xẻ nghĩa vụ và lợi ích các thành viên trong chuỗi ngược và xuôi sẽ tăng tính cạnh tranh hơn là xem xét điểm hạn chế trong nội bộ doanh nghiệp (Spekman, 1998). Cox and Spencer tranh luận rằng lý thuyết điểm hạn chế quyết định bởi 3 nhân tố là logistics, tác nghiệp và tính logic (Cox and Spencer, 1998).
Từ đó, khái niệm điểm hạn chế đã hình thành và kết hợp với thuyết qunr trị theo mục tiêu cho thấy những khái niệm cơ bản sau đây ra đời:
mục đích của con người trong quá trình vận hành sản xuất kinh doanh.
Khái niệm này chỉ rõ giác độ xem xét điểm hạn chế là những cản trở những hoạt động có mục đích của cong người, do đó, không phải bất cứ điểm nào cũng là hạn chế. Hơn nữa, gắn với thuyết mục tiêu cho thấy là những cản trở tới mục đích của con người trong sản xuất và kinh doanh. Điều đó cho thấy được coi là điểm hạn chế khi nó cản trở con người đạt được mục đích trong quá trình sản xuất kinh doanh mà thôi.
- Khái niệm về mô hình quản trị: là hệ thống các cấu phần tạo nên cách thức vận hành nhằm mô phỏng quá trình của quản trị có múc đích của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh
Tứ đó cho thấy mô hình phải là hệ thống hoàn chỉnh phản ánh đầy đủ một cách thức quản trị. Mô hình có tính hệ thống nên các cấu phần có mối quan hệ mật thiết với nhau, quan hệ hữu cơ giũa các khâu của quá trình. Mô hình mô phỏng quá trình quản trị hay cách thức vận hành cho thấy mô hình có tính chất động và tác động qua lại với nhau, một khi khâu này hoạt động sẽ kéo theo khâu khác vận động tạo nên guồng máy (hay luồng, thông lượng) trong vận hành sản xuất kinh doanh.
- Khái niệm về mô hình quản trị điểm hạn chế: là hệ thống các cấu phần từ nhận diện, tạo nhịp, xử lý điểm hạn chế tạo nên cách thức vận hành lặp đi lặp lại nhằm đạt được mục đích của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh
Như vậy, có thể thấy mô hình quản trị điểm hạn chế là hệ thống hoàn chỉnh các cấu phần phản ánh đầy đủ cách thức quản trị từ nhận diện điểm hạn chế, tạo nhịp, xử lý điểm hạn chế…. Và lặp đi lặp lại nhằm đạt được mục đích quản trị đề ra.
1.4.1.2. Vai trò của mô hình quản trị điểm hạn chế
Trên cơ sở các khái niệm cơ bản cho thấy mô hình quản trị điểm hạn chế là cách thức vận hành từ các khâu nhận diện, tạo nhịp, xử lý các cản trở nên nó có những vai trò quan trọng sau đây:
- Thứ nhất là mô hình quản trị điểm hạn chế sẽ nhận diện rõ những hạn chế của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt được muc tiêu của doanh nghiệp. Trong quản trị có hai trạng thái các doanh nghiệp thường xuyên mắc phải: (i) Lúc nào cũng có vấn đề nảy sinh, hết vấn đề này đến vấn đề khác, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh; (ii) Tự tin tháy không còn vấn đề gì phải lo khi mọi
việc đang chạy ổn định. Đôi khi sự ổn định làm cho doanh nghiệp mơ hồ về khả năng cạnh tranh không ứng phó được khi có biến cố xảy ra. Vì vậy, mô hình quản trị điểm hạn chế giúp cho doanh nghiệp tránh cả hai trạng thái trên. Nhận diện rõ điểm hạn chế của mình để khắc phục.
- Thứ hai: mô hình quản trị điểm hạn chế sẽ tạo nhịp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động dựa trên những hạn chế của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình này có vai rò năng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực mọt cách tối ưu. Đôi khi các khâu bất hợp lý liên tục xảy ra và kéo theo sự lãng phí không cần thiết. Trong quản trị nhiều nhà quản trị dựa trên kinh nghiệm để điều hành thường không chú ý tới nhịp độ của quá trình, đôi khi ra các quyết định mang tính duy trì, hài lòng tất cả nhưng mục tiêu của quản trị phải hy sinh trong ngắn hạn. Điều đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thứ ba là mô hình quản trị điểm hạn chế sẽ xác định trọng tâm hạn chế của mình để khắc phục trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vai trò của mô hình chính là giải quyết những cản trở theo hướng loại bỏ có nghĩa là nâng cao được năng suất cả về mặt lượng và mặt thời gian. Vì thế vai trò của mô hình quản trị điểm hạn chế chính là nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp xét cả về mặt ngắn hạn và dài hạn.
- Thứ tư: mô hình quản trị điểm hạn chế sẽ lặp lại quy trình từ nhận diện, tạo nhịp, xử lý những hạn chế của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh vì vậy vai trò của mô hình quản trị này giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất mang tính liên tục. Nó có vai trò tạo động lực cải tiến liên tục và giúp doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh bền vững. Nói cách khác, mô hình quản trị điểm hạn chế tạo cơ chế và động năng cho năng lực đổi mới và sáng tạo doanh nghiệp. Bất cứ khâu nào, bộ phận nào dù đã cải tiến ngày hôm nay lại không phải là cản trở ngày mai. Những thành tựu cải tiến hiện tại không quyết định thành công tương lai nếu không thường xuyên cải tiến. Do đó, mô hình quản trị điểm hạn chế có động năng mang tính vĩnh cửu dài hạn cho sự phát triển doanh nghiệp.
1.4.1.3. Nội dung của mô hình quản trị điểm hạn chế
(1) Nhận diện điểm hạn chế
Điểm hạn chế có thể về vật tư, máy móc, con người, vấn đề quản lý… Nếu đó là hạn chế quan trọng cần phải xử lý trước tùy vào mức độ ảnh hưởng tới mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
(2) Tập trung xử lý và đưa ra phương án giải quyết (tạo nhịp)
Những hạn chế đó gây ra những tổn hại đến mục tiêu thì cần xử lý, những hạn chế đó là cần thiết để đạt mục tiêu thì cần khai thác trước mắt nhưng sẽ hạn chế và loại bỏ làm gia tăng thông lượng hàng hóa của doanh nghiệp. Nhịp sản xuất sẽ tăng tính hiệu quả tức thời của doanh nghiệp tránh các lãng phí không cần thiết.
(3) Ràng buộc các khâu phù hợp với xử lý điểm hạn chế
Tất cả các khâu khác từ linh kiện hay bán thành phẩm khác nên giảm để phù hợp với điểm hạn chế đã phát hiện. Điều đó sẽ giúp giảm chi phí ngay khi nhận diện vấn đề vì điểm hạn chế quyết định thông lượng hàng hóa và năng suất chung của doanh nghiệp vì vậy sẽ tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực ở mức sản lượng xác định.
(4) Nâng điểm hạn chế bằng cách tăng năng suất ở mức cao hơn
Khi vẫn để điểm hạn chế đó thì mặc nhiên chấp nhận điểm yếu của doanh nghiệp để hợp lý hóa nhưng đến giai đoạn này phải nâng năng suất điểm hạn chế tăng lên trong hệ thống. Nỗ lực giải quyết các điểm hạn chế này làm gia tăng năng suất vận hành cả hệ thống. Khi điểm hạn chế tăng lên thì các điểm không hạn chế được cởi bỏ dần dần theo năng suất điểm hạn chế tăng lên như vậy năng suất cả hệ thống đều tăng lên. Đến mức phát hiện các điểm hạn chế mới xuất hiện.
(5) Tập trung vào quy trình lặp lại để hạn chế không trở lại và liên tục cải tiến
Khi bước 4 đang thực hiện phát hiện các điểm hạn chế mới lập tức quay trở lại bước 1 để lập quy trình mới, đừng để sức ỳ làm cản trở quá trình áp dụng TOC. Lưu ý TOC là quá trình thường xuyên và liên tục và xử lý mọi lúc mọi tình huống xảy ra. Tư duy luôn phê phán và tìm ra hạn chế để khác phục thành chính sách cơ bản nhằm tăng năng suất hệ thống. Tất cả các chi phí các khâu cần phải được tính toán và giám sát nhằm hạch toán cho các thay đổi đó. Như vậy, khung phân tích giá trị theo TOC cần ứng dụng triệt để.
1.4.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá mô hình quản trị điểm hạn chế
Có nhiều nghiên cứu về chỉ tiêu đánh giá mô hình điểm hạn chế trong doanh nghiệp, thậm chí lượng hóa qua các chỉ tiêu tài chính tuy nhiên trong nghiên cứu mô hình quản trị điểm hạn chế của Goldratt cho thấy cách tập trung vào các khâu của quá trình sẽ mang tính toàn diện hơn. Cụ thể:
- Chỉ tiêu về số lượng các điểm hạn chế được nhận diện.
Chỉ tiêu này tính bằng số liệu thống kê về các cản trở tính theo công thức: M = số lỗi cản trở/ tổng số hoạt động
- Chỉ tiêu về tần suất lỗi lặp lại
Chỉ tiêu này tính bằng số lần xuất hiện lỗi trên tổng số hoạt động F = tần suất xuất hiện lỗi/tổng số hoạt động
- Chỉ tiêu thời gian tạo nhịp
Chỉ tiêu này tính thời gian theo 1 chu trình sản xuất hoặc cho 1 sản phẩm hoàn chỉnh. Loại bỏ các thời gian khê đọng khi làm các khâu, các công việc không cần thiết ngay tại thời điểm hiện tại.
Td = thời gian hoàn thành 1 chu trình hoặc 1 sản phẩn hoàn chỉnh/số ngày làm việc thực tế.
- Chỉ tiêu về hiệu suất lợi ích – chi phí tạo nhịp
Chỉ tiêu này so sánh phần lợi ích tạo ra do tạo nhịp trong quá trình sản xuất kinh doanh so với chi phí lãng phí, kể cả chi phí cơ hội do việc thay đổi tạo dịp sinh ra.
H = Lợi ích/ chi phí x 100%
- Chỉ tiêu số lần xử lý thành công các cản trở ( Hoặc chỉ tiêu về đổi mới, sáng tạo) Chỉ tiêu này tính trên cơ sở số lần áp dụng các sáng kiến đổi mới và sáng tạo trên tổng số các cản trở phát sinh đã thành công.
Ss = Số các giải pháp thành công/ tổng số cản trở cần xử lý. Hoặc IC = số các giải pháp đổi mói, sáng tạo/tổng số hoạt động - Chỉ số vòng lặp của TOC
Chỉ tiêu này tính bằng số lần lặp lại trong một năm của mô hình quản trị điểm hạn chế.
Rtoc = Số lần quay mô hình quản trị TOC/Số vòng quay cải tiến của 1 năm của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ
VẬN TẢI QUỐC TẾ CỦA NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2016-2019