2.3.5.1 Động viên khuyến khích
Các trung gian nên cần thường xuyên được khuyến khích tạo động lực làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc khuyến khích sao cho đúng với mong muốn, nhu cầu và phải khuyến khích đúng cách thì mới mang lại hiệu quả cao. Các trung gian là những đại lý, doanh nghiệp, nhà bán lẻ độc lập, họ bán nhiều mặt hàng chứ không phải một mặt hàng nên đôi khi quan điểm của họ khác với nhà sản xuất vậy nên nhà sản xuất phải có những điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Sau đây là một số chính sách khuyến khích dành cho các trung gian.
2.3.5.2 Chính sách chiết khấu tiêu thụ cho đại lý phân phối2.3.5.2.1 Chính sách chiết khấu tiêu thụ cho đại lý theo doanh số 2.3.5.2.1 Chính sách chiết khấu tiêu thụ cho đại lý theo doanh số
Bảng 2.8 chính sách chiết khấu cho các đại lý theo doanh số
( ĐVT: VND)
Loại chiết khấu Doanh số Mức chiết khấu
Chiết khấu cấp 1 15.000.000 1%
Chiết khấu cấp 2 20.000.000 5%
Chiết khấu cấp 3 25.000.000 7%
Chiết khấu cấp 4 35.000.000 10%
Chiết khấu cấp 5 45.000.000 15%
Công ty đưa ra các mức chiết khấu cho các đại lý nhằm hỗ trợ khi đại lý phát triển doanh thu bán được, điều này hợp lí, công bằng cho tất cả thành viên trong kênh vì nó không có sự phân biệt, chính sách này giúp thúc đẩy doanh số cho các đại lý nhằm tăng sản lượng tiêu thụ cho công ty.
Chính sách chiết khấu có 5 cấp bậc từ 15 triệu cho đến 45 triệu tương đương với các mức chiết khấu khác nhau từ 1% đến 1,8%, khi doanh số của các đại lý càng lớn thì mức độ chiết khấu mà công ty dành cho đại lý càng cao, những mức nhỏ nhằm tạo tính công bằng cho các đại lý nhỏ.
2.3.5.2.2 Chính sách chiết khấu tiêu thụ cho đại lý theo thời gian thanh toán
Loại chiết khấu Hạn mức tín dụng(ngày)
Thời gian chiết khấu(ngày) Tỷ lệ chiết khấu(%) Loại 1 30 5 0,2 Loại 2 30 10 0,4 Loại 3 30 15 0,6
Bảng 2.9 chính sách chiết khấu theo thời gian thanh toán
Chiết khấu theo thời gian thanh toán nhằm áp dụng cho cả đại lý là nhà bán lẻ nhằm ưu tiên cho các thành viên có khả năng thanh toán nhanh nhằm tiếp kiệm được một khoản. Ở đây thời gian thanh toán tín dụng là 30 ngày và thời gian trả là từ 5 đến 15 ngày trả càng nhanh chiết khấu càng cao. Nếu trả với thời gian ≤ 5 thì tỷ
lệ chiết khấu càng cao là 0.2% nếu trả từ 5 đến ≤ 10 thì chiết khấu được tính là 0,4% và trả không vượt quá 15 ngày thì chiết khấu là 0,6%.
Với hai chính sách chiết khấu tiêu thụ của chi nhánh theo doanh số và theo thời gian thanh toán đang áp dụng thì có ưu điểm và nhược điểm sau:
Ưu điểm: mức chiết khấu rõ ràng tạo điều kiện cho đại lý phân phối lựa chọn, thực hiện chỉ tiêu doanh thu của chi nhánh giao. Mức chiết khấu trên khá cao so với trong nghành vật liệu xây dựng.
Nhược điểm: với mức chiết khấu trên tạo sự tiềm ẩn cạnh tranh thiếu công bằng trong kinh doanh giữa đại lý phân phối có quy mô doanh số lớn và quy mô doanh số nhỏ với năng lực tài chính yếu hơn.
2.3.5.3 Chính sách giảm giá bán của các đại lý phân phối
Bảng 2.10 chính sách giảm giá sản phẩm vật liệu chống thống tại công ty
Tên sản phẩm Giá bán(thùng) Tỷ lệ giảm giá
Bột chà ron nhiều màu 580.000 2-5%
Hóa chất chống thấm 730.000 2-6%
Vật liệu ốp lát 5.540.000 5-10%
Vật liệu mái sân vườn 3.235.000 5-8%
Vật liệu sửa chữa 2.500.000 8-12%
Lớp phủ sàn công nghiệp 550.000 2%
Màn lỏng gốc Polyurethane 800.000 1-2%
Vật liệu Polyurea siêu bền 970.000 2%
Vữa dán gạch 1.125.000 5-7%
Qua bảng 2.10 về chính sách giảm giá sản phẩm vật liệu chống thấm cho ta thấy về chính sách giảm giá sản phẩm công ty áp dụng nếu như khách hàng mua nhiều với số lượng từ 10 thùng trở lên công ty sẽ áp dụng mức chiết khấu cho khách hàng tùy theo vào sản phẩm mà thời điểm mua hàng. Trong đó vật liệu chống thấm,vật liệu ốp lát, vật liệu sửa chữa và vật liệu mái sân vườn có giá bán ra thị trường tương đối cao củng như chính sách giảm giá có nhiều ưu đãi khi khách hàng mua nhiều.
Với chính sách giá bán mà chi nhánh đang quản lý hiện nay đối với các đại lý phân phối thì có ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm: tạo điều kiện chủ động cho đại lý phân phối và linh hoạt với tình hình cạnh tranh, tạo động lực tiêu thụ và mở rộng thị trường.
Nhược điểm: do chi nhánh không can thiệp vào giá bán của đại lý phân phối nên thường xảy ra cạnh tranh tiêu cực giữa các đại lý phân phối ở cùng một thị trường, điều này dẫn đến tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” khi cạnh tranh
2.3.5.4 Chính sách hỗ trợ vận chuyển
Công ty sẽ hỗ trơ vận chuyển đến các đại lý và nếu có yêu cầu đổi hàng thì công ty sẽ hỗ chi phí với số lần quy định, ở đây công ty sẽ gửi hàng đến thẳng đại lý hoặc đến kho theo yêu cầu của địa lí.Chi nhánh Đà Nẵng thuê xe hoặc sử dụng xe của chi nhánh để trực tiếp vận chuyển đến kho của đại lý phân phối. Đại lý phân phối có thể tự nhận hàng tại kho của chi nhánh hoặc tự liên hệ thuê xe vận chuyển hàng hoá và sẽ được thanh toán lại cước phí vận chuyển theo giá quy định chung.
2.3.5.5 Chính sách thưởng phạt
Để cho việc kinh doanh khách quan và hiệu quả hơn, công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra đánh giá các thành viên kênh. Đây chính là thước đo giúp công ty hiểu rõ hơn về các đại lý và nhà bán lẻ nhằm đưa ra các chính sách thưởng phạt .
Công ty thường tiến hành đánh giá và thưởng phạt các thành viên vào cuối thời điểm quý hoặc năm hoặc sau khi kế hoạch giao đã được thực hiện.
Các tiêu chuẩn Công ty đang áp dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối bao gồm thái độ hợp tác giữa công ty và thành viên kênh trong việc kiểm tra các hoạt động và trao lại thông tin khách hàng, các thông tin sản phẩm đối với khách hàng nhằm để công ty đem về phân tích nghiên cứu. Chất lượng sản phẩm có phải từ công ty hay không để công ty biết chắc đại lý đó bán sản phẩn bên mình bằng chính thương hiệu công ty hay bán đủ loại sản phẩm khác không phải của công ty cung cấp mà vẫn gắn mác là sản phẩm mang thương hiệu công ty. Cuối cùng là chỉ tiêu kết quả kinh doanh, số lượng hàng hóa và một số chỉ tiêu số liệu khác về việc hoạt động buôn bán
Chính sách thưởng và phạt của công ty Chính sách thưởng theo định kỳ tháng : +Đại lý có doanh thu cao nhất: 500,000 +Đại lý khuyến khích thiêu thụ: 500,000 Chính sách thưởng định kỳ theo quý +Đại lý có doanh thu ổn định: 700,000 +Đại lý khuyến khích thiêu thụ: 500,000 Chính sách thưởng định kỳ theo năm +Đại lý có doanh thu cao nhất: 2,000,000
+Đại lý do người tiêu dùng bình chọn: 1,000,000 +Đại lý có doanh thu ổn định: 1,500,000
+Đại lý khuyến khích thiêu thụ: 1,000,000
Công ty có chính sách phạt các thành viên khi làm ảnh hưởng đến uy tính thương hiệu hoặc các vi phạm hợp đồng về thanh toán như : ngừng hỗ trợ chi phí vận chuyển, cắt giảm các mức chiết khấu với thành viên đó và mức độ phạt tùy vào góc nhìn của công ty
Công ty sẽ cử nhân viên đến đại lý hoặc nhà bán lẻ đến tận nơi làm việc trong vài ngày để hướng dẫn, triển khai và gải thích từng công dụng của sản phẩm chức năng và đối tượng khách hàng nên sử dụng bằng các nghiên cứu từ công ty
2.4. Đánh giá chung về hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm vật liệuxây dựng chống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại thời gian xây dựng chống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại thời gian qua
2.4.1. Mặt đạt được
- Công ty Cổ phần xây dựng và thượng mại SEACOM đã và đang ngày một phát triển luôn lấy lợi ích chung lên hàng đầu: tăng lợi nhuân công ty bằng cách nổ lực chỉnh chu trong việc đưa sản phẩm chất lượng ra bên ngoaig thị trường hàng kém hoặc chưa đạt yêu cầu công ty giữ lại xử lý không đưa ra bất cứ sản phẩm nào chưa đạt yêu cầu.
- Trải qua năm ảnh hưởng về COVID nhưng công ty vẫn luôn luôn trong tâm thế cùng nhau vượt qua đại dịch bằng cách hổ trợ nguồn nhân lực có việc làm đầy đủ sau khi hết dịch.
- Sau nhiều năm thành lập phát triển trên thị trường Công ty lấy uy tín, chất lượng ra là tiền đề để từng bước đạt được vị thế trên thị trường một cách ổn định trong lĩnh kinh doanh buôn bán Vật liệu chống thấm.
- Công ty đã và đang tìm kiếm các thành viên tham gia kênh qua đó họ mở rộng thêm độ bao phủ thị trường gia tăng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Công ty luôn luôn gắn kết với các đại lý phân phối thông qua hợp đồng ký một cách dễ dàng tiện lợi mà phía công ty đề xuất kết giúp cho việc phối hợp tổ tiêu thụ diễn ra thông suốt, ổn định.
- Công ty luôn luôn khảo sát thị trường xem đường đi khi lưu chuyển sản phẩm đến tay khách hàng một cách tiện lợi, nhanh chóng.
- Luôn luôn nắm bắt rỏ từng khu vực( mỗi khu vực có một đạc điểm địa hình khác nhau) để đảm bảo an toàn cho hàng hóa, an toàn cho thời gian giao hàng đến các thành viên kênh.
- Công ty luôn phổ biến các kiến thức cơ bản cho nhân viên từ cửa hàng chính đến các đại lý và nhà bán lẻ luôn nắm bắt rỏ về sản phẩm để khi tư vấn khách hàng không bị sự cố gì.
- Công ty luôn luôn lấy tiêu chí đoàn kết liên minh giữa các thành viên tạo dựng mối quan hệ tốt thông qua các chính sách thưởng phạt cho nhân viên hỗ trợ và uy tín lâu năm thêm vào đó là các chính sách giữ chân thành viên kênh gắn bó và hợp tác lâu dài
- Công ty nắm bắt rỏ từng đối tượng khách hàng để phân tích điểm yếu điểm mạnh và những điều cần thiết để phục vụ.
- Hiểu rõ cơ cấu dân số, thói quen mua hàng và sử dụng biết được các thời điểm thích hợp để nhập và xuất hàng phù hợp mà không sợ thiếu hụt hoặc dư thừa dẫn đến tồn kho.
- Các thành viên trong kênh lđảm bảo có kinh nghiệm trong việc mua bán các sản phẩm vật liệu chống thấm.
- Bộ máy quản lý kênh phân phối được thống nhất một cách chặt chẽ từ chi nhánh công ty đến đại lý phân phối, bộ phận quản lý kinh doanh thông qua giám sát thương mại giúp cho chi nhánh công ty nắm bắt được tình hình hoạt động, báo cáo đánh giá và đưa ra các chính sách, giải pháp nhanh chóng, phù hợp.
2.4.2. Hạn chế
Bảng 2.11: bảng thống kê hạn chế về hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty
Chỉ tiêu Hạn chế
Về giá Chưa cân bằng về giá giữa các đại lý.
Tỷ lệ chiết khấu Nhà bán buôn, bán lẻ, trung gian chưa tuân thủ đúng tỷ lệ chiết khấu
Chính sách ưu đãi cho khách hàng
Chưa thực hiện đúng yêu cầu công ty đặt ra cho bán chịu hoặc bán với giá thấp hơn rất
nhiều chi nhánh đặt ra.
Chính sách marketing Chưa hấp dẫn chỉ ở mức bình thường
Quan hệ hợp tác giữa các đại lý Chưa mật thiết vì một số chính sách chưa đồng nhất với nhau về giá và quản lý bán hàng Nhân lực Tình trang rời đi và thêm thành viên cứ diễn ra
thường xuyên theo tháng và quý Điều kiện các thành viên trong
kênh phân phối
Đối với một số cá nhân với vốn điều lệ cao chưa đủ khả năng để tham gia.
Về tiêu chuẩn thành viên trong kênh phân phối
Chính sách công ty về tiêu chuẩn hơi khắc khe nếu chỉ đáp ứng 9/10 thì vẫn không được trở thành thành viên kênh phân phối. Về đánh giá thành viên kênh
phân phối.
Với số điểm trên 8 thì vẫn còn cao so với top nhân viên đang muốn trở thành thành viên kênh
Chính sách tiêu thụ 15-45 triệu mới đạt được mức chiết khấu củng chưa thật sự hiệu quả lắm để đại lý phấn đấu.
Chính sách giảm giá sản phẩm Khách hàng mua nhiều mới được giảm giá mua ít thì chỉ được giảm 1-2% chưa hiệu quả. Chính sách thưởng phạt Thưởng với tiêu chí còn quá cao phạt còn quá
khắc khe. Chính sách hổ trợ, đào tạo nhân
viên
Chưa được quan tâm
Công ty chưa có đề cập và chưa phát triển được các khách hàng tiềm năng và các đối tượng khách hàng mới, các chính sách marketing vẫn còn chưa đạt được nhiều hiệu quả và chỉ dừng lại tại mức bình thườngCông ty đưa ra các chính sách ưu đãi nhưng vẫn còn nhiều mặt hạn chế và gây ra các mâu thuẫn trong kênh phân phối.Chính sách bán hàng tín dụng và chính sách giá chưa thật sự linh hoạt, gây nên những xung đột trong kênh. Chi nhánh công ty thường có chính sách khuyến khích các thành viên kênh theo doanh số bán hàng. Ban đầu tạo được sự khuyến khích lớn cho các trung gian nhưng cứ áp dụng mãi thì dễ gây nhàm chán và có thể gây nên các biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
Có thể nói nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng hoạt động không thực sự hiệu quả của kênh phân phối đó là cơ chế quản lý lỏng lẻo chưa có các biện pháp mạnh cũng như những ràng buộc nhất định từ phía công ty.
Đầu tiên phải nói về phá giá: khách hàng luôn mong mức giá thấp gây khó dễ cho đại lý và nhà bán buôn nếu không giảm giá thì sẽ qua công ty khác hoặc sản phẩm tương tự khác mua điều này làm giảm giá trị thương hiệu của sản phẩm.
Nguyên nhân tiếp theo là về sự trình tuệ vì khi khách hàng yêu cầu giảm giá sản phẩm và yêu cầu công ty thực hiện ưu đãi theo chu kì dịp lễ để nhận ưu đãi sản phẩm hoặc chờ thời cơ chi nhánh giảm thì mới mua sản phẩm dẫn đến khả nằn bán hàng bị trì tuệ.
Nguyên nhân chủ chốt các nhà bán buôn, nhà bán sỉ và lẻ không đồng nhất về chính sách công ty đề ra hạn chế bán chịu nhừn một số đại lý, sỉ và lẻ vẫn cố tình hỗ trợ khách hàng bán chịu sản phẩm nhiều khả năng trả hàng xuất hiện.
Trên cùng một lãnh thổ cạnh tranh khu vực địa lý với nhau tranh dành chèo béo khách.
Xung đột nhiều kênh với nhau về sản phẩm độc quyền quy định chính sách công ty phải đúng giá nhưng các đại lý không tuân thủ đúng quy định.
Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng không linh hoạt, chưa đa dạng cũng như chất lượng sản phẩm chưa thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất, làm cho công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn.
Công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi kênh.
Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian nên việc tuyến chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác, phù hợp với từng thời điểm.
Việc hỗ trợ quản lý đội ngũ bán hàng chưa được hiệu quả, chưa nắm bắt hết tình hình hoạt động của các thành viên kênh.