- Nhân viên của bộ phận quản trị nhân sự được đào tạo chuyên sâu về quản trị không nhiều, do đó, công tác quy hoạch nguồn nhân lực còn thiếu sót, dẫn đến chưa dự báo được nhu cầu về chất lượng của nguồn nhân lực mà mới chỉ dừng lại ở việc dự báo về quy mô nguồn nhân lực qua các thời kỳ.
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện bước đánh giá kết quả thực hiện.
- Công tác vẫn còn chú trọng đến việc nâng cao trình độ thay vì chú trọng đến việc hoàn thiện kỹ năng của người lao động.
- Trước khi đề bạt người lao động vào vị trí mới, Công ty chưa có kế hoạch chuẩn bị để bồi dưỡng cho người được đề bạt về trình độ và kỹ năng.
- Các đoàn thể chưa thể hiện được vai trò chủ động của mình trong việc đề xuất các hoạt động phong trào trong việc trợ cấp khó khăn, phục hồi sức khỏe và các kiến nghị khác liên quan đến đảm bảo quyền lợi hợp pháp, chính đáng của cán bộ, người lao động; chưa đánh giá kết quả - chất lượng - hiệu quả công tác của từng người một cách triệt để nhằm đại diện cho quyền lợi của người lao động trong bình xét thi đua cuối năm của đơn vị; đại diện cho cán bộ công chức trong công tác khen thưởng, kỷ luật, xét nâng lương và phân phối phúc lợi của đơn vị.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Trong quá trình hoạt động, hệ thống đánh giá thực hiện công việc mắc phải lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất tức là ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động, do đó kết quả công việc lúc trước của người lao động không được ghi nhận, dẫn đến sự thiếu chính xác trong đánh giá.
- Chế độ đào tạo ngắn hạn và dài hạn của Công ty chưa rộng khắp tới toàn bộ cán bộ, người lao động. Đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng đến số lượng đòa tạo hơn là chất lượng đạt được, hơn nữa số lao động từ độ tuổi 50 trở lên cũng chiếm một tỷ lệ tương đối đây là độ tuổi khó ứng dụng được những thay đổi mới. Trong sự cạnh tranh quyết liệt về chất lượng nguồn nhân lực, bản thân mỗi người lao động chưa thực sự ý thực về sự không ngừng bồi dưỡng nâng cao năng lực của mình để chiếm được vị trí xứng đáng, tránh bị đào thải bởi quá trình chọn lọc mang tính tự nhiên của nền giáo dục đnag bị tác động bởi nền kinh tế thị trường.
- Nguồn kinh phí dành cho phát triển nguồn nhân lực chưa được Công ty quan tâm đúng mức. Tỷ lệ trích lập hiện tại là 5% vẫn còn thấp, do đó chưa thực sự tạo ra kích thích mạnh mẽ cho người lao động phát huy được hết năng lực của bản thân.
- Nhận thức của cán bộ, công nhân viên về phát triển nguồn nhân lực chưa thay đổi, nhiều người vẫn còn suy nghĩ “học hay không học cũng chẳng thay đổi được gì”, nhiều người lại vì lý do con nhỏ và gia đình nên không muốn đi học nâng cao…
- Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập làm kìm hãm sự phát triển nguồn nhân lực.
Nhìn chung, ngoài những thành công, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Cung ứng tàu biển Quảng Ninh trong thời gian qua vẫn còn nhiều tồn tại, gây ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. Để phát triển tốt hơn đội ngũ này một cách toàn diện cần phải nghiên cứu, tìm ra các giải pháp đồng bộ, góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu của nhà trường, đảm bảo chất lượng đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty nói riêng và cho xã hội nói chung trong thời gian tới.
Chương 4
GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CUNG ỨNG TÀU BIỂN QUẢNG NINH
TRONG TƯƠNG LAI
4.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Cung ứng tàu biển Quảng Ninh
4.1.1. Định hướng, mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh
Trong thời gian tới Công ty góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế và đóng góp vào sự phát triển kinh tế-xã hội của ngành cung ứng tài biển tỉnh Quảng Ninh. Đảm bảo phát triển du lịch gắn với yêu cầu giữ vững an ninh, trật tự an toàn xã hội và phát triển du lịch bền vững. Phấn đấu đến năm 2015 sẽ phục vụ 1 triệu lượt khách. Doanh thu từ năm 2016-2020 đạt khoảng 200 tỷ/năm, thu hút nhiều khách trong và ngoài nước.
Xây dựng Công ty cổ phần Cung ứng tàu biển Quảng Ninh trở thành một Công ty có thương hiệu về các lĩnh vực kinh doanh lữ hành du lịch, kinh doanh nhà hàng khách sạn, thu hút và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách du lịch trong nươc và quốc tế. Tiếp tục tổ chức khai thác và trực tiếp kinh doanh khách du lịch lữ hành theo các hợp đồng dài hạn và ngắn hạn đối với các Tourt khách nước ngoài đến Việt Nam và các Tourt khách trong nước đi nước ngoài.Xây dựng hình ảnh Công ty, phát hành các ấn phẩm giới thiệu tiềm năng, sản phẩm du lịch của Công ty gắn liền với Vịnh Hạ Long - Di sản thiên nhiên thế giới. Giới thiệu tiềm năng về du lịch Công ty tại các hội chợ, hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế, trong khuôn khổ các chương trình về du lịch, văn hóa, thương mại và xúc tiến đầu tư. Tiếp tục đẩy mạnh công tác xã hội hóa về xúc tiến quảng bá du lịch như tổ chức, đăng cai các cuộc thi văn hóa, thể thao của quốc gia và các hội nghị, cuộc gặp mang tính chất quốc tế. Nâng cao chất lượng vận chuyển khách bằng tàu biển đến các bến cảng về cả phương tiện và chất lượng phục vụ.
Ngoài ra, Công ty định hướng lại không gian phục vụ khách hàng tại các khách sạn, quan tâm hơn đến hình thức kiến trúc không gian thu hút nhiều khách hơn. Tiếp
tục phát huy năng lực hoạt động của các kho ngoại quan, kiểm soát chặt chẽ hơn đối với hàng hóa xuất nhập, đảm bảo hoạt động theo đúng quy định và nâng cao chất lượng dịch vụ của kho.
4.1.2. Định hướng, mục tiêu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Nhiệm vụ đặt ra đến năm 2020 là xây dựng Công ty cổ phần Cung ứng tàu biển Quảng Ninhtrở thành Công ty trên địa bàn đi đôi với việc nâng cao chất lượng và kỹ năng của người lao động.
- Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, hoàn thiện và phát triển cấp quản lý hiện tại. Đáp ứng nhu cầu về kiến thức và kỹ năng cho công tác quản lý và đào tạo để phát triển năng lực quản lý của họ. Đây là nhu cầu cấp thiết và được ưu tiên.
- Xây dựng đội ngũ người lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Thực hiện đổi mới tư duy trong thực hiện công việc của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động. Khuyến khích tính chủ động sáng tạo, xóa bỏ tư tưởng trông chờ, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao.
- Đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung cho nhân viên ở các vị trị trực tiếp tham gia quá trình kinh doanh như cán bộ phụ trách kinh doanh. Các nhân viên thử việc khi tiếp nhận đều được đưa vào kế hoạch đào tạo ban đầu. Sau đó Công ty tiến hành khảo sát và lựa chọn ra được những cán bộ giỏi để quy hoạch và định hướng, phục vụ cho công tác nhân sự trong tương lai của Công ty.
Mục tiêu các chương trình đào tạo tập trung vào các nội dung như sau:
- Kỹ năng làm việc: Khối lượng công việc mà nhân viên giải quyết phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng làm việc của nhân viên. Ngoài những kỹ năng để thực hiện công việc về mặt chuyên môn, kỹ thuật như kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng sử dụng máy tính, máy móc kỹ thuật, thì người cán bộ, nhân viên còn phải được đào tạo và trang bị thêm kỹ năng mềm như kỹ năng ứng xử, kỹ năng đàm phán, quan hệ công chúng, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết xung đột. Những nội dung này có thể áp dụng rộng rãi cho toàn bộ nhân viên của Công ty.
- Kiến thức và kỹ năng quản lý: Chương trình đào tạo này nhằm đào tạo kiến thức và trang bị thêm kiến thức cho các cấp quản lý, trong đó có các môn; quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, quản lý hành chính, quản lý nhân sự, hoạch định chiến lược, định hướng kinh doanh, định hướng khách mục tiêu, thị trường mục tiêu..vv. Các nội dung đào tạo cụ thể cần phải thiết thực, bám sát với thực tế từng địa bàn của Công ty. Đối tượng tham gia các khóa học này là các cán bộ thuộc diện quy hoạch.
- Kiến thức chung cho nhân viên: Các nhân viên Công ty cần có một mặt bằng kiến thức chung về những kiến thức thuộc về ngành nghề kinh doanh, như lịch sử hình thành và phát triển, các nội quy, quy chế, quy định của Công ty. Những thay đổi trong các ứng dụng tin học mới, các môn học liên quan đến lĩnh vực chính sách mới, các cải tiến trong quy trình làm việc, cũng cần xác định một nội dung cần đào tạo phổ biến rộng rãi cho cán bộ, nhân viên toàn Công ty.
Công ty có định hướng phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực du lịch đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025” của Tổng cục du lịch, Bộ Thể thao - Văn hóa và du lịch Việt Nam. Phối hợp với các cơ sở đào tạo sẵn có trong và ngoài tỉnh để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty.
Tăng cường hợp tác, trao đổi nghiệp vụ thông qua các chuyến khảo sát, các hội nghị, hội thảo quốc tế tại các nước có hoạt động du lịch phát triển.
Ngoài ra, Công ty tiếp tục trau dồi đạo đức cách mạng, xây dựng lối sống lành mạnh có văn hóa cho cán bộ, chặn đà suy thoái về phẩm chất chính trị chạy theo lợi ích vật chất thuần túy, bất chấp kỷ cương luật pháp và nhiệm vụ quan trọng đối với Ban giám đốc. Nêu cao tinh thần gương mẫu, không tham gia các hoạt động tiêu cực bằng bất cứ hình thức nào. Có kế hoạch tổ chức tập huấn bồi dưỡng kiến thức nền tảng văn hóa và văn hóa doanh nghiệp với các nội dung như: sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thách thức từ môi trường kinh doanh; xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp; các chuẩn mực giao tiếp ứng xử. Xây dựng tinh thần đoàn kết, tăng cường giáo dục tư tưởng chính trị nâng cao tính tự giác và ý thức trách nhiệm, kết hợp vói công tác quản lý, kiểm tra, giám sát người lao động đẩy mạnh phân cấp
quản lý cán bộ với mục đích xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác và cống hiến;
4.2. Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Cung ứng tàu biển Quảng Ninh
4.2.1. Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ và phẩm chất đạo đức của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo phát triển lại người lao động. Trong phân tích cần đánh giá theo các nội dung như khả năng hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản như kỹ năng giao tiếp, khả năng sử dụng tiếng anh, khả năng ứng dụng CNTT và các kỹ năng mềm, kỹ năng chuyên sâu của từng vị trí công việc. Ngoài ra, cần đánh giá cả phẩm chất cần thiết khác, ngoài các yêu cầu về sức khỏe hay yêu cầu riêng ở các vị trí đặc thù thì yêu cầu chung đối với tất cả các vị trí là tiêu chuẩn về thái độ và tác phong làm việc. Thông tin kết quả về việc đánh giá, rà soát này sẽ giúp cho Công ty có chiến lược đào tạo người lao động thiết thực, đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao.
Như đã phân tích ở chương 3, hiện nay chất lượng lao động của Công ty chưa tương xứng với yêu cầu của công việc, đối với khối lao động trực tiếp tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty có trình độ bằng cấp nhưng tỷ lệ có trình độ chuyên môn cao như Đại học, Thạc sỹ chưa nhiều, nhất là về nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ của Công ty. Để đánh giá một cách toàn hiện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động. Chia ra thành 2 đợt đánh giá. Đợt 1 cho lao động trực tiếp; đợt 2 cho lao động gián tiếp. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp.
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định rõ mục tiêu đào tạo phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Công tác đào tạo là xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng
mọi yêu cầu của đơn vị trong từng giai đoạn phát triển. Bên cạnh đó, nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đạo tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra. Việc đào tạo phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động có tầm quan trọng đặc biệt giúp họ nâng cao về kiến thức để hoàn thành tốt yêu cầu nhiệm vụ. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ chỉ có được khi thông qua công tác đào tạo bồi dưỡng một cách thường xuyên và hiệu quả.
Việc đào tạo và đào tạo lại người lao động trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như:
+ Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đào tạo tại chỗ); Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong quá trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian, đồng thời sinh viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề, nhiều kinh nghiệm và có phương pháp sư phạm.
+ Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn, vừa nắm bắt thực tế những yêu cầu, kiến nghị của người lao động vừa làm rõ được trình độ và có giải pháp nâng cao trình độ phù hợp với từng vị trí.
+ Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn.
+ Cách đào tạo khác: Cử đi học tại các trường thuộc ngành Quản trị kinh doanh, marketing, du lịch.
Bên cạnh nâng cao công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, công ty cần quan tâm hơn nữa công tác nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ…Hiện nay, tin học và ngoại ngữ là một trong những lĩnh vực liên quan rất lớn đến hiệu quả công việc. Nguồn lao động của công ty trong những năm qua chưa đạt trình độ cao trong hai lĩnh vực trên, trong khi đó khả năng sử dụng ngoại ngữ cho người lao động nhất là