J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ nghỉ việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì
mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên lúc đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng họ không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứngnhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý nghỉ việc (Đình Lý, 2010)...
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo được sự công bằng.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động
Abraham Maslow cho rằng, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát thỏa mãn. Thế nhưng nhu cầu lại có một khoảng cách với thỏa mãn và chính khoảng cách này lại là động lực thôi thúc con người làm việc. Khi nhu cầu này được thỏa mãn lại xuất hiện nhu cầu khác cao hơn. Lúc đó con người lại xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. vìthế, doanh nghiệp phải
nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, hiểu được những nhu cầu là cấp bách, là lâu dài để thỏa mãn từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn.
1.4.1.2. Đặc điểm tính cách của người lao động
Tính cách được biểu thị qua thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội nói chung…Nó được hiểu là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Tính cách của con người là do tác động từ sự giáo dục, sự rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp đối với môi trường sống và làm việc của người đó. Vì thế, tạo động động lực cho người lao động, tổ chức cần nắm bắt được tính cách của người lao động đểtừ đó có thể điều chỉnh cho phù hợp.
1.4.1.3.Năng lực của người lao động
Năng lực của người lao động thể hiện ở trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết và kinh nghiệm của người lao động đối với công việc. Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế. Vì thế, năng lực của mỗi người có thể khác nhau nên động lực khiến họ làm việc tích cực cũng khác nhau. Nhưng khi người lao động được đảm nhận công việc phù hợp với năng lực, khi họ có được những điều kiện làm việc đầy đủ họ sẽ có động lực làm việc để phát huy tốt nhất năng lực, sở trường của mình.
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Bản chất và đặc điểm của công việc: Khi công việc phù hợp với trình độ cũng như sở thích của người lao động thì họ sẽ làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người lao động chán nản, bỏ bê công việc nếu cảm thấy không phù hợp với mình. Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động.
Điều kiện làm việc: Khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao động cũng được nâng cao.
1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Đây là nhóm nhân tố xuất phát tại nơi người lao động làm việc. Vì vậy nó cũng là nhóm nhân tố quan trọng để người quản lý khai thác, tạo động lực cho người lao động. Nhóm nhân tốnày bao gồm:
-Văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ của một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức đó. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lí, bầu không khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc cũng như các mối quan hệ nhân sự.
Văn hóa tổ chức có tác động lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Những người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động hợp lý nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lí chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, cam kết và sự trung thành của các thành viên với tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo: Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức hay không, có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực trong tổ chức.
- Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sựđó: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát nhiều khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo
vệ lao động. Những chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần phải làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi từ người lao động, chứ không phải là các luật lệ, quy định cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức đó. Bởi chúng có ảnh hưởng rất quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy được sự công bằng.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực để duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp để thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là: quản lí theo chức năng, nhiệm vụ, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và quản lí theo dự án.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lí, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên khi ra quyết định. Khi có một cơ cấu quản lí phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lí giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Người lao động sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
1.4.4. Các công cụ tạo động lực lao động
1.4.4.1. Công cụ thu nhập
Đảm bảo tốt các chế độ tiền lương, phụ cấp, điều kiện và phương tiện làm việc, nhà ở, ...đối với người lao động, tiền lương phải thật sự trở thành bộ phận cơ bản trong thu nhập của họ. Tiền lương phải đủ đảm bảo tái sản xuất
mở rộng sức lao động. Tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động ở một nước đang phát triển như Việt Nam làm việc với năng suất và hiệu quả cao nhất.
1.4.4.2. Công cụ môi trường làm việc và điều kiện làm việc
Môi trường làm việc cũng như điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và ý nghĩa của công việc, tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hoá, tính độc lập, tính sáng tạo...Vì vậy để tạo động lực cho người lao động thì tổ chức sử dụng lao động và người quản lý trực tiếp cần quan tâm tới thiết kế công việc, thường xuyên làm mới, làm giàu thêm những phần việc của mỗi nhân viên. Cần làm cho công việc giảm tính nhàm chán xuống thấp nhất, tăng dần số lượng và độ phức tạp, tăng dần tính độc lập và sáng tạo lên cao nhất. Niềm yêu thích công việc và sự say mê khi được làm việc chính là động lực mạnh mẽ nhất giúp mỗi người luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và đạt được những thành công trong sự nghiệp.
Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác và chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc tổ, nhóm như: tổ chức phong trào thi đua tập thể, phong trào thể thao, văn nghệ, trò chơi… để mọi người thường xuyên được giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, giải trí, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong cuộc sống đời thường. Khi đó người lao động sẽ thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức, vì mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.4.4.3. Công cụ đào tạo và thăng tiến
Trong tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện mình được xếp ở bậc cao. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đẩy năng lực làm việc của người lao động. Người lãnh đạo nên chủ động vạch ra những nấc thang nghề nghiệp kế tiếp cho họ, cho họ thấy được tương
lai của mình sẽ thế nào khi gắn bó với tổ chức. Đó là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động và chính bản thân người lao động sẽ phấn đấu hơn để đạt những bậc cao trong nấc thang thăng tiến.
Khi tổ chức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xuất sắc để đề bạt thì mang lại lợi ích lớn cho tổ chức cũng như người lao động. Và những người lao động khác sẽ noi gương theo để cố gắng. Quan trọng là chính sách thăng tiến, đề bạt cần rõ ràng, minh bạch, cụ thể sẽ kích thích được người lao động tăng thêm nỗ lực làm việc.
Từ những nỗ lực của bản thân những người lao động, và sự ghi nhận của lãnh đạo, để có thể vươn tới một vị trí cao hơn trong tổ chức đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động phải được đào tạo bài bản để có thể và đúng với vị trí làm việc của mình. Việc cho người lao động có được cơ hội học tập, đào tạo về mặt chuyên môn nghiệp vụ đúng với sở trường và yêu cầu của công việc trước khi được đề bạt lên một vị trí cao hơn là rất cần thiết cho tất cả người lao động và cho tổ chức. Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức khi có được đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động.
1.4.4.4. Công cụ đánh giá thành tích
Đánh giá những thành tích thực hiện công việc của nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối với cá nhân và tổ chức, khi được đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác thìsẽ càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với tổ chức.
Có nhiều cách kết hợp và lựa chọn các phương pháp như: phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so
sánh… Dù áp dụng theo phương pháp nào thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đáp ứng các yêu cầu sau: phù hợp với mục tiêu quản lý, có khả năng phân biệt được người hoàn thành tốt công việc thật sự và những người đối phó với công việc được giao. Nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc ra các quyết định quản lý có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của người lao động thì sẽ tác động lớn tới nỗ lực làm việc của họ.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu thì luận văn phải thực hiện Quy trình nghiên cứu như sau :
Bước 1: Nghiên cứu mô hình lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức.
Bước 2: Thu thập số liệu thứ cấp thông qua các báo cáo và tài liệu liên quan. Thiết kế mẫu phiếu điều tra bằng bảng hỏi sự thoả mãn của cán bộ viên chức về các công cụ tạo động lực cho cán bộ đoàn. Mẫu phiếu được thiết kế chung cho các đối tượng đánh giá, gồm 102 người.
Bước 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu điều tra sẽ giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá sự thoả mãn của cán bộ đoàn một cách khách quan.
Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm Excel, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực và tạo động lực cho giảng viên; được tập hợp thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thoả mãn của cán bộ đoàn. Từ đó đề xuất nhữnggiải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho cán bộ Đoàn thị xã Hoàng Mai trong giai đoạn tới.
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu