1.3.5.1. Kiểm tra chiến lược
Khi thực hiện các chiến lược dài hạn, là những chiến lược trong tương lai và có thể bị biến đổi bất cứ lúc nào do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, những thay đổi này diễn ra có thể khác với giả định ban đầu của các nhà lãnh đạo, nên việc kiểm tra chiến lược là rất quan trọng và nó diễn ra trong suốt quá trình thực hiện chiến
lược.
Các hoạt động kiểm tra phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm soát và giai đoạn chiến lược vì mỗi doanh nghiệp sẽ có quy mô, đặc điểm khác nhau, theo đuổi mục tiêu khác
- Hoạt động kiểm tra phải linh hoạt trong môi trường nhiều biến động như hiện nay để đảm bảo tính hiệu quả cho công việc
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước: kiểm tra chiến lược là căn cứ và cơ sở để doanh nghiệp có thể lường trước những gì sẽ xảy ra và có những điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
- Hoạt động kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu : Nếu như doanh nghiệp kiểm soát tràn lan tất cả các hoạt động không cần thiết, sẽ gây mất thời gian, tốn kém CP. Để hạn chế những vấn đề này, cần kiểm tra những vấn đề cốt lõi và thiết yếu nhất nhằm đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát.
Thông thường, kiểm tra chiến lược gồm 4 loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược.
1. Kiểm tra kế hoạch năm
Ban lãnh đạo cấp cao, ban lãnh đạo cấp trung gian Kiểm tra mức độ đạt kế hoạch dự kiến Phân tích mức tiêu thụ Phân tích thị phần Tỉ số DT trên CP Phân tích tài chính Theo dõi mức độ hài lòng.
2. Kiểm tra khả năng sinh lời
Người kiểm tra MKT Kiểm tra tình hình lỗ,
lãi
Khả năng sinh lời của sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và khuyến mãi. 3. Kiểm tra hiệu suất Ban lãnh đạo cấp cơ
sở
Người kiểm duyệt MKT
Đánh giá và nâng cao hiệu suất, tác dụng của CP MKT
Hiệu suất của lực lượng BH, quảng cáo, phân phối và khuyến mại.
4. Kiểm tra chiến lược
Ban lãnh đạo cấp cao Người kiểm duyệt MKT
Kiểm tra mức độ khai thác cơ hội về thị trường, sản phẩm và các kênh phân phối
Công cụ đánh giá hiệu quả MKT. Kiểm tra sổ sách MKT. Phân tích các kết quả MKT xuất sắc. Xem xét trách nhiệm đạo
(Nguồn: Giáo trình Quản trị MKT,2016, NXB ĐHKinh tế Quốc dân) 1.3.5.2. Quy trình đánh giá chiến lược
Hình 1.5. Quy trình đánh giá chiến lược
Kiểm tra, đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược
Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?
Không
Kiểm tra tri ến khai thực hiện Điều chỉnh kế hoạch triển khai
Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?
Không
Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp
C ó
Điều chỉnh kế hoạch triển khai
Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?
Không
C ó
“Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần 3 Sơn
Địa chỉ trụ sở chính : Tầng 20-21, khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội - Lô CC2 Bắc Linh Đàm, phương Đại
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, 2013, Học Viện công nghệ Bưu Chính Viễn Thông)
Để đánh giá một chiến lược kinh doanh, cần dựa trên sự tác động của từng nhân tố và đánh giá mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cần xác định các hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả từ đó đề ra các phương hướng
và giải pháp để điều chỉnh chiến lược. Có rất nhiều nhà lãnh đạo bỏ qua quá trình đánh giá dẫn đến đầu tư sai, lí do là rất ít doanh nghiệp có hệ thống đánh giá hoàn hảo, đa phần những doanh nghiệp này không thõa mãn với kết quả hoạt động của mình và không hiểu rõ mức độ quan trọng của đánh giá hiệu quả hoạt động MKT. Điều này khiến cho nhiều doanh nghiệp thua lỗ, đi sai hướng.
Như vậy, có thể nói rằng hoạt động kiểm tra và đánh giá chiến lược là vô cùng
quan trọng trong chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp. Một kế hoạch hoàn hảo đến đâu cũng sẽ nảy sinh những vấn đề cần giải quyết, chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cần theo dõi thường xuyên và kiểm tra quá trình triển khai chiến lược để kịp thời đảm bảo quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra đúng mục tiêu và đạt hiệu quả cao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I:
Chương này đưa ra những khái niệm cơ bản về chiến lược, tầm quan trong của
chiến lược trong doanh nghiệp, khái niệm về thị trường, phân loại thị trường và vai trò của thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Cùng với
đó đưa ra lý thuyết về chiến lược phát triển thị trường, đặc trưng, sự cần thiết của chiến lược phát triển thị trường, các biện pháp cũng như những trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường.
Mỗi chiến lược của doanh nghiệp đều sẽ bị tác động bởi các yếu tố bên trong
30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3 SƠN.
2.1. Khái quát về công ty cổ phần 3 Sơn.
Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần Ngày thành lập : 01/03/2011
Mã số thuế : 0105169243
Điện thoại : 0436410693 - 024-35409177 Website : https://3son.vn/
Giấy phép kinh doanh
số : 0105169243, do chi cục thuế Quận Hoàng Mai
phần sữa VitaDairy Việt Nam, 3 Sơn được biết đến là đơn vị hàng đầu chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm sữa bột, thực phẩm dinh dưỡng uy tín trên thị trường Việt Nam. Với 9 năm kinh nghiệm dưới sự chỉ đạo của công ty mẹ VitaDairy cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, máy móc thiết bị hiện đại chuyên sản xuất sữa có nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, hiện nay 3 Sơn có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, với đa dạng hóa sản phẩm bao gồm cho trẻ em, phụ nữ mang thai, người trưởng thành, người cao tuổi...Mong muốn đem lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất với CP hợp lý nhất mà vẫn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đến tay người tiêu dùng. Công ty cổ phần 3 Sơn luôn nỗ lực hết mình tìm
Khóa luận tốt nghiệp Học viện Ngân Hàng kiếm những giải pháp mới, những sản phẩm dinh dưỡng mới để phục vụ khách hàng và khẳng định vị trí của mình trong lòng mỗi người tiêu dùng và đối tác.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty 3 Sơn hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và chế biến sữa. Ngoài
ra, 3 Sơn có những ngành nghề kinh doanh sau: - “Chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa. - Sản xuất dầu, mỡ động, thực vật.
- Chưng, tinh cất và pha chế các loại rượu mạnh. - S ản xuất rượu vang.
- Sản xuất bia và mạch nha ủ men bia.
- Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng.
- Sản xuất thiết bị, dụng cụ y tế, nha khoa, chỉnh hình và phục hồi chức năng. - Đại lý, môi giới, đấu giá.
- Bán buôn thực phẩm, đồ uống.
- Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp.
- Bán lẻ lương thực, thực phẩm, đồ uống trong các cửa hàng chuyên doanh. - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày.
- Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng
(phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới...)”
( Nguồn: Công ty cổ phần 3 Sơn)
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần 3 Sơn
Ngày 02/04/2018, 3 Sơn chính thức công bố sơ đồ cơ cấu tổ chức mới. Theo đó, công ty cổ phần 3 Sơn có 4 khối chính: Khối BH 1, Khối BH 2, khối MKT, Khối
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần 3 Sơn
Khóa luận tốt nghiệp Học viện Ngân Hàng
❖Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:
- Tổng giám đốc: Họ tên đầy đủ: Nguyễn Huy Hồng Lam, là người đứng đầu công ty, điều hành công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những việc làm của công ty. Bên cạnh đó, tổng giám đốc là người quyết định việc thực hiện các chiến
lược, điều hành cấp dưới, phân quyền cho cấp dưới, ban hành những quy định, điều lệ trong công ty và định hướng cho công ty đi đúng với mục tiêu đề ra.
Khối BH của 3 Sơn hiện nay có tất cả 2 Kênh gồm Kênh GT ( General Trade)và Kênh Y tế.
Kênh GT - Kênh BH truyền thống, là kênh phân phối qua nhiều cấp, từ nhà
phân phối đến các đại lý lẻ và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng. Kênh GT gồm: Phòng kế hoạch BH, phòng BH GT, CDM, Phòng Trade MKT và Phòng BH 331.
K Phòng kế hoạch BH thực hiện các công việc xây dựng những kế hoạch BH dài
hạn và ngắn hạn, phòng kế hoạch BH có thể đưa ra kế hoạch BH cho toàn bộ công ty
hoặc cho từng bộ phận, kế hoạch BH cho từng loại sản phẩm dịch vụ của công ty hay
kế hoạch BH theo từng địa điểm khác nhau...
K Phòng BH gián tiếp làm nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm đến
tay khách hàng thông qua các kênh BH gián tiếp như facebook, shopee, instagram..
K Phòng CDM
K Phòng Trade MKT là cầu nối giữa sale và MKT lên kế hoạch, đề xuất và thực
hiện các chương trình xúc tiến BH, phát triển kênh phân phối, các đại lý bán lẻ. Bên cạnh đó, phòng Trade MKT còn thực hiện những chương trình tích lũy và khuyến mãi cho khách hàng, phát triển hình ảnh và thương hiệu của công ty bên ngoài thị trường để mọi người biết đến rộng rãi hơn. Được mọi người yêu mến gọi với cái tên “ bầu sô” của thị trường.
K Phòng BH 331 là một trong những “ đứa con đầu đời” của 3 Sơn, tập thể 331
làm độc lập khác với những phòng ban khác nhưng họ luôn hỗ trợ nhau hết mình khi cần.
Kênh Y tế với đội quân hùng hậu trải dài khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Với nhiệm vụ đưa những sản phẩm chủ lực của mình đến các bệnh viện và tập trung khai thác thị trường mới, với sự nỗ lực của 2 phòng ban 341 và 361 kênh y tế đã đạt được những chỉ tiêu đề ra, công nợ thấp và mở rộng thị trường tiềm năng.
Khối MKT bao gồm hai phòng chính là phòng Truyền thông &Thương hiệu
và phòng M115.
S Phòng Thương hiệu và truyền thông ( Phòng Brand MKT) gồm các team: Nội
dung, Event, Digital, Quan hệ báo chí và Quản lý vấn đề. Những hình ảnh liên quan đến logo thương hiệu, hình ảnh sản phẩm, video, phụ trách hoạt động của các Fanpage, website, các chiến dịch PR trên báo chí , truyền thông.. đều “qua tay” phòng
Brand, Là một phần không thể thiếu giúp công ty có sự bùng nổ về thương hiệu trên thị trường.
S Phòng M115 và Phòng BH 315 : Phòng ban mới thành lập tháng 3/2017,
Phòng 315 trực thuộc khối MKT, “M” là viết tắt của “ MKT”, “115” là số của hotline
cấp cứu. Phòng M115 và phòng BH 315 có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trường, thu nhập và phân tích thông tin, định vị sản phẩm... Có thể nói rằng, đây là hai phòng ban được ban lãnh đạo công ty đặt nhiều kì vọng.
Khối Nội Chính là khối hậu phương vững chắc của 3 Sơn, đồng hành và
phát
triển với 3 Sơn từ những bước đi đầu tiên. Khối Nội Chính gồm 5 phòng chính:
S Phòng kế toán: Kiểm soát chứng từ, tiếp nhận các chứng từ thanh toán và
kiểm
tra tính đầy đủ, hợp lý của chứng từ. Kiểm soát và quản lý các hợp đồng mua bán. Lâp báo cáo quyết toán theo yêu cầu của Tổng Gíam Đốc và Giám đốc. Thực hiện việc nộp ngân sách cho nhà nước, kiểm tra, giám sát, báo cáo thu chi công nợ trong công ty.
Chỉ tiêu Năm So sánh
2015 201
6 7201 2018 9201 2015/2016 7 2016/201 2017/2018 2018/2019
Khóa luận tốt nghiệp Học viện Ngân Hàng Gỉai quyết các chính sách về đãi ngộ, thưởng, khen thưởng và kỷ luật của các nhân viên trong công ty. Ngoài ra phòng nhân sự còn phối hợp với các phòng ban trong công ty để lập kế hoạch cho nguồn nhân lực, theo dõi thông tin nhân viên công ty, đưa ra bản mô tả công việc cho từng vị trí.
S Phòng Chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ tư vấn, tiếp nhận và trả lời những
câu hỏi cũng như khiếu nại của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty, ngoài ra phòng chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ đúng như tên gọi của nó: chăm sóc khách hàng, gửi lời chúc và nhắn tin thông báo khách hàng được giảm giá sản phẩm khi đến ngày sinh nhật, điện thoại tham khảo ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty, lắng nghe và trả lời về những điều chưa ưng ý của khách hàng.
S Phòng Hành chính nhân sự thực hiện những công việc liên quan đến thủ tục
hành chính, điều phối các sự kiện, sắp xếp các cuộc họp, lưu trữ văn bản và hồ sơ của tất cả nhân viên tròn công ty.
S Phòng Kế hoạch cung ứng mang trong mình nhiều kỳ vọng trong việc quản lý
chuỗi cung ứng của công ty và việc thành lập phòng cung ứng mang tính chiến lược của công ty. Được hoạt động vào năm 2017, phòng kế hoạch cung ứng đã đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khối kinh doanh với CP hiệu quả nhất. Phòng kế hoạch cung ứng được xem là một mắt xích quan trọng không thể thiếu của công ty 3 Sơn.
Mỗi một Khối trong cơ cấu tổ chức đều là một mắt xích quan trọng trong công ty. Với sự đổi mới về cơ cấu tổ chức giúp 3 Sơn hoạt động linh hoạt và hiệu quả hơn từ đó giúp 3 Sơn ngày càng vững chắc và bước gần hơn với mục tiêu đã đạt ra.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần 3 Sơn giai đoạn 2015-2019
Bảng 2.1. kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần 3 Sơn giai đoạn 2015-2019
Đơn vị: Tỷ đồng
) ) h lệc (%) h lệc (%) DT BH và cung cấp DV 1 31,52 5 33,171 36,245 38,568 43,124 61,64 y y 3,0 74 y y 2,32 3 “ 6 y 4,55 6 11,8 Các khoản giảm trừ ~ 4,055 5,010 5,8 50 7,11 0 10,26 0 DT thuần (3=1-2) ~ 27,47 0 29,16 1 30,39 5 31,45 8 32,84 6 1,61 9 “ 6 y 1,2 34 y y 1,06 3 y4" 1,40 6 yy Giá vôn BH ~ 13,00 8 14,890 15,414 16,778 17,256 20,88 y y 1,5 24 y y 1,36 4 8,8 80,47 y8 " LN gộp về BH và cung cấp DV (5= 3-4) y 14,46 2 14,271 14,981 14,680 15,590 (0,191) 8,6 1 0,7 y y (0,301 ) 20,5 1 0,9 “6 y DT hoạt động tài chính ~ 6 ~ 86^^ 150 256 330 554 64 74, 4 6 10 70,6 74 28,9 4 22 67,8 CP tài chính ~ 9 Õ- 95- 103 13 3 160 5 y y 8 yy 30 29, 1 27 20,3 CP quản lý kinh doanh " y 1,000 1,050 201,2 001,3 601,7 5 0.0 5 7 0,1 “ 6 y 0,0 8 “ 6 y 0,4 6 35,4 CP BH ~ 6,046 6,350 6,6 98 296,1 004,1 40,30 5 480,3 y y (0,596 ) 9,28 (2,029) 49,5 LN thuần từ HĐKD (9=5+6-7- 8-9) “ ĩ õ 7,421 6,926 7,2 16 7,4 48 8,1 24 (0,495 ) y y 0,2 90 y y 0,32 2 y y 0,67 6 9,0 7 LN khác 670 850 1,2 00 1,3 25 1,5 00 0,18 0 26, 8 0,3 50 l ũ 0,12 5 10, 4 0,17 5 13, 2
Tổng LN kế toán trước thuế (12=10+11 ) 1 2 8,091 7,7 76 8,416 8,773 9,624 (0,315 ) 9,6 0,64 8,2 0,357 4,2 0,851 9,7 CP thuế thu nhập doanh 1 7 1,6182 1,5552 1,6832 1,7546 1,9248 (0,063) “ 9 7 " 0,128 “ 8 1 " 0,071 4 — 0,170 2 “9 1" LN sau thuế (14=12-