1.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE)
a. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện thực hiện năm bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 các yếu tố cơ hội và những nguy cơ chủ yếu. Kiểm tra xem nó có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của các doanh nghiệp hay không.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ như sau: Nếu là 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) theo từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố thực hiện phải bằng 1.0.
Bước 3: Phải xác định trọng số từ 1 - 4 cho từng yếu tố. Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 chính là phản ứng trên trung bình. Tiếp theo 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số của nó để xác định được điểm số của các yếu tố.
19
Bước 5: Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu tố. Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận.
Cách đánh giá ma trận EFE
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp (quốc tế, quốc gia, ngành). Cho điểm từ 0 - 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng. 1 = Doanh nghiệp ít phản ứng. 2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình. 3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình. 4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt. (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = X
Các yếu tố thuộc môi trường kinh
doanh nội bộ
doanh nghiệp Mức độ quantrọng
Phân loại
Điểm quan trọng
b. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng được ma trận IFE cần trải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ản định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
21
(1 (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp. Cho điểm từ 0 - 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng. 1 = Điểm yếu quan trọng nhất. 2 = Điểm yếu nhỏ nhất. 3 = Điểm mạnh nhỏ nhất. 4 = Điểm mạnh lớn nhất. (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = Y
Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) Thách thức (T)
(Quản trị chiến lược - NXB Đại học KTDQ - 2015)
1.4.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO).
22
Cao
Độ tăng trường
Dấu hỏi Ngôi sao
Thi Trường Chó mực Bò sữa
Thấ p
(1) Chiến lược SO: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
23
(4) Chiến lược WT: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản.
1.4.3. Ma trận BCG
MA TRẬN BOSTON Ả
Thấp Thị phần Cao
Hình 1.1. Ma trận BCG
Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản
phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này. Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều.
Ngôi sao: Nằm trên vị trí cao của trục tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản
phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem
hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song
lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là rơi vào tình
trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã nêu ra những cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, các công cụ sử dụng cho công tác hoạch định này, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và các bước hoạch định chiến lược. Qua đó, với cơ sở nền tảng lý thuyết để tiến hành phân tích thực trạng công tác hoạch định tại CTCP Vệ sinh môi trường Đô Thị Hà Nội ở chương 2.
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VỆ SINH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty
Tên công ty: CÔNG TY CP VỆ SINH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI Tên giao dịch: HA NOI URBAN ENVIRONMENTAL HYGIENE JOINT STOCK COMPANY
Trụ sở chính: Số 38 - Ngõ 71 - Hoàng Văn Thái - Thanh Xuân - Hà Nội. Chi nhánh:
- Số 14 Cao Bá Quát - Điện Bàn - Ba Đình - Hà Nội. - Số 85B Láng Hạ - Chợ Dừa - Đống Đa - Hà Nội.
Điện thoại: 84435654244 - 84435654479 - 84438538221 Fax: 84435654479 Mã số thuế: 0101291228 Email: moitruongdothihanoi@yahoo.com Website: www.moitruongdothihanoi.com Ngành nghề kinh doanh:
- Dịch vụ thu gom, vận chuyển rác thải, chất thải, phân bùn; - Xây dựng, sửa chữa nhà cửa, công trình vệ sinh;
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi; - Buôn bán phân bón vi sinh tổng hợp;
- Xử lý chất thải công nghiệp;
- Xử lý nước thải bằng công nghệ sinh học;
- Buôn bán, cho thuê các thiết bị về vệ sinh môi trường; - Xây mới, cải tạo, chống thấm nhà vệ sinh;
- Thông tắc, bơm hút bể phốt, đường cống ngầm;
Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội được thành lập từ năm 1996 với tên là Công ty Kỹ thuật Vệ sinh môi trường Đô thị. Sau năm 2002, công ty đã đổi tên là Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội.
Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn đầu của thời kỳ hiện đại hóa, khi vấn đề vệ sinh môi trường dần được coi trọng, doanh nghiệp đi đầu tiên phong trong lĩnh vực vệ sinh môi trường sử dụng các loại phương tiện xe ép và gom rác nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và tiết kiệm sức lao động.
Giai đoạn 2001-2010 là giai đoạn ổn định. Không ngừng hoàn thiện bộ máy nhân sự đặc biệt với đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm, chuyên môn, trách nhiệm, tâm huyết, cần cù, tay nghề cao, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ giữ cho thủ đô Xanh - Sạch - Đẹp mang lại nhiều giá trị, lợi ích cho xã hội và doanh nghiệp.
Giai đoạn 2011 đến nay, tập trung phát triển ngành mũi nhọn sản xuất và buôn bán phân bón vi sinh tổng hợp. Công ty luôn đề cao việc đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại đạt chuẩn nhằm nâng cao chất lượng phục vụ vệ sinh môi trường, đời sống của người dân trên địa bàn thành phố Hà Nội. Bên cạnh đó, với nhà máy sản xuất phân bón vi sinh hữu cơ tổng hợp tại khu công nghiệp Đan Phượng - Huyện Đan Phượng - Hà Nội để phục vụ cho nông nghiệp. Luôn gắn liền lợi ích của người nông dân và công ty với nhau, phục vụ cho người nông dân.
2.1.2. Cơ câu tổ chức và bộ máy nhân sự của công ty
Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội với quy mô vừa và nhỏ đứng đầu là chủ tịch HĐQT cũng như giám đốc doanh nghiệp nắm mọi quyền quyết định trong công ty, các phòng ban với chuyên môn nghiệp vụ nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức
a. Chủ tịch HĐQT - Giám đốc
Chủ tịch HĐQT - Giám đốc: Ông Trịnh Xuân Lưu - ĐT: (04)3853221
Giám đốc điều hành, ra quyết định và là người sẽ chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty theo quyết định của hội đồng quản trị, điều lệ công ty, hợp đồng lao động, tuân thủ theo pháp luật.
b. Phòng kinh doanh
Thực hiện các hoạt động kinh doanh, lên kế hoạch, liên hệ, tư vấn khách hàng, tìm kiếm thị trường, gặp mặt trực tiếp về các dự án nhằm đem lại doanh số và thuyết phục khách hàng.
c. Phòng tài chính - kế toán
Tổ chức, xây dựng và quản lý bộ máy kế toán. Thực hiện các công tác hạch toán, lập và gửi báo cáo tài chính, xây dựng các phương án tài chính của công ty, xây dựng các kế hoạch và xác định nhu cầu vốn để đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
d. Phòng tổ chức lao động
Đảm nhiệm hoạt động đào tạo nhân sự, bố trí sử dụng nguồn nhân lực và tuyển dụng. Xây dựng các chính sách nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực và môi trường làm việc. Đảm bảo thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp với người lao động, tập trung và liên tục nâng cao trình độ tay nghề và hiệu quả của công việc.
__________CHỈ TIÊU__________ Mã số 2017 2018 2019 2020 ______________1______________ 2 4 5 6 7 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 62.729,3 5 45.794,98 30.183,8 7 28.245,30
2. Các khoản giảm trừ doanh
thu 2 25,31 0 0 0
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10= 01-02) 10 62.704,0 4 45.794,98 30.183,8 7 28.245,30 4. Giá vốn hàng bán 11 48.253,6 1 40.993,91 5 24.191,3 24.352,12 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 20 14.450,4 4 4.801,07 5.992,5 2 3.893,1 8
6. Doanh thu hoạt động tài
chính 21 1,12 1,64 1,03 0,86 7. Chi phí tài chính 22 1.213,2 1 1.624,49 1.689,6 1 1.128,6 3
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 _____
0_ _____0_ _____0_ _____0_
8. Chi phí quản lý kinh doanh 24 12.778,2
4 2.723,45 6 4.164,5 0 3.102,6 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 30 460,1 0 454,77 139,3 7 -337,19 10. Thu nhập khác 31 _________ 0_ __________ 0_ 4.545,4 5 818,7 4 11. Chi phí khác 32 _________ 0_ 79,77 2.950,3 2 265,2 3 12. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 0 -79,77 1.595,1 4 553,5 1
13. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế (50 = 30 + 40) 50 460,1 0 375 1 1.734,5 2 216,3 14. Chi phí thuế TNDN________ 51 92,02 _________ 75 346,9 0 43,26
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50 - 51) 60 368,0 8 300 1.387,6 1 173,0 6 e. Phòng hành chính
Tổ chức cuộc họp, đảm nhiệm các công việc liên quan văn thư, quản lý website công ty, lưu trữ hồ sơ thủ tục, vấn đề về con dấu, pháp lý, đảm bảo vấn đề an ninh trong cơ quan.
f. Phòng XDCB
Hỗ trợ Giám đốc trong hoạt động xây dựng cơ bản, đảm bảo cơ sở vật chất, kế hoạch nâng cấp, đáp ứng môi trường làm việc, sử dụng một cách hiệu quả các công trình xây dựng của công ty.
29
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2020