5. Kết cấu của luận văn
4.2.2. Đổi mới cơ chế đào tạo, bồi dưỡng
Công tác đào tạo, bồi dưỡng được NHNN đặc biệt quan tâm, hàng năm NHNN đã tổ chức nhiều lớp học nhằm hoàn chỉnh kiến thức, nâng cao trình độ. Tuy nhiên việc đào tạo chưa mang lại hiệu quả thiết thực. Để đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập quốc tế đòi hỏi mỗi cán bộ, công chức không ngừng học tập, nâng cao trình độ, việc đạo tạo phải đi sâu về chất và lượng; cơ chế đào tạo, bồi dưỡng cũng cần phải đổi mới. cụ thể:
- Rà soát, đánh giá đúng trình độ đội ngũ cán bộ, công chức và công tác đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian qua. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể theo từng năm. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ và nhu cầu thực tiễn, Chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cụ thể, phù hợp với từng chức danh, ngạch, bậc; quan tâm đào tạo cán bộ trẻ, cán bộ nữ. Đồng thời chú trọng việc đào tạo chuyên sâu sau đại học. Có chính sách thu hút cán bộ có trình độ, sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi, những người có thâm niên công tác và có trình độ chuyên môn phù hợp về công tác tại Chi nhánh.
- Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phải gắn với việc bố trí, sử dụng; tránh tình trạng đào tạo không đúng chuyên ngành, chuyên môn nghiệp vụ. Người đứng đầu cơ quan, đơn vị phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ. Phải quản lý chặt chẽ cán bộ cử đi học, chấm dứt việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc tuyển dụng trước, đào tạo sau. Phải tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong khâu nâng ngạch, bổ nhiệm các chức vụ lãnh đạo, quản lý. Đây chính là động lực thúc đẩy sự phấn đấu nâng cao năng lực của công chức, khắc phục được tình trạng trì trệ của một số ít cán bộ, công chức . Nghiên cứu, từng bước vận dụng hình thức thi theo vị trí, chức danh lãnh đạo như Trưởng, phó các phòng chuyên.
- Cần có chế độ đãi ngộ khuyến khích CBCC tích cực tham gia học tập. Tuy nhiên, chủ trương tích cực này cần được xây dựng và thực hiện một cách nhất quán, như: chế độ trợ cấp học phí, nhà ở, chế độ trợ cấp hàng tháng và đặc biệt là chính sách sử dụng sau khi đào tạo, ví dụ có thể đề bạt, nâng ngạch hoặc thay đổi vị trí cao hơn sau khi đào tạo để khuyến khích phát triển đội ngũ này.
- Xác định đúng vị trí việc làm để xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng để trách việc đào tạo tràn lan, hình thức không hiệu quả, gây lãng phí.
- Nâng cao chất lượng đào tạo, đổi mới nội dung, chương trình, phương pháp. Cần có những biện pháp khuyến khích cán bộ, công chức nâng cao trình độ ngoại ngữ để có cơ sở nâng cao trình độ sau đại học và giao tiếp được với người nước ngoài.
Tăng cường phối hợp, liên kết với các trung tâm đào tạo, viện, trường để đa dạng hóa loại hình đào tạo, bồi dưỡng. Kết hợp giữa đào tạo chính quy tập trung với đào tạo tại chức, giữa ngắn hạn với dài hạn, giữa trong nước và ngoài nước, giữa đào tạo ở trường lớp với đào tạo qua thực tiễn.
- Hàng năm tổ chức thi để đánh giá chất lượng công chức, nếu công chức nào không đáp ứng được vị trí làm việc thì chuyển vị trí khác hoặc cho thôi
việc. Đây là việc làm hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng công chức, nó đòi hỏi mỗi cán bộ công chức luôn phải cố gắng học tập và trao dồi kiến thức.
- Ngoài việc học tập tại các trung tâm đào tạo, Chi nhánh cần tăng cường mở các buổi tạo đàm theo các chủ đề để tăng khả năng thuyết trình; tổ chức trao đổi, hướng dẫn nghiệp vụ ngay trong quá trình làm việc của một số người có kinh nghiệm tại nội bộ Chi nhánh
4.2.3.Hoàn thiện cơ chế sử dụng đội ngũ cán bộ công chức
Để phát huy hiệu quả sử dụng đội ngũ CBCC của NHNN cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện chính sách bố trí sử dụng đối với CBCC. Việc đổi mới và hoàn thiện phải đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau:
- Việc bố trí sử dụng CBCC phải phát huy được năng lực, sở trường, chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề đào tạo của từng cá nhân, đem lại cảm giác hài lòng, nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích sự hăng say, nỗ lực của mỗi người trong thực hiện công việc được giao.
- Chính sách bố trí sử dụng CBCC phải tạo sự ổn định công việc một cách tương đối theo hướng chuyên môn hoá nhằm phát huy năng lực, sở trường của từng CBCC. Mặt khác, phải thường xuyên quan tâm xem xét bổ sung, điều chỉnh công việc một cách hợp lý hoặc phân công, bố trí lại, luân chuyển giữa các Phòng, bộ phận để tránh sự nhàm chán, tăng sự hứng thú, phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc cao nhất cho từng CBCC thực hiện tốt công việc được giao.
- Khi giao nhiệm vụ, công việc cho CBCC phải gắn trách nhiệm với quyền hạn, thẩm quyền nhất định đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao.
- Trong bố trí sử dụng cần tạo điều kiện và cơ hội phát triển bình đẳng cho mọi CBCC. Cơ hội phát triển của CBCC là những khả năng thăng tiến có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong Chi nhánh. Khi người CBCC nhìn nhận được những cơ hội thăng tiến trong công việc, thì có động lực làm việc mãnh mẽ để đạt những mục đích của mình.
- Khi tuyển dụng vào làm việc ở vị trí nào, cần trình độ chuyên môn nào thì nên bố trí làm việc ở vị trí cần trình độ chuyên môn ấy, tránh việc sau một thời gian sau khi hoàn thiện các văn bằng chứng chỉ lại bố trí nhiệm vụ khác hay chuyển ngạch khác (ví dụ, đặc biệt quan tâm ngạch nhân viên lên chuyên viên)
- Cần có biện pháp kiên quyết hoặc không sử dụng đối với những cán bộ công chức trì trệ, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công tác.